淺談民生銀行濟(jì)南分行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

盧寶斐

【摘要】伴隨金融國際化的不斷發(fā)展，資本外流成為一種趨勢，在此基礎(chǔ)上，金融投資的風(fēng)險(xiǎn)性也在持續(xù)增加。為了加強(qiáng)對資本風(fēng)險(xiǎn)的管控，越來越多的專家學(xué)者加入了金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究行列。金融風(fēng)險(xiǎn)主要分為市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對于商業(yè)銀行的經(jīng)營管理而言具有十分重要的影響，引起了很多研究者的關(guān)注與重視。在目前的研究領(lǐng)域中，國內(nèi)涉及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究還處于起步階段，沒有形成比較完善的理論，也沒有出現(xiàn)科學(xué)化的檢測和管控模式，這一點(diǎn)在一些民營銀行中有著深刻體現(xiàn)，民生銀行濟(jì)南分行也就開始進(jìn)入到了研究視野中來。在本文的研究過程中，筆者將以中國民生銀行濟(jì)南分行作為研究對象，對于風(fēng)險(xiǎn)管控體系不完善、風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足、信息化化水平較低、風(fēng)險(xiǎn)管理理念薄弱、內(nèi)控體系不完善、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)機(jī)制不完善等一系列問題進(jìn)行分析，提出針對性地的發(fā)展策略，以期待能夠推動民生銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升。

【關(guān)鍵詞】民生銀行 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 策略

一、民生銀行濟(jì)南分行概述

中國民生銀行濟(jì)南分行是總行直屬的一級分行。自2001年成立以來，積極為廣大客戶提供系列化的金融產(chǎn)品和個(gè)性化的金融服務(wù)，全力打造民生銀行品牌，取得了很好的業(yè)績。在創(chuàng)建之初，民生銀行濟(jì)南分行的基礎(chǔ)比較差，沒有太多有經(jīng)驗(yàn)的管理者，面對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，往往出現(xiàn)很多缺陷。為了推動自身業(yè)務(wù)發(fā)展，該行加大了業(yè)務(wù)監(jiān)管力度，并且從自身實(shí)際出發(fā)，持續(xù)提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，做好思想建設(shè)工作，加大體制建設(shè)力度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化發(fā)展，實(shí)際收益比較明顯。盡管如此，民生銀行濟(jì)南分行同國際著名銀行之間依然存在較大差距，沒有形成比較完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體制。特別是民生銀行濟(jì)南分行的建設(shè)時(shí)間比較短，沒有形成良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，在實(shí)際管理過程中，出現(xiàn)了很多不必要的缺點(diǎn)問題。

二、民生銀行濟(jì)南分行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱、理念陳舊。

民生銀行濟(jì)南分行尚未對風(fēng)險(xiǎn)管理給予足夠的重視，一方面，基層業(yè)務(wù)人員不能夠正確看待風(fēng)險(xiǎn)，在追求個(gè)人利益時(shí)，忽視風(fēng)險(xiǎn)因素，甚至認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)會阻礙其業(yè)務(wù)的開展。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理人員對市場、風(fēng)險(xiǎn)和效率的認(rèn)識不夠充分，簡單認(rèn)為控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)減少業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的減少阻礙民生銀行的發(fā)展，反而降低了風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。此外，在風(fēng)險(xiǎn)管理理念上，尚未對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給予足夠重視，在風(fēng)險(xiǎn)管理上缺乏差異化觀念，采取一刀切的管理方法，忽視了不同業(yè)務(wù)間的風(fēng)險(xiǎn)差異。

（二）缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。

民生銀行濟(jì)南分行在長期的經(jīng)營過程中雖然能夠積累大量風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，但很難形成全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。一是對已經(jīng)形成的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、行為標(biāo)準(zhǔn)尚未提升到文化層面，沒有進(jìn)行總結(jié)和提煉。二是各級分行負(fù)責(zé)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好對當(dāng)?shù)胤中酗L(fēng)險(xiǎn)管理政策影響較大，不同地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管理理念不一致，使得總行風(fēng)險(xiǎn)管理政策難以貫徹實(shí)施。三是風(fēng)險(xiǎn)管理的文化尚未落實(shí)到制度層面。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)尚不健全。

整體看，民生銀行濟(jì)南分行雖然設(shè)立了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)構(gòu)，但在各級支行，風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)較為薄弱。獨(dú)立性上，風(fēng)險(xiǎn)管理部門對分行管理部門僅有業(yè)務(wù)管理權(quán)限，分行風(fēng)險(xiǎn)管理部門的獨(dú)立性難以得到保證。集中性上，各業(yè)務(wù)部門僅對自身風(fēng)險(xiǎn)控制負(fù)責(zé)，缺乏整體風(fēng)控能力。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理流程較為陳舊。

新的市場形式對民生銀行濟(jì)南分行在客戶細(xì)分、差別服務(wù)和專業(yè)管理能力提出新的挑戰(zhàn)，但是大多數(shù)民生銀行濟(jì)南分行目前還相對比較落后，一是“以客戶為中心”的理念落實(shí)不到位，缺乏在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上實(shí)行差別化業(yè)務(wù)流程；二是業(yè)務(wù)盡職調(diào)查深度不夠，產(chǎn)品、服務(wù)方式單一，側(cè)重于價(jià)格競爭；三是過于強(qiáng)調(diào)信貸、審批、風(fēng)控人員權(quán)責(zé)分離，團(tuán)隊(duì)合作不足，內(nèi)部信息部隊(duì)稱嚴(yán)重；四是風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重事后監(jiān)控，未能實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)源頭和過程控制，缺乏風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)動態(tài)平衡。

三、民生銀行濟(jì)南分行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

1、實(shí)行集中、統(tǒng)一的銀行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

基于目前銀行風(fēng)險(xiǎn)管理所出現(xiàn)的一系列問題，民生銀行濟(jì)南分行應(yīng)該建立一個(gè)集中的管理制度，進(jìn)而提升競爭能力，實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展，并且應(yīng)該具有風(fēng)險(xiǎn)管理功能，對銀行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中化的管理控制，此外應(yīng)該在董事會之中建立一個(gè)首席風(fēng)險(xiǎn)官。其工作職能就是協(xié)助銀行行長以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行銀行風(fēng)險(xiǎn)的全面綜合管理，規(guī)避銀行潛在的風(fēng)險(xiǎn)。主要的實(shí)施有如下幾點(diǎn)；

第一、董事會建立專職風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)構(gòu)，對銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度、系統(tǒng)以及相關(guān)的計(jì)量模型等進(jìn)行集中管理。

第二、下屬分行建立風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)職位，主要負(fù)責(zé)對分行所存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的管理。并且直接向銀行的首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)。

第三、每個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具有一定的獨(dú)立性，根據(jù)相關(guān)程序進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的建立，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的風(fēng)險(xiǎn)管理。

實(shí)行集中、統(tǒng)一的銀行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

2、建立內(nèi)控制度，完善銀行內(nèi)部控制

我們從當(dāng)前民生銀行濟(jì)南分行的實(shí)際狀況出發(fā)，提議銀行應(yīng)該從下列幾點(diǎn)措施進(jìn)行處理完善；第一、對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的建設(shè)。當(dāng)前濟(jì)南分行在監(jiān)督管理方面僅存在稽核部門，而企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)也是依靠稽核部門進(jìn)行工作，這樣就會出現(xiàn)一些工作失誤或者是投機(jī)行為的發(fā)生。所以建立銀行應(yīng)該對內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行單獨(dú)部門的建立，保證其獨(dú)立權(quán)利，并且監(jiān)督工作直接向銀行董事會負(fù)責(zé)，避免其它部門的干預(yù)。第二、對部門的管理權(quán)力進(jìn)行合理有效的分化，對濟(jì)南分行當(dāng)前的工作職位以及職責(zé)進(jìn)行明確的分工，這樣就能夠規(guī)避某個(gè)部門權(quán)力過大的現(xiàn)象發(fā)生。比如說，民生銀行的主要業(yè)務(wù)之一就包括了貸款，想要避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生那么就應(yīng)該將銀行貸款的審批以及辦理部門進(jìn)行合理的區(qū)分管理。第三、建立應(yīng)急預(yù)警體制，如果出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，那么事后彌補(bǔ)就已經(jīng)晚了，因此應(yīng)該建立一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體制，并且建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警計(jì)劃，這樣能夠?qū)y行的風(fēng)險(xiǎn)控制在極小的范圍之中，進(jìn)而提升了濟(jì)南分行內(nèi)部損失的消化能力。

3、建立合理有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

（1）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別與評價(jià)機(jī)制

公司內(nèi)部管理的良好效果的前提是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別可以從其產(chǎn)生的原因入手，可以從業(yè)務(wù)的操作流程中追蹤風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)線和管理環(huán)節(jié)中處處存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的識別尤為重要。對風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)是建立在有效的風(fēng)險(xiǎn)識別基礎(chǔ)之上的。巴塞爾委員會認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)吸取世界先進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，對各個(gè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和制度深入研究分析后總結(jié)出與銀行自身情況相符合的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)并利用。民生銀行濟(jì)南分行應(yīng)該開發(fā)一套風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包含銀行識別、評價(jià)和監(jiān)測等有效的預(yù)警機(jī)制，并對各環(huán)節(jié)設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，加強(qiáng)機(jī)制的可行性和執(zhí)行力，以便采取相應(yīng)的措施。

（2）建立信息溝通與傳遞機(jī)制

信用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和市場財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相互加強(qiáng)和影響，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中加強(qiáng)信用部門和市場部門之間的溝通和聯(lián)系，對共同避免風(fēng)險(xiǎn)的誘發(fā)有重要作用。同時(shí)，民生銀行濟(jì)南分行可以根據(jù)銀行自身的特點(diǎn)，加強(qiáng)上級領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，通過建立和完善員工的舉報(bào)制度，發(fā)動一線員工的積極性，增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識，可以使銀行在信息傳遞完善的基礎(chǔ)上吸收更多的信息，使風(fēng)險(xiǎn)在誘發(fā)之前被制止。銀行業(yè)最重大的一個(gè)銀行倒閉事件——巴林銀行的倒閉，很大程度上是因?yàn)樾畔贤ㄅc傳遞機(jī)制不完善導(dǎo)致的。

4.提升員工風(fēng)險(xiǎn)管理理念，構(gòu)建良好企業(yè)文化

一是強(qiáng)化思想政治教育上的工作，加強(qiáng)員工違規(guī)違紀(jì)處置的暫行規(guī)定的相關(guān)教育，加速提升員工思想作風(fēng)上的建設(shè)，樹立其工作態(tài)度以及職業(yè)上的操守，對于員工平日活動的行為當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)其建設(shè)合理的人生觀與價(jià)值觀，認(rèn)真的對自身的崗位職責(zé)與義務(wù)加以執(zhí)行，對于可能會產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及案件的思想源頭與行為源頭加以遏制。第二就是對員工業(yè)務(wù)素質(zhì)加以提升，繼續(xù)使用集中學(xué)習(xí)和以會代訓(xùn)以及自我學(xué)習(xí)相互結(jié)合的形式，有針對性的去進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)工作，進(jìn)行好業(yè)務(wù)技能上的檢查與考核，令員工能夠?qū)Ρ旧韺I(yè)規(guī)范與操作技能加以強(qiáng)化，在業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理的時(shí)候真正的按照規(guī)章制度去進(jìn)行。三是強(qiáng)化文化建設(shè)。使用案例教育等方式，強(qiáng)化對干部員工在文化教育上的規(guī)定，令其可以在反面教育上明確違規(guī)違紀(jì)為個(gè)人以及家庭還有單位造成的嚴(yán)重上海，使其外在約束以及自我約束上加以融合，在全行建設(shè)人人合規(guī)、合規(guī)從高層做起、合規(guī)締造價(jià)值的主要思想。