淺談企業(yè)績效薪酬激勵機制的構建

殷君

【摘要】績效薪酬激勵機制在企業(yè)的運營過程中占據(jù)著重要的地位，充分發(fā)揮績效薪酬激勵機制的作用能夠加強員工對企業(yè)的忠誠度，對提升企業(yè)員工工作效率與工作質量有很大的幫助，從根本上促進了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

【關鍵詞】企業(yè)績效薪酬體系；激勵機制

前言

企業(yè)能否建立起完善的薪酬激勵機制與體系，將直接影響到其生存與發(fā)展。如何使企業(yè)中薪酬與激勵工作行之有效，如何讓企業(yè)的薪酬投資帶來滿意的激勵效果，從而提高企業(yè)整體的競爭力和凝聚力是建立科學合理的薪酬激勵機制與體系的初衷。建立科學合理的薪酬激勵機制與體系對于公司具有相當?shù)闹匾裕膬?yōu)劣會影響整個企業(yè)的發(fā)展。因此，探討和研究薪酬激勵體系設計的理論和實踐同題對企業(yè)來講都是至關重要的。

一、績效薪酬的相關概述

（一）績效薪酬

績效薪酬（Performance Related Pay），就是以員工個人或團隊的績效水平、績效表現(xiàn)為計發(fā)薪酬的基礎和標準。員工按照自己或自己所在團隊所創(chuàng)造的績效來獲取薪酬，由于其數(shù)量上的不確定，因而被稱為“可變薪酬”；由于具有很強的激勵效果，因而也被稱為“激勵薪酬”。但是由于它的本質屬性是根據(jù)績效來支付薪酬，因而被系統(tǒng)性的稱謂“績效薪酬”。

（二）績效薪酬可以分為兩大部分，即業(yè)績薪酬和激勵薪酬。

其中，業(yè)績薪酬是指根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)來確定績效薪酬，通常所說的月度/季度獎金、一次性獎勵等就屬于業(yè)績薪酬的范圍。業(yè)績薪酬一般是根據(jù)員工已經完成的績效來進行激勵的，具有事后性，員工事先并不知道自己能夠享受到的激勵程度業(yè)績薪酬在設計過程中的難點就在于如何設計科學合理的績效評價標準，因為只有評價合理公正，業(yè)績薪酬才具有說服力。激勵薪酬是指根據(jù)績效評價的結果，支付給員工的組合的薪酬形式，旨在激勵員工更加努力的提高績效水平。我們通常談到的股票期權激勵以及收益分享計劃、利潤分享計劃等就屬于激勵薪酬的內容。激勵薪酬則是對員工還未創(chuàng)造的績效成果進行事先的激勵，它對員工具有一定的導向作用。

（三）績效薪酬管理體系的發(fā)展現(xiàn)狀

績效薪酬管理體系中涵蓋了企業(yè)各項薪酬內容，企業(yè)能夠通過對員工工作效率與工作質量的評定，確定員工所得薪酬，從理論的角度來看，企業(yè)員工有多少付出就會多少回報。但是，在企業(yè)實際的人力資源管理過程中卻經常忽視績效薪酬管理體系的重要性，績效薪酬管理體系過于凌亂，無法對員工的工作情況進行正確的評定，經常會出現(xiàn)企業(yè)員工的付出與回報不成正比的情況，長此以往，這種現(xiàn)象會導致員工心理對企業(yè)的不滿，大大降低了員工對企業(yè)忠誠度與工作的熱情，不僅不會降低員工的工作質量和工作效率，還會產生大量的人才流失，嚴重阻礙了企業(yè)的建設與發(fā)展。

（四）我國企業(yè)績效薪酬管理的必要性

現(xiàn)階段的市場經濟形勢屬于一種交換經濟，企業(yè)員工付出勞動來交換與之相對應的薪酬，只有付出的勞動與薪酬成正比的情況下，才能促進企業(yè)經濟建設的和諧發(fā)展，如果二者之間出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，對企業(yè)、市場的經濟發(fā)展都是一種阻礙。由此可見，加強對企業(yè)績效薪酬的管理，制定完善的績效薪酬管理體系是非常必要的。將激勵機制與績效薪酬管理體系相結合是提高員工工作熱情的有效手段，因為員工的工作情況與績效相關，而績效有直接決定著員工的薪酬，因此，不管從哪一個角度來看，員工都會積極的去完成工作，從而提高自己的經濟收益。但是，如果不管員工付出多少倍的努力，其薪酬都與績效不相符合，不僅不能對員工起到激勵的作用，還會造成人才的流失，由此可見，將激勵機制與績效薪酬管理體系相結合對企業(yè)的經濟發(fā)展有著積極的意義。

二、企業(yè)績效薪酬激勵機制存在的問題

（一）激勵意識十分淡薄

優(yōu)秀的高層管理人員、核心技術人員對企業(yè)的發(fā)展具有帶領和指引的作用，因而企業(yè)十分重視對高層管理人員和核心技術人員的激勵，并采用了各種手段來激勵和留住這些優(yōu)秀人才。但對在企業(yè)中規(guī)模數(shù)量最大并且占據(jù)主導地位的基層員工，卻未充分意識到其作為人力資源的重要性，很多企業(yè)認為基層員工工作的技術含量低、所創(chuàng)造的價值小，并且基層員工數(shù)量龐大，對其進行激勵會造成生產成本的大幅提升，因而不重視對其工作積極性的激勵，對基層員工工作積極性低、流動率過高等現(xiàn)象視而不見。

（二）分配上的平均主義

我國企業(yè)的薪酬分配方面受傳統(tǒng)思維方式的影響比較嚴重，普遍存在著“分配上的平均主義”現(xiàn)象，企業(yè)薪酬分配與現(xiàn)階段的市場經濟形勢脫軌，無法對員工的工作價值進行準確的評估。而這種實現(xiàn)會導致企業(yè)內薪酬層級差距較小，員工的工作能力、專業(yè)知識在工作過程中都得不到充分的展現(xiàn)，雖然表面上看起來一團和氣，但是隨著時間的推移，人才流失的現(xiàn)象會越來越嚴重。

（三）績效考核制度不完善

績效考核制度的不完善表現(xiàn)為企業(yè)未能真正的做到按績效來支付薪酬，主要表現(xiàn)為兩種情況：一種情況是未建立與薪酬制度相聯(lián)系的績效考核體系，績效評價結果和薪酬支付情況不掛鉤，績效考核僅僅是個形式，并沒有將結果運用到員工薪酬數(shù)目的計算標準方面，績效薪酬方面一般采用的就是月度獎金的方式，但獎金的數(shù)目與員工的個人績效、部門績效基本沒有聯(lián)系，而是采用全員統(tǒng)一數(shù)目的獎金額或是按照工作年限或職位定不同的獎金額度；另一種情況是雖然做到將薪酬與績效評價結果掛鉤，但在績效考核的過程中，存在考核指標設計不合理，考核過程暗箱操作、缺乏透明度等問題，導致績效評價的結果不能公平準確的反應出員工真實的績效水平，從而使得與這種績效評價相聯(lián)系的績效薪酬也沒有真正按照績效價值支付薪酬。以上兩種情況都會使員工產生干多干少一個樣的心理，使員工喪失積極性，不利于績效水平的提高，也會使績效水平高的員工認為自己的價值沒有得到認可，從而造成優(yōu)秀員工的流失。

（四）缺少制度保障

績效薪酬相對具有較強的靈活性，可以跟隨員工個人或所在團隊的實際績效水平的變化而波動，因而企業(yè)在管理上往往隨意性很大，這種隨意性也可以分為兩種情況。一種情況是組織內關于績效薪酬的具體實施方案沒有完善的規(guī)章制度可以遵循，各種績效薪酬方案的實施都依照老板個人的行事風格進行獎懲；另一種情況是，規(guī)章制度體系是一紙空文，制度的執(zhí)行因人而異，賞罰標準不統(tǒng)一，獎幅輕懲度大，承諾多兌現(xiàn)少，缺乏制度性和嚴肅性。這種管理上的隨意性，臨時性，容易使員工產生不公平的感覺，不僅不能起到激勵作用，反而會使員工對績效薪酬的實施帶有一定的抵觸情緒，不利于績效薪酬體系的順利運行。

三、基于激勵理論的啟示構建績效薪酬

（一）需求層次理論

需求層次理論（Mallow′S hierarchy of needs）是由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在其論文《人類激勵理論》中首次提出的，它屬于內容型激勵理論的范疇。它從人的需要出發(fā)研究人的行為，為現(xiàn)代企業(yè)管理指出了能夠調動員工積極性的方向和內容。馬斯洛認為，人們的需求從低到高可以分為五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現(xiàn)需求，這五個層次的需求如同階梯一樣（如下圖），只有滿足了低層次的需求，才會向高一層次的需求發(fā)展。

對企業(yè)員工績效薪酬體系構建的啟示：如果績效薪酬的變動幅度使它無法滿足員工基本生活等低層次需求，它的激勵效果就不復存在了，因而在設計績效薪酬時，必須要根據(jù)每個員工不同的需求層次，合理安排績效薪酬與基本工資的比例關系。

（二）雙因素理論

雙因素理論（Two Factor Theory）是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格通過對匹茲堡地區(qū)的11個工商業(yè)機構中的200位會計師和工程師進行調查的基礎上提出來的。赫茨伯格認為，不滿意的對立面應該是沒有不滿意，而滿意的對立面則是沒有滿意。那些沒有使員工產生不滿情緒的因素，只是使員工達到了沒有不滿的狀態(tài)，它們屬于保健因素；而那些使沒有滿意的員工變滿意的因素才是激勵因素，才具有激勵效果。保健因素屬于維持因素，它并不會使員工更加積極努力的工作，激勵因素才會激發(fā)員工的工作熱情。但并不是說保健因素不重要，在雙因素理論中，它處于基礎地位，我們要想調動員工的積極性，首先就得要注意保健因素，雖然保健因素或者稱其為維持性因素具備了并不能激發(fā)員工產生較高的績效，但如果缺乏這類型的因素，便會對員工的行為產生阻礙的影響，只有充分發(fā)揮保健因素的作用，才使員工不至于產生不滿意的情緒，只有這樣才能更大程度的調動員工的積極性。

對企業(yè)員工績效薪酬體系構建的啟示：首先，在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系中，像基本工資、福利等保健因素的水平必須足夠高，足以滿足員工的基本生活需求，使員工不會產生不滿意的情緒，這樣靈活性較強的績效薪酬的激勵效果才會更強。針對基層員工來看，由于其對滿足基本生活的需求更強烈，因而要特別注意基本工資與績效薪酬的比例關系，切不可將績效薪酬比例設計過高，并且在績效薪酬體系內部要適當提高業(yè)績加薪、月度/季度獎金等形式的比例；其次，在績效薪酬體系設計的過程中，應注意將績效薪酬與員工的被認同需求、被尊重需求、成就需求聯(lián)系起來，讓績效薪酬的形式更能體現(xiàn)基層員工個人的價值，這樣更能發(fā)揮績效薪酬的激勵效果；再次，績效薪酬體系中的股票期權計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃等通常來說具有更強的激勵作用，而業(yè)績加薪由于其最終變?yōu)榱嘶竟べY的一部分，轉換為了保健因素，其激勵效果是微乎其微的。而針對基層員工來說，由于其主導需求的特殊性，股票期權計劃、利潤分享計劃對其的激勵作用相對較弱。

（三）公平理論

公平理論（Equity Theory）是由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯于1965年在其發(fā)表的《在社會交換中的不公平》一文中所提出的。亞當斯認為薪酬水平的高低雖然會在一定程度上達到激勵員工的作用，但薪酬分配的公平合理性才是激勵員工的本質因素。公平包括橫向的公平和縱向的公平。橫向的公平指員工感覺自己獲得的報酬與其所付出的努力之間的比例同處于同一水平的其他人相同時，員工才會感到公平、滿意；而縱向公平是指員工將自己現(xiàn)階段的回報與所付出的努力之間的比例同自己過去的比例進行比較，如果相同，員工才會感到公平。員工只有感覺被公平公正的對待，才會愿意繼續(xù)努力的工作，積極的提高自己的工作績效。

對企業(yè)員工績效薪酬體系構建的啟示：在進行績效薪酬體系的設計時，必須處處體現(xiàn)公平的原則。首先，在體系的搭建上必須與員工的績效緊密聯(lián)系，以體現(xiàn)出差別化；其次，在對象的選擇方面，應該對同一類型（如相似的職位等級、相近的工作年限等）的員工統(tǒng)一設置報酬標準，不能差別對待，在實施前后，也應保持一致，從而體現(xiàn)橫向之間的公平原則；再次，績效薪酬的公平性主要取決于績效考核的公正，因而如果采用績效薪酬的模式來激勵員工，就必須保證績效水平的測量、績效評價的標準等的公平性。最后，這里所說的公平，應該是使員工能夠切實感受到的公平感，因而評價標準的選取應該更具體，更易讓基層員工所接受。

（四）期望理論

工作激勵的期望理論（Expectancy Theory）源自于盧因和拖爾曼提出的認知觀念及古典經濟理論的效用觀念。該理論認為，激發(fā)員工努力工作的動機主要受到三個因素的影響，即效價、期望和工具。用公式可以表述為：

動機=效價×期望×工具

其中，動機就是指個人努力工作的意愿，工作積極性的強度；效價是指對報酬的種類、數(shù)量的偏好程度；期望是指通過個人的努力能夠完成目標的幾率的大小，也就是員工對通過自己努力工作能夠完成任務的信念的強度；工具則是指完成工作任務、滿足績效標準與獲得報酬之間的關系的估計。

期望理論的獨特之處就在于它強調情景性，沒有對每個人都適用的激勵方式，不同的人會有不同的效價，不同的環(huán)境又會造就每個人不同的期望值和工具值。期望理論認為要想實現(xiàn)最強激勵效果的組合應該是最高的正效價、最高的正期望和最高的正工具。即使企業(yè)具有很高的報酬水平，如果期望值或者工具值很低，甚至為負，那么它的激勵效果也會很差。

對企業(yè)員工績效薪酬體系構建的啟示：期望理論對績效薪酬體系構建的啟示可以從效價、期望和工具三個方面進行分析。首先是從效價的角度，從數(shù)量上來說，數(shù)量多肯定對應的是正效價，這對各類員工、各層次的員工皆適用，是毋庸置疑的。而從種類上來說，在設計績效薪酬時應考慮不同的員工對現(xiàn)金、持股數(shù)等不同的報酬形式不同的偏好程度，如對基層員工而言，現(xiàn)金對其的激勵性更強，因而效價值更高；其次是從期望的角度，績效薪酬是按照員工達到績效標準的情況來支付報酬的，要想使員工的期望值高，在設計績效目標時要考慮目標的可實現(xiàn)性，如果目標定的過高，員工認為通過自己的努力也無法達到標準時，他的期望值就會下降，從而使其行為的動機值下降：最后是從工具的角度，績效薪酬可以說比其他任何一種薪酬形式都能體現(xiàn)工具對激勵效果的影響，它使員工可以切身的感受到自己所獲得的薪酬與自己的績效水平之間的聯(lián)系，無論是計件工資制、月度/季度獎金制，還是股權激勵都體現(xiàn)了績效與報酬之間的正向關系，當然也必須要保證績效水平的測量、評價、標準等的科學合理。

四、科學地構建企業(yè)績效薪酬激勵機制

隨著績效薪酬的激勵效果越來越凸顯，激勵成本的低剛性越來越受到民營企業(yè)的青睞，企業(yè)也都紛紛將績效薪酬體系納入了自己的激勵體系當中。在建立科學的績效薪酬激勵機制時，應考慮以下幾點。

（一）制度保障

要想確保企業(yè)績效薪酬激勵機制的效果能夠最大限度的發(fā)揮出來，首先要建立完善的績效薪酬激勵制度，為企業(yè)激勵機制的順利進行提供理論依據(jù)，嚴格按照“制度”進行操作，保證薪酬激勵機制公平、公正、公開的實施。根據(jù)企業(yè)薪酬激勵制度去制定薪酬激勵機制實施方案，明確組織機構、責任分工、進度安排、突發(fā)事件協(xié)調方式等，做到分工明確、責任清晰、有章可循。

另外，還要加強企業(yè)的績效考核，不僅對員工的工作情況進行考核，還要對企業(yè)的經營狀況進行考核，從可持續(xù)性發(fā)展的角度進行分析，明確企業(yè)考核的主體，嚴格的執(zhí)行企業(yè)績效薪酬激勵機制的規(guī)章制度，確保員工績效考核結果與企業(yè)經濟業(yè)績考核結果的準確性。

（二）教育保障

績效薪酬激勵機制實施的成敗關鍵在與轉變“思想觀念”，因此要加強人員的教育培訓。首先，要進行對思想層面的教育培訓，通過培訓達到更新觀念、提高認識、統(tǒng)一思想的目的，培訓對象為東建集團的所有管理人員及具體實施薪酬激勵機制的工作人員，培訓內容包括實施薪酬激勵機制的目的、意義、實施方案等。

其次，進行操作人員的教育培訓，培訓對象為薪酬激勵機制實施的參與人員，培訓內容為薪酬激勵機制具體操作方法、流程、結果應用等，達到熟練運用薪酬激勵機制的各項功能，并能獨立完成相關的操作。

（三）技術保障

薪酬激勵機制是一種比較先進的管理理念，它的制定需要用到一些管理學、數(shù)理統(tǒng)計等理論知識，實施過程需要借助計算機來完成。所以為薪酬激勵機制提供技術保障要從以下兩個方面進行：一是為其提供掌握“技術”的人才，要求參與薪酬激勵機制實施的工作人員掌握人力資源管理、關于薪酬的法律法規(guī)等方面的理論知識，能夠熟悉使用數(shù)學分析方法對相關數(shù)據(jù)進行整理、分析；二是為其提供必要的硬件設施，包括為工作人員提供專用的辦公場所、計算機、網(wǎng)絡設施、專業(yè)軟件等。

五、結論

績效薪酬由于其與員工績效表現(xiàn)緊密相連，靈活多變，具有較強的激勵效果，因而越來越多的受到企業(yè)的青睞。績效薪酬內涵豐富，形式多樣，不同的績效薪酬形式在激勵效果上又各有側重，企業(yè)應結合自身情況設計與構建動態(tài)發(fā)展的績效薪酬體系，將員工的努力集中到了企業(yè)所關注的目標上，引導員工朝向企業(yè)所期望的方向努力工作，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

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