夯實(shí)聯(lián)接和經(jīng)營(yíng)客戶的能力

黃偉

目前，最終用戶在商業(yè)中的價(jià)值越來(lái)越凸現(xiàn)。這點(diǎn)可以從對(duì)上市公司的市值評(píng)估體現(xiàn)出來(lái)。1993年，海爾上市的時(shí)候，是按照傳統(tǒng)的利潤(rùn)估值，根據(jù)市盈率PE為21倍確定市值。電商平臺(tái)京東上市的時(shí)候估值方法就與傳統(tǒng)企業(yè)的估值不同，按照營(yíng)業(yè)收入估值，按照GMV估值，市銷率為2.3倍。到了陌陌上市，估值方法又發(fā)生了變化，按月度活躍用戶數(shù)估值，主要靠MAU用戶價(jià)值，每用戶52美元，用戶數(shù)6020萬(wàn)會(huì)員。因?yàn)橘Y本市場(chǎng)對(duì)最終用戶的價(jià)值越來(lái)越重視，對(duì)企業(yè)的估值也隨之發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使得客戶價(jià)值具象化。

在家電行業(yè)，2016年雙11全網(wǎng)家電品類銷售額為361.2億，比2015年提高了一倍以上。家電的線上銷售出現(xiàn)了30%的拐點(diǎn)。大家電的重點(diǎn)品類在線上的交易比例超過(guò)30%，其實(shí)小家電已經(jīng)早超過(guò)了這個(gè)比例，但是大家電第一次超過(guò)30%；雙11一天銷售超過(guò)300億；30%的品類的平均價(jià)格超過(guò)了3000元，因?yàn)榫€上主力消費(fèi)已經(jīng)不再關(guān)注價(jià)格，線上已不再是低價(jià)的渠道，進(jìn)入高品質(zhì)消費(fèi)的階段；整個(gè)家電增長(zhǎng)率平緩，但年度網(wǎng)購(gòu)增長(zhǎng)率30%以上。

線上開(kāi)始侵蝕線下的市場(chǎng)份額，對(duì)海爾、美的、格力等制造企業(yè)的重點(diǎn)渠道不再僅僅是國(guó)美，蘇寧，而是也包括了天貓，京東，因?yàn)榫€上銷量比重已經(jīng)越來(lái)越大。單純的線上線下融合難以為續(xù)，電商和實(shí)體店面臨同樣壓力。電商的渠道費(fèi)用也在逐年上漲，做一個(gè)旗艦店，至少60萬(wàn)元的品牌費(fèi)用，再加上坑位、聚劃算、流量資源等營(yíng)銷費(fèi)用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，整體天貓電商渠道成本計(jì)算下來(lái)并不低于線下實(shí)體店。

《世界是平的》這本書認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高頭長(zhǎng)尾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但事實(shí)上相反，線上產(chǎn)品SKU數(shù)量在減少，線上渠道爆款越來(lái)越重要，所有資源越來(lái)越聚焦和集中爆款，因?yàn)榫劢贡钤缴倏梢允沟镁€上營(yíng)銷費(fèi)用越低，所占有效坑位越少。為此，一些品牌做了客戶的等級(jí)劃分，高端品牌定位高端客戶，如海爾就用三個(gè)品牌，高端卡薩帝，中端海爾，低端是統(tǒng)帥，把消費(fèi)者分為三個(gè)層級(jí)。目前，高端產(chǎn)品的增長(zhǎng)速度比低端要快，如海爾的卡薩帝以前銷售不是很好，現(xiàn)在卡薩帝已經(jīng)呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，說(shuō)明線上交易平均單位在上升。

制造商的核心業(yè)務(wù)及其核心能力主要體現(xiàn)在給用戶及時(shí)交付高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)廠家也有效益。家電業(yè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先考慮怎么銷售，客戶是誰(shuí)，如何覆蓋客戶。如海爾最早的覆蓋。在一二級(jí)市場(chǎng)靠國(guó)美、蘇寧，三四級(jí)市場(chǎng)是海爾工貿(mào)。但當(dāng)電商渠道發(fā)展起來(lái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)電商渠道可以很方便的把一、二級(jí)，三四級(jí)，甚至五六級(jí)都覆蓋到。從企業(yè)角度來(lái)講，要去關(guān)注怎么賣，客戶為什么要購(gòu)買自己的品牌和產(chǎn)品，與其它品牌的差異是什么。經(jīng)營(yíng)客戶就要細(xì)分客戶，不做細(xì)分就沒(méi)有辦法很好的管理，在任何時(shí)候，客戶的分類都是最基礎(chǔ)的工作，從而找出核心消費(fèi)者，去做驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷，驅(qū)動(dòng)銷售和驅(qū)動(dòng)服務(wù)。

獲得客戶資源。

在新零售時(shí)代出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越大，如果不滿意，消費(fèi)者就用腳投票。消費(fèi)者決定了一切，以前是制造商有什么就賣什么，現(xiàn)在是消費(fèi)者想要什么就提供什么，消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越強(qiáng)。因此，獲取客戶信息，了解客戶，進(jìn)而掌握客戶，才是生存的命脈。要360度建立消費(fèi)者信息收集的手段或者工具。在1G時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)渠道時(shí)，大家關(guān)注的是如何劃分銷售網(wǎng)格，如何建立銷售渠道，如何找代理商，如何確定對(duì)陣競(jìng)品，如何開(kāi)發(fā)SKU，如何定價(jià)，如何陳列，如何推動(dòng)終端的活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)門店，關(guān)心的是客流，陳列，客單價(jià)，開(kāi)店數(shù)量。而2G電商時(shí)代，企業(yè)關(guān)心的是PV/UV轉(zhuǎn)化率，客單價(jià)，頁(yè)面資源，如何導(dǎo)流等等。

而現(xiàn)在3G時(shí)代是經(jīng)營(yíng)客戶的時(shí)代，從企業(yè)角度來(lái)看，需要在經(jīng)營(yíng)模式上深刻變革以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者行為的變化。經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)注的是連接客戶數(shù)，轉(zhuǎn)化率，復(fù)購(gòu)率，客單價(jià)，客流，購(gòu)買頻次，連接客戶數(shù)是一個(gè)客戶所能帶來(lái)的新客戶數(shù)量。各種創(chuàng)新模式都會(huì)在這個(gè)階段去發(fā)生。掌握“需求鏈”即掌握話語(yǔ)權(quán)，以用戶為中心洞察需求痛點(diǎn)，通過(guò)大數(shù)據(jù)能力驅(qū)動(dòng)交互式地產(chǎn)品/服務(wù)/營(yíng)銷創(chuàng)新，從而“創(chuàng)造需求+高滿意度/高忠誠(chéng)度的用戶體驗(yàn)”。產(chǎn)業(yè)鏈在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中重組，鏈條中無(wú)價(jià)值環(huán)節(jié)將被淘汰或整合，產(chǎn)業(yè)邊界被打破并圍繞用戶為中心重新定義和整合。

例如一個(gè)廚電企業(yè)做市場(chǎng)，首先要去找客戶的入口，傳統(tǒng)客戶的覆蓋是通過(guò)終端賣場(chǎng)、建材市場(chǎng)、專賣店等渠道去覆蓋，現(xiàn)在可以通過(guò)線上、線下等各種網(wǎng)絡(luò)渠道去覆蓋，包括微博、社區(qū)等。那么廚電客戶的最大來(lái)源在哪里呢？是線下的社區(qū)，或者小區(qū)業(yè)主論壇。因?yàn)樾^(qū)在裝修時(shí)，都在討論在哪里購(gòu)物更優(yōu)惠，并想團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品。而企業(yè)最重要的就是要找到客戶，并與其交互，在交互過(guò)程中了解客戶需求，最終完成交易。完成之后再做進(jìn)一步的售后與持續(xù)溝通，獲得更為精準(zhǔn)的客戶資源和客戶信息，進(jìn)一步完善經(jīng)營(yíng)客戶的PDCA循環(huán)。

客戶數(shù)據(jù)的分類和分析是難點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的差異不在于用戶跑到線上，也不在于哪個(gè)企業(yè)開(kāi)始線上銷售，而在于企業(yè)要對(duì)線上得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，進(jìn)而得出一個(gè)結(jié)論支持業(yè)務(wù)變革，提升績(jī)效。企業(yè)以前拿到的數(shù)據(jù)都是統(tǒng)計(jì)學(xué)的數(shù)據(jù)，以地域、收入、家庭成員和工作狀況進(jìn)行分類，認(rèn)為收入高就是高端消費(fèi)者，收入低就是低端消費(fèi)者，但隨著電商的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)使客戶細(xì)分發(fā)生了革命性變化，傳統(tǒng)劃分高端品質(zhì)、中端時(shí)尚與低端實(shí)惠的做法似乎與消費(fèi)需求并不吻合?；ヂ?lián)網(wǎng)采用大數(shù)據(jù)分析，提供了更為新型的、科學(xué)的客戶細(xì)分方法和工具。因此，需要針對(duì)客戶的價(jià)值和行為對(duì)客戶重新進(jìn)行分類，而不是傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)。

互聯(lián)網(wǎng)思維的意識(shí)，需要把傳統(tǒng)的老客戶通過(guò)個(gè)人360°標(biāo)簽視圖重新分類，因?yàn)閷?duì)客戶的了解和分析更為細(xì)化，才能更有競(jìng)爭(zhēng)力。如我們兮易將線上的客戶通過(guò)1000多個(gè)標(biāo)簽推出了新的客戶需求分類，針對(duì)新的分類做出新的解決方案。以前客戶做營(yíng)銷方案時(shí)，通常是一個(gè)營(yíng)銷方案打天下，但事實(shí)上，客戶群體不同，也要有不同的營(yíng)銷方案，文案EDM和界面設(shè)計(jì)，并要對(duì)效果監(jiān)控實(shí)行閉環(huán)優(yōu)化。endprint

讓客戶活躍，整合資源滿足客戶需求。

現(xiàn)在的渠道要求把經(jīng)營(yíng)思路轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)客戶，一個(gè)客戶來(lái)了，這個(gè)客戶就是企業(yè)終身的收入來(lái)源，千萬(wàn)不能完成一次交易就不再理會(huì)客戶，而是應(yīng)該全渠道、全觸點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)和攔截客戶需求。發(fā)現(xiàn)客戶就要攔截住，不讓其跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。當(dāng)在終端攔截到客戶時(shí)，要將其現(xiàn)有的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。以往是完成交易就OK了，現(xiàn)在的思維是這些客戶是后續(xù)業(yè)務(wù)持續(xù)的收入來(lái)源，要做的就是持續(xù)把體驗(yàn)做好。

對(duì)于客戶來(lái)講，家電是重購(gòu)率較低的產(chǎn)品，如何激活新客戶和老客戶很重要。人都需要有一個(gè)地方去交流，要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)場(chǎng)景來(lái)，不是銷售什么產(chǎn)品就談什么產(chǎn)品，因?yàn)橐粋€(gè)消費(fèi)者在購(gòu)買了一個(gè)冰箱產(chǎn)品之后，不會(huì)在短期內(nèi)再產(chǎn)生二次購(gòu)買。經(jīng)營(yíng)客戶貴在堅(jiān)持維護(hù)交互和發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值。第一年做產(chǎn)品，先收集客戶信息，留住客戶。在三到五年再建立起一個(gè)體系，挖掘客戶需求，根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品。目前的超級(jí)消費(fèi)者，除了消費(fèi)企業(yè)的產(chǎn)品，同時(shí)可以幫助企業(yè)完成營(yíng)銷、銷售和服務(wù)，他們隱藏在社交網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)中。能夠帶來(lái)新客戶，以及帶來(lái)復(fù)購(gòu)率。

其實(shí)線上線下交互、交易的過(guò)程都是為了掌握客戶的數(shù)據(jù)。對(duì)于制造商，做交互體系就是與客戶全方位的互動(dòng)。一般企業(yè)不太容易做到通過(guò)客戶的手機(jī)號(hào)碼，微信號(hào)碼、QQ號(hào)碼來(lái)判斷是否是同一個(gè)客戶。但在交易、交互時(shí)，要做前端和后臺(tái)的一體化，前臺(tái)不僅僅是銷售平臺(tái)，所有的定單進(jìn)來(lái)，要做同比評(píng)價(jià)。最終要做到體系一體化時(shí)，建立業(yè)務(wù)規(guī)則，把渠道的利益，線上線下的利益一體化，才能做到交互一體化，最后才能是交易。交互一體化時(shí)，線上線下才算打通了，同款同價(jià)，將線上線下的利益擺平。

以往制造商就是經(jīng)營(yíng)一個(gè)產(chǎn)品，將產(chǎn)品銷售給用戶，現(xiàn)在的變化是用戶往往不是一種需求，對(duì)用戶了解之后，銷售給用戶的不僅僅是一種產(chǎn)品，而是一系列產(chǎn)品。例如一個(gè)顧客家里的洗衣機(jī)壞了，海爾的服務(wù)人員上門維修，維修完畢，主動(dòng)問(wèn)客戶家的水質(zhì)如何，因?yàn)榭蛻艏依镅b的有凈水器，于是海爾的工作人員就幫助測(cè)了一下水質(zhì)，并告訴客戶家中水質(zhì)且我們也可以提供濾芯更換服務(wù)，當(dāng)家里有需求時(shí)，可以打電話。其實(shí)在了解用戶的過(guò)程中，就可以整合公司的所有資源，來(lái)滿足用戶各方面的需求。

消費(fèi)主權(quán)時(shí)代要堅(jiān)守顧客價(jià)值。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，今天面臨的經(jīng)濟(jì)寒冬，在歐美已經(jīng)經(jīng)歷三四十年，并不是一件新鮮的事情，任何一個(gè)成熟社會(huì)也沒(méi)有像中國(guó)過(guò)去二三十年的高速持續(xù)發(fā)展。這不是冬天，反而是一個(gè)更好的時(shí)代的來(lái)臨，要求我們必須重新關(guān)心企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新關(guān)注客戶需求。新的時(shí)代信息越來(lái)越共享，越來(lái)越對(duì)稱，越是困難越是最大的機(jī)遇，堅(jiān)持客戶價(jià)值，關(guān)注客戶的企業(yè)才會(huì)最終生存下來(lái)。

回歸商業(yè)本質(zhì)，就是要研究消費(fèi)者。互聯(lián)網(wǎng)、O2O和大數(shù)據(jù)的概念，跟以往的所有新概念一樣，也會(huì)產(chǎn)生出一些泡沫。但我們相信理性終會(huì)回歸，堅(jiān)守真正的用戶價(jià)值。以用戶為中心的思維，不是因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)才有的，這是商業(yè)本該有的實(shí)質(zhì)。是否有別人難以取代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是重點(diǎn)?！爱a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”、“零庫(kù)存與快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈”、“用戶（客戶）全面體驗(yàn)”，這些圍繞著“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“卓越運(yùn)營(yíng)”和“密切顧客”所構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和商業(yè)社會(huì)的未來(lái)，也不會(huì)有任何變化。我們堅(jiān)信市場(chǎng)是公平的，并會(huì)給予真正堅(jiān)守顧客價(jià)值的每個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的回報(bào)。

因此，真正強(qiáng)大的企業(yè)無(wú)懼互聯(lián)網(wǎng)沖擊，在原有的核心能力上堅(jiān)持發(fā)展，無(wú)所謂顛覆。比如華為、美的、海爾......，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于這些企業(yè)而言，不過(guò)是一個(gè)加速器，當(dāng)“消費(fèi)者主權(quán)”時(shí)代不可逆轉(zhuǎn)地到來(lái)時(shí)，圍繞“以消費(fèi)者為中心”重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的模式，是新時(shí)代下企業(yè)進(jìn)化的必由之路，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)只會(huì)讓他們發(fā)展的更好。而現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)之所以會(huì)有被“顛覆”的危險(xiǎn)，是因?yàn)樗麄儽緛?lái)就很弱，他們的企業(yè)基因中從來(lái)就沒(méi)有“消費(fèi)者價(jià)值”，他們的運(yùn)營(yíng)邏輯從來(lái)就沒(méi)有以“消費(fèi)者”為出發(fā)點(diǎn)的設(shè)計(jì)，他們的整個(gè)團(tuán)隊(duì)、企業(yè)中溝通的語(yǔ)言都是自我為中心的，他們所構(gòu)建的能力都是基于資源、基于與上下游商家“零和博弈”而產(chǎn)生的能力。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是改變了客戶和企業(yè)的不對(duì)稱，讓消費(fèi)者的權(quán)力回歸。未來(lái)決定勝負(fù)的不是線上電商，不是線下實(shí)體，也不是新零售，而是能夠掌握客戶的人。了解客戶，熟悉客戶，分析客戶，堅(jiān)持客戶價(jià)值，能夠以自己的優(yōu)勢(shì)能力體現(xiàn)出低成本，高服務(wù)，高價(jià)值的企業(yè)將最終勝出。endprint