“互聯(lián)網(wǎng)+”與傳統(tǒng)媒體人力資源管理轉(zhuǎn)型

張珂郡+楊偉強(qiáng)?

摘 要：隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”不斷的深入，以報紙、廣播電視為代表的傳統(tǒng)媒體及其人力資源管理面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同時，“互聯(lián)網(wǎng)+”也對傳統(tǒng)媒體的人力資源管理模式產(chǎn)生了新影響，提出了新要求。因此，傳統(tǒng)媒體管理者必須認(rèn)清當(dāng)前人力資源管理存在的問題，主動適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，在績效考核、薪酬制度、培訓(xùn)開發(fā)等實(shí)踐環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從而更好地推動傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；傳統(tǒng)媒體；人力資源

中圖分類號：G211 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-8122（2017）01-0083-03

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)媒體的生存空間日益受到擠壓。近年來，傳統(tǒng)媒體特別是平面媒體屢屢經(jīng)歷關(guān)閉、兼并、裁員的陣痛。面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)媒體紛紛結(jié)合自身多年積累的資源優(yōu)勢在內(nèi)容生產(chǎn)模式、服務(wù)模式、傳播渠道等方面積極探索，促進(jìn)自身轉(zhuǎn)型升級。

傳統(tǒng)傳媒作為人才密集型行業(yè)，人力資源成為決定傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素之一。因此，如何保留和吸引優(yōu)秀傳媒人才成為當(dāng)前傳統(tǒng)媒體人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，媒體員工的個性需求日趨多元化，員工個體的創(chuàng)造價值被不斷釋放，這些變化使得傳統(tǒng)媒體需要重構(gòu)“員工觀”，尊重個人創(chuàng)造能力，真正從“以人為本”維度重構(gòu)人力資源管理模式，充分利用好“人”這個最重要、最具活力的資源，以此來更好地推動傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、傳統(tǒng)媒體人力資源存在的問題

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體的運(yùn)作已經(jīng)超出了傳統(tǒng)新聞釆編業(yè)務(wù)范疇，現(xiàn)已拓展到了網(wǎng)站運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)、視覺設(shè)計、市場經(jīng)營等領(lǐng)域。過去的傳統(tǒng)媒體人力資源己經(jīng)不能適應(yīng)媒體融合的轉(zhuǎn)型要求，并存在著觀念滯后、人才外流、人才績效激勵流于形式化等問題。

（一）人力資源管理觀念相對滯后

大多數(shù)中國傳統(tǒng)媒體的人力資源部門是名義上的“人力資源管理”，實(shí)際上還是執(zhí)行著傳統(tǒng)意義上的人事管理職能。長期以來，傳統(tǒng)媒體的人事管理強(qiáng)調(diào)事務(wù)型管理，忽視了員工的個性多元化的需求，在管理員工的過程中，往往側(cè)重簡單、強(qiáng)硬的管理手段，強(qiáng)調(diào)命令和控制員工，這種管理模式把員工當(dāng)成一種實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，忽視員工的內(nèi)心感受和精神需求。

上述的管理觀念必然會使部分傳統(tǒng)媒體缺乏合理有效的人才引入機(jī)制，員工職級晉升主要靠工作年限和組織內(nèi)定，工作模式極易固化，組織缺乏創(chuàng)新求變能力，由此導(dǎo)致傳統(tǒng)媒體的人力資源無法得到合理配置。

（二）傳統(tǒng)媒體精英的外流和個體轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)媒體業(yè)績不斷下滑的危機(jī)中，傳統(tǒng)媒體的精英人才對傳統(tǒng)媒體的認(rèn)同感有所消退，陸續(xù)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等新領(lǐng)域，如央視前節(jié)目主持人馬東離職投奔愛奇藝，前央視體育解說員黃健翔加盟樂視體育?；ヂ?lián)網(wǎng)新媒體公司與生俱來的制度、資金、技術(shù)的優(yōu)勢，為傳統(tǒng)媒體人提供了施展的舞臺。而傳統(tǒng)媒體缺乏有效的績效激勵機(jī)制，缺乏職位晉升空間，因而不能留住優(yōu)秀人才。

與此同時，傳媒精英人才從傳統(tǒng)媒體中實(shí)現(xiàn)“個體突圍”式的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新自主創(chuàng)業(yè)，成為近年來傳媒人才流向的一個特征。2016年初，央視新聞頻道主持人張泉靈宣布從央視離職，她表示將投身成為紫?；鸬膭?chuàng)始合伙人。前央視“對話”制片人羅振宇創(chuàng)辦的“羅輯思維”微信平臺和視頻，不到一年，粉絲突破百萬。這些媒體人的轉(zhuǎn)型以“個人魅力”為核心，在資本和技術(shù)的支持下，積極探索著自媒體人的盈利模式。這些媒體精英人才的流失也說明了傳統(tǒng)媒體事業(yè)的高峰已經(jīng)過去。

（三）員工績效考核機(jī)制不科學(xué)

傳統(tǒng)媒體現(xiàn)有的績效管理體系中，產(chǎn)品內(nèi)容的市場份額是最重要的衡量指標(biāo)。但是，一些傳統(tǒng)媒體把市場份額作為唯一的考核指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核手段過于單一，容易造成“一刀切”現(xiàn)象。雖然目前一些媒體單位施行了績效考核，但是無法顯現(xiàn)成效。一方面，傳統(tǒng)媒體事業(yè)單位沒有對績效考核工作予以充分重視，績效考核準(zhǔn)備不充分；另一方面，績效考核時缺乏媒體內(nèi)容傳播能力、品牌形象建設(shè)、受眾需求導(dǎo)向等長期驅(qū)動的績效指標(biāo)，這與傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展方向相背離。

此外，傳統(tǒng)媒體缺乏有效的績效激勵制度，主要體現(xiàn)在媒體管理者缺乏必要的績效評估技能；管理者在進(jìn)行績效考核時只重考核結(jié)果而不問過程，這種管理方式會導(dǎo)致一般員工對業(yè)績優(yōu)秀者抵觸情緒，因而使考核作用無法充分發(fā)揮[1]。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)媒體人力資源管理的影響

由于互聯(lián)網(wǎng)具有互動開放、去中心化等顯著特征，賦予了人力資源新的時代特性，這就要求傳統(tǒng)媒體應(yīng)該順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理模式發(fā)展的新趨勢。

（一）員工與管理者角色定位轉(zhuǎn)變

在互聯(lián)網(wǎng)包容開放的思維變革下，媒體管理層對員工的定位逐漸由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕覍?shí)現(xiàn)人”。傳統(tǒng)媒體作為知識集約型企業(yè)，擁有高密度的腦力勞動者，管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到“自我實(shí)現(xiàn)人”人性假設(shè)的重要性，在管理過程中要更加注重員工的個人發(fā)展需要，促使他們自我價值的實(shí)現(xiàn)。

管理者從“命令者”“指導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献髡摺?。如今，媒體員工普遍擁有個性化的思想和多元的價值觀。特別是“90后”可能對組織固化的領(lǐng)導(dǎo)模式和制度體系存在不同程度的抵觸情緒。原來媒體組織中存在的“潛網(wǎng)”、獎懲體系等都可能被質(zhì)疑和顛覆，單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個人智慧和領(lǐng)導(dǎo)能力來控制媒體全局越來越難。因此，媒體管理者的職能從硬性規(guī)制、個人指令向軟性引導(dǎo)、合作交流過渡。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的“員工觀”，主動加強(qiáng)自身的實(shí)踐能力，使員工更加信賴領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而順利推動領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位由“指導(dǎo)者”逐步轉(zhuǎn)向“合作者”。

（二）跨界思維要求人力資源管理專業(yè)化

伴隨著傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型升級，傳統(tǒng)媒體管理者單一的管理知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)較難適應(yīng)復(fù)雜多變的社會變化和管理需求。傳統(tǒng)媒體在融合轉(zhuǎn)型過程中，媒體的人才需求也在持續(xù)不斷發(fā)生變化，這就要求媒體管理者不僅要從媒體品牌戰(zhàn)略高度來整體預(yù)判媒體人才的個性特質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)維度，更需要從個人層面來評價媒體人才專業(yè)素質(zhì)和未來發(fā)展空間[2]。對于媒體人力資源管理者而言，原先的知識體系如心理學(xué)、管理學(xué)、行政管理等專業(yè)知識技能已不能滿足現(xiàn)實(shí)要求，還要不同程度學(xué)習(xí)媒介管理、互聯(lián)網(wǎng)思維、項目管理、戰(zhàn)略溝通等方面技能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”背景下，跨界思維使得人力資源管理更加專業(yè)化，人力資源管理者也逐漸成為掌握多元知識體系的決策參與者。

（三）個性化福利備受青睞

受到新媒體的沖擊，傳統(tǒng)媒體漲薪空間不斷壓縮，因此，福利和津貼發(fā)揮的作用日益突出。一些個性化福利能對媒體員工起到良好的激勵作用，有效地提高員工向心力，比如集體旅游、免費(fèi)零食、生理期休息日等各項新型福利已在部分企業(yè)推廣。與傳統(tǒng)福利相比，新型福利使得媒體的品牌優(yōu)勢和員工體驗(yàn)感得到充分體現(xiàn)，也更易受到職場新人的青睞。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體的員工的主動創(chuàng)造力被不斷激發(fā)，在工作上有了較大的主動權(quán)，從而改變了以往被動執(zhí)行的地位。所以，傳統(tǒng)媒體若想更好地適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，就要在薪酬福利方面需根據(jù)員工的具體需求“量身定制”，由此提升員工個人價值認(rèn)同感、企業(yè)文化歸屬感，穩(wěn)定其工作狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人的合作雙贏。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)媒體人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑

（一）建立人才任期聯(lián)盟機(jī)制

人才任期聯(lián)盟是由美國學(xué)者里德·霍夫曼新提出的基于信任與忠誠的新型員工關(guān)系。它是一種相互信任、相互投資、共同受益的新型勞動關(guān)系模式，該模式基于企業(yè)和員工雙方為對方增加價值的能力，并且專注于中長期投資，讓員工和企業(yè)獲得雙贏。該模式可以總結(jié)為：任期制+人脈情報+終身聯(lián)盟[3]。

第一，建立任期制。任期制是指建立在企業(yè)與員工相互信任的基礎(chǔ)上，員工度過的職業(yè)生涯任期。每個任期內(nèi)，員工所從事的任務(wù)重心各有不同。傳統(tǒng)媒體員工職業(yè)生涯的任期可大致分為三種：輪轉(zhuǎn)期、成長期、基礎(chǔ)期。輪轉(zhuǎn)期是指高度可替換的基礎(chǔ)性崗位員工的任期，如通過校園招聘進(jìn)入媒體的職場新人。成長期是指員工通過與企業(yè)協(xié)定，注重完成某個特定任務(wù)的無固定期限的個性化任期，如節(jié)目導(dǎo)演、編導(dǎo)等?；A(chǔ)期是企業(yè)與員工的雙邊目標(biāo)保持高度的一致性，在此階段，員工一般不會輕易離職。理想情況下，多數(shù)媒體高級管理層屬于這一任期。上述三種任期沒有優(yōu)劣之分，在每段任期內(nèi)，員工和媒體管理者都要制定一個讓雙方都能長期受益的工作目標(biāo)，任期計劃一般控制在2～5年。在執(zhí)行任期制的過程中，要及時交流反饋，及時進(jìn)行績效溝通，確保任期計劃有序進(jìn)行。在一個任期結(jié)束之前，員工和媒體管理層可以制定下一個任期的任期計劃或者解除“聯(lián)盟”。

第二，構(gòu)建員工人脈情報機(jī)制。媒體員工的人脈資源是媒體管理層獲取人才情報和信息的重要來源之一，因此傳統(tǒng)媒體的管理層要關(guān)注到擁有豐富人脈的員工，制定和執(zhí)行相應(yīng)的有助于媒體員工建立個人人脈的計劃和政策，同時要鼓勵員工通過社交媒體從人脈中挖掘情報，進(jìn)一步擴(kuò)大傳統(tǒng)媒體的人脈資源的影響范圍。

第三，建立前員工聯(lián)盟。員工離職后，只要維護(hù)措施得當(dāng)，聯(lián)盟關(guān)系在員工完成任期之后依舊可以存在。建立前員工聯(lián)盟的目的就是永遠(yuǎn)“留住”人才。媒體充分發(fā)揮好前員工資源能在引進(jìn)優(yōu)秀人才、收集行業(yè)情報方面占有優(yōu)勢。同時，前員工聯(lián)盟亦可向媒體推薦客戶，推廣媒體品牌。

（二）結(jié)合戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃

傳統(tǒng)媒體面臨愈演愈烈的新媒體沖擊，須有效整合內(nèi)部資源和能力，這就要求媒體管理高層對資源配置中的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略予以重點(diǎn)關(guān)注，要從媒體戰(zhàn)略高度出發(fā)，制定相應(yīng)的媒體品牌戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源的總體規(guī)劃。

傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型過程中對人力資源的素質(zhì)要求，對各類人才的需求比例與過去相比發(fā)生很大變化。這些變化都迫切要求傳統(tǒng)媒體必須根據(jù)外部傳媒環(huán)境和傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)略需要，預(yù)測未來對員工的需求，引進(jìn)傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中亟需的人才。比如，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，信息采編業(yè)務(wù)人員的需求漸趨飽和，而新媒體技術(shù)人才缺口較大，需求比例上升，因此要大力引進(jìn)技術(shù)人才。在傳統(tǒng)媒體未來收入空間壓縮，人員成本緊縮，但業(yè)務(wù)上急需向新媒體領(lǐng)域轉(zhuǎn)型擴(kuò)張的情況下，傳統(tǒng)媒體要通過培訓(xùn)內(nèi)部員工，采取內(nèi)部調(diào)崗的方法，鼓勵員工從傳統(tǒng)采編崗位轉(zhuǎn)型到新媒體崗位上，以填補(bǔ)傳統(tǒng)媒體的人才缺口。

總之，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，人力資源規(guī)劃關(guān)系到傳統(tǒng)媒體發(fā)展的全局，它既要配合“互聯(lián)網(wǎng)+”下傳統(tǒng)媒體與新媒體融合的發(fā)展趨勢，為傳統(tǒng)媒體發(fā)展的未來布局，又要兼顧到眼前新項目、新領(lǐng)域的開拓和運(yùn)營，及時調(diào)配引進(jìn)合適人才到急需的崗位上。

（三）完善并細(xì)化傳統(tǒng)媒體績效體系考核

首先，傳統(tǒng)媒體要對新舊內(nèi)容產(chǎn)品納入統(tǒng)一的績效考核體系。以往傳統(tǒng)媒體績效考核著重對節(jié)目、欄目市場份額的考核，已經(jīng)形成了一套穩(wěn)定的績效考核體系。與傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容產(chǎn)出相比，互聯(lián)網(wǎng)新媒體內(nèi)容則屬于傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型過程中的增量部分，如微博、微信，移動客戶端等社會化媒體的運(yùn)營的以及近年來興起的數(shù)據(jù)新聞等。因此，建立并完善對新媒體產(chǎn)品的績效考核體系，有利于激勵媒體從業(yè)者進(jìn)行新媒體內(nèi)容生產(chǎn)，進(jìn)而促使媒體從業(yè)者從傳統(tǒng)釆編投入新媒體事業(yè)，促進(jìn)傳統(tǒng)媒體產(chǎn)品形態(tài)向數(shù)字新媒體產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，滿足互聯(lián)網(wǎng)時代受眾對新媒體內(nèi)容產(chǎn)品的需求。

其次，傳統(tǒng)媒體要細(xì)化新媒體崗位的績效激勵機(jī)制。隨著“三網(wǎng)合一”融媒體戰(zhàn)略不斷推進(jìn)，傳統(tǒng)媒體的新媒體崗位從網(wǎng)站編輯擴(kuò)大到交互設(shè)計師，社交數(shù)據(jù)分析師等。媒體融合生產(chǎn)流程使新媒體和技術(shù)崗位從業(yè)者工作負(fù)荷增加，他們不僅要完成日常信息采編任務(wù)，還要承擔(dān)數(shù)據(jù)分析、社交媒體日常運(yùn)營、視覺設(shè)計、維護(hù)用戶關(guān)系等數(shù)職。因此，傳統(tǒng)媒體應(yīng)細(xì)化針對新媒體和技術(shù)崗位從業(yè)人員的績效考核體系，針對不同的崗位細(xì)分考核指標(biāo)，并相應(yīng)增加考核權(quán)重，從績效考核層面提升他們的福利待遇，方能成功實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)采編人員的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

（四）激勵為導(dǎo)向，變革薪酬體系

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)媒體薪酬應(yīng)該建立以激勵為導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬設(shè)計體系使得傳統(tǒng)媒體員工即使在同一個薪酬寬帶內(nèi)，員工的薪酬因技能水平或能力的提升得到相應(yīng)提高。傳統(tǒng)媒體實(shí)行寬帶薪酬制即以職位薪酬為基礎(chǔ)，突出績效工資，優(yōu)化整體薪酬系統(tǒng)，體現(xiàn)“績效優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。

傳統(tǒng)媒體面對新媒體挑戰(zhàn)，整體進(jìn)入“斷崖期”的背景下，權(quán)威化、精品化的內(nèi)容產(chǎn)出是傳統(tǒng)媒體的核心競爭力，也是傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型生存之道。激勵傳統(tǒng)媒體員工積極投入內(nèi)容產(chǎn)出，不斷提升內(nèi)容品質(zhì)，才能在轉(zhuǎn)型期間保持核心競爭力，在轉(zhuǎn)型升級中找到出路。因此，傳統(tǒng)媒體要在人力資源管理上加大員工在內(nèi)容產(chǎn)出上的考核與激勵，這就直接反映在了寬帶薪酬績效工資比例的管理細(xì)節(jié)上[4]。從目前媒體薪酬實(shí)踐來看，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中職級薪酬，基本薪酬以及績效薪酬的比例為1︰4︰5比較合適。這樣既凸顯了績效薪酬的主導(dǎo)地位，又強(qiáng)化了薪酬的激勵與保障功能。

（五）構(gòu)建專業(yè)化的人才培訓(xùn)開發(fā)體系

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)媒體要實(shí)現(xiàn)人才轉(zhuǎn)型，就需要根據(jù)傳統(tǒng)媒體的戰(zhàn)略目標(biāo)加大對員工的培訓(xùn)開發(fā)。傳統(tǒng)媒體要為員工提供整合培養(yǎng)模式，才能使員工的能力適應(yīng)當(dāng)下傳媒發(fā)展。

第一，促進(jìn)在職人才轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)媒體的全媒體戰(zhàn)略要求新聞工作者盡快適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，傳統(tǒng)媒體不僅要引進(jìn)外部新媒體和文化產(chǎn)業(yè)管理等人才，更注重對在職員工的培養(yǎng)轉(zhuǎn)型。例如，通過和國內(nèi)一流傳媒高校進(jìn)行合作，結(jié)合員工自身發(fā)展需求，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)多領(lǐng)域復(fù)合型傳媒人才。對于在職員工的轉(zhuǎn)型開發(fā)，傳統(tǒng)媒體還可以利用業(yè)務(wù)交流例會和績效溝通等形式來提高在職員工的專業(yè)技能水平，使員工適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的全媒體釆編環(huán)境，成為優(yōu)秀的全媒體從業(yè)人員。

第二，充分利用專家資源。傳統(tǒng)媒體還應(yīng)積極邀請業(yè)內(nèi)專家、國外媒體同行為員工授課，同時鼓勵內(nèi)部員工成為業(yè)務(wù)專家，分享工作實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)。傳統(tǒng)媒體還可以將新媒體平臺為作實(shí)踐基地，結(jié)合整體戰(zhàn)略，邀請互聯(lián)網(wǎng)公司或其他優(yōu)秀企業(yè)的管理層為新媒體事業(yè)發(fā)展量身定制需要的全媒體融合型技術(shù)人才、高水平經(jīng)營管理人才等。這些全方位、多角度的整合培養(yǎng)，既是對傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型時期的人力資源的投資，又是維護(hù)傳統(tǒng)媒體核心競爭力的必要手段。

第三，實(shí)行“內(nèi)部幫扶制”。傳統(tǒng)媒體可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司采取的“傳幫帶”的導(dǎo)師制對員工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)開發(fā)。如騰訊公司實(shí)行的“導(dǎo)師制”，每一位新進(jìn)員工都會被安排請一位級別和資歷中層以上的員工作為導(dǎo)師。導(dǎo)師會帶領(lǐng)新員工熟悉業(yè)務(wù)流程，幫助新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，并且協(xié)助他們解決在業(yè)務(wù)工作中遇到的困難[6]。釆取“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)新人，正好能滿足兩者的職業(yè)心理需求，在人力資源管理上通過“導(dǎo)師制”的內(nèi)部交流培訓(xùn)，也充分利用了企業(yè)的人力資源。我國傳統(tǒng)媒體可以借鑒這一做法，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的價值。

四、結(jié) 語

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，新舊媒體進(jìn)一步深度融合發(fā)展，人力資源管理成為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵因素。推動傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要求媒體從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，同時要充分發(fā)揮好薪酬體系、績效激勵、員工關(guān)系等模塊在人力資源管理轉(zhuǎn)型中的作用，打通傳統(tǒng)媒體人才和新媒體人才的人員流動機(jī)制，促使傳統(tǒng)媒體從業(yè)者成為復(fù)合型人才，推動傳媒媒體行業(yè)成功轉(zhuǎn)型發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：東方緒]