績(jī)效之道，貴在求變

查道慶

A公司是一家國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)有員工7萬(wàn)人。每到年終歲末，公司人力資源部都要著手組織中層干部考核?？己酥饕獓@ “德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面，通過(guò)組織談話(huà)和民主測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行。每當(dāng)考核結(jié)束，考核小組成員的心情都比較忐忑，因?yàn)獒槍?duì)考核結(jié)果，無(wú)論是公司領(lǐng)導(dǎo)還是被考核者本人，都會(huì)出現(xiàn)一些意見(jiàn)和分歧。為此，公司人力資源部對(duì)原有績(jī)效考核制度進(jìn)行破舊立新，做了一番變革。

變革之一：建立“雙向”績(jī)效考核模式

中層干部績(jī)效考核中“德、能、勤、績(jī)、廉”分別指職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和廉潔自律?！翱?jī)”主要考核干部對(duì)工作指標(biāo)的完成情況，是一種靜態(tài)的結(jié)果。“德、能、勤、廉”主要考核干部綜合素質(zhì)的變化情況，是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程。這兩者不是并列關(guān)系，而是相輔相成、互為表里的關(guān)系。傳統(tǒng)的干部考核是將這五方面按一定比例進(jìn)行累加，最后的總分代表個(gè)人績(jī)效。顯然，這不夠合理，也不夠準(zhǔn)確。

所謂績(jī)效，主要指工作業(yè)績(jī)。那么，是不是僅考核工作業(yè)績(jī)就可以了呢？其實(shí)不是?？?jī)效考核的目的不是找中層干部“算賬”，而是查找他們自身的問(wèn)題。這些問(wèn)題均可歸結(jié)為干部素質(zhì)問(wèn)題，它直接影響干部的工作業(yè)績(jī)。這就是為什么國(guó)家乃至省、市等地方政府和國(guó)有企業(yè)始終圍繞“德、能、勤、績(jī)、廉”五方面內(nèi)容進(jìn)行考核，就是要求干部既要有好業(yè)績(jī)，更要有好素質(zhì)。為此，A公司建立了以結(jié)果為導(dǎo)向的工作業(yè)績(jī)考核和以過(guò)程為導(dǎo)向的綜合素質(zhì)考核的“雙向”考核模式。

變革之二：選擇適用的績(jī)效考核工具

績(jī)效考核工具有很多，不同行業(yè)、不同考核內(nèi)容所使用的考核工具都是不一樣的。每一種工具只有在適用的條件下才能發(fā)揮它的功效。談話(huà)考核是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代常用的一種干部考核方式。由于那個(gè)年代人們的思想比較單純，敢說(shuō)真話(huà)、實(shí)話(huà)，所以能發(fā)揮效果。但隨著時(shí)代的變化，這種方式的考核效果只能越來(lái)越捉襟見(jiàn)肘。那么，A公司該如何選擇適用的考核工具？

●工作業(yè)績(jī)考核

A公司是一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，公司每年都有明確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有全鏈條的成本核算中心和職能管理體系。每名中層干部的年度工作任務(wù)可以進(jìn)行量化，因此選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）考核法是比較實(shí)用的。

關(guān)鍵績(jī)效考核法難點(diǎn)是如何精準(zhǔn)提煉員工的KPI。通過(guò)不斷摸索，A公司在實(shí)踐中總結(jié)了一套適合自身的KPI提煉方法和注意事項(xiàng)。

1.提煉KPI方法

第一，按照安全和利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)將集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到各子公司，子公司按照安全、產(chǎn)量和成本三個(gè)指標(biāo)分解到各生產(chǎn)廠(chǎng)。子公司和生產(chǎn)廠(chǎng)所分解到的指標(biāo)就是本單位中層正職的KPI。

第二，根據(jù)崗位職責(zé)，按照“1+1+1+……+N=1”的原則，將各單位中層正職KPI分解給中層副職。

第三，按照職能部門(mén)管理職責(zé)，深度挖掘影響子公司或生產(chǎn)廠(chǎng)KPI指標(biāo)完成的間接因素，例如安監(jiān)部的安全檢查執(zhí)行率、設(shè)備部的定修計(jì)劃完成率、工會(huì)的班組建設(shè)覆蓋率等等，然后提取各級(jí)職能部門(mén)的KPI，并分解給副職。

2.提煉中注意事項(xiàng)

一是分解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是簡(jiǎn)單地分解數(shù)字，而是分解蘊(yùn)含在生產(chǎn)流程中影響指標(biāo)完成的內(nèi)部關(guān)鍵要素。例如A公司要求某子公司年鋼產(chǎn)量達(dá)到2000萬(wàn)噸，這個(gè)指標(biāo)是該子公司正職的關(guān)于產(chǎn)量的一個(gè)KPI。分解產(chǎn)量指標(biāo)時(shí)，其下屬的煉鋼廠(chǎng)雖然承擔(dān)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)，但它的產(chǎn)量受前后生產(chǎn)廠(chǎng)制約。所以煉鋼廠(chǎng)產(chǎn)量KPI不是簡(jiǎn)單2000萬(wàn)噸，而是其主體設(shè)備轉(zhuǎn)爐有效生產(chǎn)率要達(dá)到200噸/小時(shí)·臺(tái)。只有達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，該廠(chǎng)才具備完成2000萬(wàn)噸鋼產(chǎn)量的能力。所以，轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)率達(dá)到200噸/小時(shí)·臺(tái)才是煉鋼廠(chǎng)的產(chǎn)量的KPI。

二是KPI數(shù)量不能太多，不要胡子眉毛一把抓，要“精”而“準(zhǔn)”，體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，一般五個(gè)左右的關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。

三是KPI的提取涉及生產(chǎn)工藝、設(shè)備、核算等各領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，需要得到職能部門(mén)的大力支持。它不是一個(gè)獨(dú)立工作，需要上下協(xié)商，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，指標(biāo)必須得到上下級(jí)認(rèn)可。

●綜合素質(zhì)考核

A企業(yè)對(duì)綜合素質(zhì)考核采取的是民主測(cè)評(píng)的方式，測(cè)評(píng)人員主要是職工代表，但每次測(cè)評(píng)結(jié)果基本是90分以上，個(gè)人差距在零點(diǎn)幾分，效果不是很好。出現(xiàn)這種情況原因是沒(méi)有選對(duì)考核者。為此，A公司采取360度評(píng)價(jià)方法，篩選出對(duì)其績(jī)效行為最了解的考核者，按照本人、上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)4個(gè)維度進(jìn)行考核。

第一，在自我評(píng)價(jià)中設(shè)置了“答辯環(huán)節(jié)”，對(duì)自我評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效結(jié)果出現(xiàn)較大偏差的，要求中層干部答辯申述，以保證評(píng)價(jià)的客觀(guān)、公正。

第二，針對(duì)上級(jí)評(píng)價(jià)，將原來(lái)所有上級(jí)都參與評(píng)價(jià)，調(diào)整為由被考核者的直接分管上級(jí)和兩個(gè)一把手共同評(píng)價(jià)，這降低了因不了解工作而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，針對(duì)平級(jí)評(píng)價(jià)，改變?cè)兄袑庸芾砣藛T相互評(píng)價(jià)的模式，而是按照生產(chǎn)、設(shè)備和群團(tuán)三大系統(tǒng)，同系統(tǒng)的中層干部進(jìn)行互評(píng)，這樣提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確度。

第四，針對(duì)下屬評(píng)價(jià)，將原來(lái)被考核者所有下屬都對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，改變?yōu)橛芍苯酉聦龠M(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣既節(jié)省考核時(shí)間又保證結(jié)果的有效性。

同時(shí)，為了避免人情分、報(bào)復(fù)分，在多人評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，去掉一個(gè)最高分和一個(gè)最低分，計(jì)算平均分，這樣在一定程度上保證了考核的公平性。

變革之三：制定便于評(píng)價(jià)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

工作業(yè)績(jī)有量化指標(biāo)，考核客觀(guān)、明了，易于操作。而綜合素質(zhì)考核是一種行為考核，所涵蓋的內(nèi)容又十分廣泛，考核人員只理解字面意思，卻很難把握好打分尺度。例如，工作能力這一項(xiàng)，過(guò)去A公司只拿出4個(gè)打分區(qū)間，工作能力強(qiáng)（14-15分）、較強(qiáng)（12-13分）、一般（9-11分）和差（0-8分）。雖然給出打分區(qū)間，但考核者不知道哪些能力是該企業(yè)中層干部應(yīng)具備的工作能力。這就需要進(jìn)一步提取工作能力的考核項(xiàng)目。

A公司是制造型企業(yè)，各個(gè)生產(chǎn)工序都是專(zhuān)業(yè)化管理，工序之間需要緊密配合，產(chǎn)品在不斷升級(jí)換代，所以A公司注重對(duì)中層干部的執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力和學(xué)習(xí)能力的考核。同樣，職業(yè)道德、工作態(tài)度和廉潔自律也要選取恰當(dāng)?shù)目己隧?xiàng)目。

選取各考核項(xiàng)目之后，為了讓考核者更準(zhǔn)確、直觀(guān)地理解所考核的內(nèi)容，還要對(duì)各考核要素做進(jìn)一步描述。如職業(yè)道德的考核要點(diǎn)描述（表1）。

變革之四：設(shè)置合適的績(jī)效考核權(quán)重

績(jī)效考核內(nèi)容確定之后，考核內(nèi)容之間的權(quán)重該如何分配？傳統(tǒng)的考核模式是所有中層干部使用同一個(gè)比例。其實(shí)，由于中層干部所在的崗位不同、職責(zé)不同，考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)不同，一個(gè)比例難以保證考核的準(zhǔn)確性。比如：針對(duì)職業(yè)道德的考核，職能部門(mén)是企業(yè)對(duì)外的窗口，必須具備較好形象，其考核比例要高于生產(chǎn)單位；針對(duì)工作能力的考核，專(zhuān)業(yè)部門(mén)的職責(zé)是指導(dǎo)生產(chǎn)單位工作，所以其考核比例要高于生產(chǎn)單位。并且，同一單位考核中層正職工作能力的比例要高于副職；針對(duì)工作態(tài)度的考核，生產(chǎn)單位中層干部在一線(xiàn)工作，所以其考核比例要高于職能部門(mén)；針對(duì)廉潔自律的考核，生產(chǎn)單位、專(zhuān)業(yè)部門(mén)的中層干部與物料供應(yīng)商交流比較多，所以其考核比例要高于群團(tuán)部門(mén)。按照這個(gè)思路，A公司對(duì)綜合素質(zhì)考核的權(quán)重進(jìn)行了不同比例的分配（表2）。

變革之五：找準(zhǔn)適當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期

傳統(tǒng)績(jī)效考核一般都是“秋后算賬”，到年末組織年度績(jī)效考核。但由于A(yíng)公司生產(chǎn)計(jì)劃性強(qiáng)，每月都有明確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，而且是24小時(shí)不間斷地組織生產(chǎn)。如果采取年度考核，即使考核結(jié)果十分準(zhǔn)確，但卻無(wú)法管控中層管理干部的績(jī)效變化情況，總體績(jī)效也無(wú)法改變，這不利于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，需要在考核周期上做一些調(diào)整。

首先，工作業(yè)績(jī)考核周期要因崗而異。生產(chǎn)單位中層干部的KPI每天都在發(fā)生變化，所以應(yīng)該按月考核，才能保證及時(shí)分析其KPI的完成情況。職能部門(mén)中層干部的KPI受各方面的影響，短期看不出效果，可以每半年考核一次。

其次，職業(yè)道德和工作能力在短期內(nèi)變化不是很大，每半年考核一次。工作態(tài)度和廉潔自律每天都可以有變化，為保證中層干部每天都有飽滿(mǎn)的工作熱情和勤奮的工作態(tài)度，并時(shí)刻敲響廉潔自律的警鐘，這兩項(xiàng)內(nèi)容要按月考核。

變革之六：充分發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用

傳統(tǒng)的干部考核結(jié)果主要用于人事任免，一般會(huì)給被考核干部造成心理壓力，操作不好還會(huì)搞得人心惶惶，矛盾也比較突出。其實(shí)，績(jī)效考核的作用不僅如此，它主要體現(xiàn)在如下方面：

第一，幫助干部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?？己私Y(jié)果出來(lái)后的一周內(nèi)，要將結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，并由分管領(lǐng)導(dǎo)組織面談，讓中層干部掌握自己的績(jī)效發(fā)展情況，了解自身存在問(wèn)題和需要改進(jìn)績(jī)效項(xiàng)目，促進(jìn)個(gè)人績(jī)效不斷得到改善。

第二，幫助企業(yè)用好人才。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，通過(guò)人才測(cè)評(píng)，分析中層干部能力特征，可以作為干部?jī)?chǔ)備、交流、培養(yǎng)的主要依據(jù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

第三，幫助企業(yè)考量員工。績(jī)效考核結(jié)果還可以運(yùn)用在薪酬調(diào)整、每月的“星級(jí)干部”、“星級(jí)團(tuán)隊(duì)”的評(píng)比和年度各系統(tǒng)“評(píng)先評(píng)優(yōu)”等活動(dòng)中，這對(duì)鼓舞士氣、提升績(jī)效等都有較大促進(jìn)作用。 責(zé)編/齊向宇