企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的助推器

■ 主講/沈嶺 Zest Learning -專偉首席顧問

■ 整理/吳逸芳 本刊記者

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課程名：

OKR 轉(zhuǎn)型變革與指數(shù)級增長的落地工具

供應商：

Zest Learning-專偉

簡介：

OKR適用于企業(yè)高速擴張、業(yè)務模式不確定的時期，有助于建立公平、透明的企業(yè)文化，并激發(fā)員工的自驅(qū)力。OKR的操作流程包含目標設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果管理與評估三個步驟，它的制訂是雙向溝通的，對管理者有很高的要求。OKR能夠嵌入績效管理，既關(guān)注結(jié)果，也將績效管理貫徹為日常管理。

1954年，管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在《管理的實踐》中提出了目標管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器到處理器的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標、“上下同欲”的方法——iMBO。之后，英特爾的員工約翰·杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發(fā)揚光大，升級為OKR（Objectives and Key Results）——目標與關(guān)鍵結(jié)果管理法。

用關(guān)鍵結(jié)果促成遠大目標

在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大目標，追求指數(shù)級增長，這時，KPI往往會暴露出局限（見副欄1）。而OKR則能突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/p>

Objectives——設(shè)定目標

目標（O）即一個具體的方向或承諾，不應超過3～4個。鼓勵設(shè)置足夠挑戰(zhàn)的目標，以激發(fā)出員工的野心和熱情去實現(xiàn)它。好的目標應集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測量。

Key Results——設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果（KR）即達成目標所需的可預見、可衡量的里程碑，每一個目標的關(guān)鍵結(jié)果應有3～4個。關(guān)鍵結(jié)果通常以季度為期，每一關(guān)鍵結(jié)果應包括數(shù)個具有時間節(jié)點的交付物，直至目標最終完成。

設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，一定要注意是否有助于目標達成，如不能則應及時調(diào)整。關(guān)鍵結(jié)果可以描述業(yè)務交付結(jié)果或個人發(fā)展期望，好的關(guān)鍵結(jié)果能夠確保目標得到實現(xiàn)。應避免將日常工作寫進關(guān)鍵結(jié)果，防止出現(xiàn)“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區(qū)。

支持增量業(yè)務

初創(chuàng)公司，抑或是轉(zhuǎn)型變革的大型企業(yè)，都希望業(yè)務能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠大的目標，相應地，業(yè)務模式也必須實現(xiàn)變革，才有可能實現(xiàn)目標。甚至有時候，目標或許還不那么明晰，業(yè)務模式更是需要探索。在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難，而OKR則更能引導團隊思考，用相對一致的語言設(shè)定和調(diào)整目標，進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革，調(diào)動整體資源朝著同一方向努力。同時，OKR支持企業(yè)在創(chuàng)業(yè)或變革的過程中不斷試錯，幫助面對不確定性，尋找業(yè)務的突破點和創(chuàng)新點，共同實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級增長的遠大目標。

如圖表1所示，在企業(yè)存量發(fā)展的狀況下，且業(yè)務模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結(jié)合是比較有效的績效管理方式。而當業(yè)務模式不確定時，無論存量市場還是增量市場，OKR都更適合。

科學制訂OKR的操作要點

OKR的實踐需要團隊或組織有良好的溝通機制，對領(lǐng)導者的要求很高。但即使沒有這些機制，實踐OKR也能幫助企業(yè)建立良性的組織氛圍。制訂OKR需要上級與下級的雙向溝通，適時調(diào)整確保目標完成的關(guān)鍵結(jié)果，并關(guān)注一些操作要點，讓OKR的設(shè)置更加科學（見圖表2）。

雙向溝通 提前設(shè)定OKR

在每一年開始前的一個季度，或者每個季度開始前的一個月，就應考慮下一年度或季度的OKR（見圖表3）。設(shè)定流程應自上而下，通常按照“公司—團隊—個人”的順序制訂，同時鼓勵員工自下而上參與交流，雙向溝通尤為重要。

管理者可以結(jié)合公司的發(fā)展重點，設(shè)計自己的OKR，供團隊討論、完善，一方面幫助他們理解為什么是這些目標與關(guān)鍵結(jié)果，另一方面聽取意見，讓團隊OKR更為豐滿，達成“這是大家都想做的”共識。制訂好后，下一級再制訂自己的OKR。

另外，也可以是領(lǐng)導者先讓個人制訂自己的OKR，再向上溝通。在個人OKR里，領(lǐng)導者應與員工深入探討，了解員工自己想做什么，目前負荷如何，幫助其制訂與團隊OKR協(xié)同一致的個人OKR，輔導、支持他成長。同時也可以利用每個員工的不同長處，使團隊OKR落實到個人。

不斷評估 適時調(diào)整OKR

在設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，要不時地運用“充分和必要法則”來評估關(guān)鍵結(jié)果：為了實現(xiàn)目標（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標實現(xiàn)？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評估關(guān)鍵結(jié)果是否達成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現(xiàn)形式，只需分為已完成、進行中、未完成三個等級，如評估結(jié)果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標和關(guān)鍵結(jié)果，那么在接下來的OKR設(shè)定中，可以繼續(xù)挑戰(zhàn)自己或團隊成員；但是如果不能滿足80%，那么說明OKR的設(shè)定可能超出了自己或團隊的能力，或者沒有設(shè)置最合適的KRs促進達成目標。那些比較重要卻又未完成的關(guān)鍵結(jié)果，需被調(diào)整至下一次OKR。

關(guān)注細節(jié) 科學制訂OKR

設(shè)定OKR時，還需要注意以下要點：

適當精確衡量 鼓勵運用SMART原則衡量OKR的最后結(jié)果，這意味著在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務書，而是通過商談的方式解決；也不是硬性要求，在“摸著石頭過河”的過程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的過程中不斷完善。在此過程中，領(lǐng)導者心中應對保底OKR有數(shù)，并帶領(lǐng)團隊向著挑戰(zhàn)性O(shè)KR努力。

注重溝通 建議領(lǐng)導者每兩周與每位團隊成員面談，溝通OKR實施狀況，幫助解決困難，及時調(diào)整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領(lǐng)導者要注意盡量讓員工思考并表達想法，不要做過多干預。

與企業(yè)愿景看齊 OKR必須與企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標保持一致，并寫進OKR表單，以讓每位員工都銘記于心，并據(jù)此思考自己真正應該做什么。這樣，即使公司業(yè)務調(diào)整較快，OKR也能具有一定的穩(wěn)定性。并且，OKR是由員工主導的，可以根據(jù)變化在需要時進行調(diào)整。

不需要目標分解 OKR不用將目標自上而下分解到每個團隊成員，而是將目標公開，由成員自己思考：為了實現(xiàn)目標，我可以做什么，應該做什么，所做事情的價值與意義是什么，從而制訂自己的OKR。

先試點再推廣 OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團隊中試點，進而推廣到需要的部門。首先應建立與OKR相關(guān)的共同語言，必要時還可引進具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的外部專家資源予以指導。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認為某項工作對于實現(xiàn)目標十分有幫助卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實施。

打造透明且主動的績效文化

OKR不僅是一種適用于企業(yè)高速增長、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革時期的業(yè)務和目標管理工具，還有助于激發(fā)員工自驅(qū)力，建立公平、透明且主動的企業(yè)文化，并融入績效管理，打造卓越管理流程。

促進X型員工向Y型轉(zhuǎn)變

麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在《企業(yè)的人性管理》一書中，提出了“X-Y”理論（見副欄2）。將X型員工轉(zhuǎn)變?yōu)閅型員工，是管理的重點和難點，OKR可以幫助實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。谷歌、英特爾等企業(yè)的OKR之所以成功，就是因為他們尊重員工個性、善于調(diào)動員工的主觀能動性和野心，將人的成就導向與企業(yè)價值觀、組織目標結(jié)合起來，產(chǎn)生最大的企業(yè)績效。

配合人才發(fā)掘 OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工，也是發(fā)現(xiàn)高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標協(xié)調(diào)一致，具有一定的組織影響力，并經(jīng)常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。

重視基層員工 按照“公司—團隊—個人”的順序制定OKR時，OKR的目標由領(lǐng)導層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發(fā)掘有價值的工作內(nèi)容，創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，員工承擔更多具有挑戰(zhàn)性的工作，被賦予更大的責任和自主權(quán)，甚至可以參與決策和管理；領(lǐng)導者的主要職能則是定期、相對高頻地指導和服務，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標和關(guān)鍵結(jié)果可以根據(jù)基層的建議修改或調(diào)整。

帶動團隊有效溝通 OKR提供了一個結(jié)構(gòu)性的方法，專注于整個公司的短期、長期目標與可交付的結(jié)果；便于部門、團隊之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不同部門坐下來討論彼此團隊的OKR，互相了解對方的工作內(nèi)容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費；通過溝通、評估和調(diào)整，確保實踐關(guān)鍵結(jié)果能夠達成目標。

促進員工積極思考 在KPI的績效文化中，由于績效與獎金掛鉤，員工面對分配給自己的指標，可能會討價還價，盡量爭取讓自己處于比較舒適的狀態(tài)。而OKR是員工自己提出、并與管理者共同商定的，其評分不與獎金直接掛鉤，這樣反而有助于員工打開思維，主動提出想法，激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力。

與績效管理軟性銜接

OKR不是績效管理工具，而是通過業(yè)務目標的管理，思考如何將目標落地，重在目標設(shè)置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。

績效管理≠績效考核 現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程；通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標準。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關(guān)注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。

融入績效管理 OKR能夠輕巧地將績效管理日?；?，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨立使用，也可用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標。在實施OKR的過程中，可從績效體系的設(shè)置上進行引導，確保OKR的實施受到重視。

建設(shè)卓越領(lǐng)導力 管理者應在所做的事情上追求卓越，建設(shè)具有高度生產(chǎn)力、積極上進的員工隊伍，著重建立兼顧的上下級關(guān)系。OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團隊成員持續(xù)并定期地溝通，實現(xiàn)團隊氛圍提升以及領(lǐng)導力發(fā)展，確保目標實現(xiàn)，共同打造卓越管理流程。

副欄1 案例：心碎的小錢

小錢所在的公司打算今年實現(xiàn)業(yè)務的大幅突破，分給每個人的銷售指標都非常高。年底了，小錢沒有全部完成。不過無論從橫向或縱向比較，他認為自己的業(yè)績都算不錯，并且他在很多KPI沒有規(guī)定的方面也有貢獻，比如為公司的活動獻計獻策、花費時間和精力幫帶新銷售人員……年終績效面談時，上司對小錢的表現(xiàn)總體肯定，談話很愉快。小錢覺得自己會有個不錯的分數(shù)，但當他拿到年終考評報告時，發(fā)現(xiàn)自己的分數(shù)不及格。這個結(jié)果是和獎金發(fā)放掛鉤的，小錢陷入了憂慮。

在這個案例中，小錢的指標是被分配的，超出了他的能力，組織也沒有與他溝通使銷售業(yè)績大幅增長的有效辦法。同時，只考慮了小錢的銷售情況，而無視了他為組織發(fā)展作出的其他貢獻。最后出現(xiàn)了明明員工很努力，業(yè)績也不錯，卻拿不到應有的獎金這種情況。