實(shí)現(xiàn)高度數(shù)字化和互聯(lián)互通

佚名

數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要有目標(biāo)，但這樣的目標(biāo)并非孤立存在。這需要將相對空洞的企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)至可以落到實(shí)處的行動。

大全集團(tuán)始建于1965年，是我國成套電氣行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，目前已發(fā)展成為全國最大的高低壓供配電設(shè)備及電力自動化設(shè)備制造企業(yè)之一，專業(yè)從事智能化高低壓成套電氣設(shè)備、智能化電氣元器件、鐵路電氣化設(shè)備、新能源（風(fēng)能及太陽能）的研發(fā)和生產(chǎn)，中國電氣工業(yè)百強(qiáng)第一。

在制造業(yè)中，有一種管理復(fù)雜的生產(chǎn)類型——項(xiàng)目型制造（下文簡稱ETO）。這類制造企業(yè)通常以銷售業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，貫穿以訂單/項(xiàng)目計劃驅(qū)動的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、配套采購、生產(chǎn)、交付等業(yè)務(wù)過程，最終以售后服務(wù)業(yè)務(wù)為結(jié)束，每個業(yè)務(wù)過程都具有各自的特點(diǎn)。

大全就是這樣一個典型的ETO企業(yè)，在企業(yè)生產(chǎn)管理中，常常遇到以下問題：

第一，以銷定產(chǎn)。每單件產(chǎn)品都是根據(jù)客戶需求進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)以及客戶服務(wù)，在商務(wù)環(huán)節(jié)就需要充分理解客戶需求，是典型的以訂單為主線。在制造過程中，客戶需求隨時可能變化。

第二，成本壓力?？刂瞥杀?，保證成本優(yōu)勢，是大全的核心競爭力之一。大全集團(tuán)的成本核算與財務(wù)結(jié)算是基于項(xiàng)目/訂單進(jìn)行的。項(xiàng)目成本估算、合同報價由于需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，就成為了一個復(fù)雜的過程。實(shí)現(xiàn)起來通常依賴人的經(jīng)驗(yàn)，參考往期同類項(xiàng)目的成本，項(xiàng)目預(yù)算很難真正落實(shí)到位。

第三，計劃調(diào)整頻繁。在生產(chǎn)過程中，由于各種緣故，生產(chǎn)計劃會頻繁調(diào)整。對此，項(xiàng)目/部件的成套處理變得十分重要，但由于缺少有效手段，許多企業(yè)的“成套處理”工作難以實(shí)施。同時，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，促使大全集團(tuán)面臨著個性化需求、快速交付、協(xié)同設(shè)計和制造等需求?？蛻粢苍絹碓较Ｍ軈⑴c到產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)過程中。

因此，大全集團(tuán)明確提出了“數(shù)字化企業(yè)”的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品設(shè)計到制造過程的高度數(shù)字化和互聯(lián)互通，分別建設(shè)了大全數(shù)字化管理、數(shù)字化設(shè)計、數(shù)字化制造平臺，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓大全的管理和運(yùn)營更加高效。

信息化技術(shù)助管理模式創(chuàng)新

大全集團(tuán)能夠與國際一流企業(yè)在同一個市場上競爭，靠的是更好的服務(wù)、更好的滿足個性化和快速多變的客戶需求。如果沒有以客戶為中心的思想，沒有建立柔性的組織和流程，再先進(jìn)、再智能的設(shè)備也無法實(shí)現(xiàn)柔性制造和智能制造。因此，大全的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路始于管理模式創(chuàng)新。

大全集團(tuán)經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)處于行業(yè)前列，在與國際一流企業(yè)的競爭中，更好地滿足高度定制化、快速多變的客戶需求是大全集團(tuán)核心的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

大全集團(tuán)針對電氣行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合多年的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，從2013年開始推行管理創(chuàng)新新模式，在集團(tuán)各公司逐步建立了以訂單為主線、以履約計劃流程驅(qū)動的柔性化管理體系，通過業(yè)務(wù)的“標(biāo)準(zhǔn)化、動態(tài)化、精細(xì)化、扁平化、信息化”管理，提升大全集團(tuán)滿足市場需求的能力，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。大全集團(tuán)的管理體系是柔性化的，通過組織扁平化，從流程和績效層面上，實(shí)現(xiàn)管理層面上的創(chuàng)新。通過信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)績效考核分配的新模式，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部管理的扁平化、內(nèi)部市場化、業(yè)務(wù)的流程化、核算的精細(xì)化、考核的數(shù)字化，

為此，集團(tuán)全面重構(gòu)數(shù)字化綜合集成系統(tǒng)，開發(fā)、升級和實(shí)施14個子系統(tǒng)平臺，構(gòu)建大全集團(tuán)數(shù)字化平臺；為每個責(zé)任主體、每位員工都建立了虛擬資金賬戶，及時了解考核與收入情況，激發(fā)工作積極性；完成管理模式整合設(shè)計，減少管理層級，將子公司7層管理簡化為4層（總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間、班組）；簡化管理，各部門、班組或個人直接面向訂單，為訂單負(fù)責(zé)，切實(shí)提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率；同時，以主流程為牽引確定部門和崗位職責(zé)，確保主流程的快速有效運(yùn)行。

數(shù)字化創(chuàng)新平臺

支撐創(chuàng)新管理模式落地

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步就是數(shù)字化管理。然而與其他生產(chǎn)類型的制造企業(yè)相比，國內(nèi)ETO企業(yè)的管理信息化水平仍然比較低，究其原因主要有兩個。

一方面，種種多變而復(fù)雜的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，勢必會使企業(yè)的管理信息化建設(shè)過程困難重重。

另一方面，多數(shù)信息化解決方案面對的是批量生產(chǎn)類型制造企業(yè)的應(yīng)用需求，難以適應(yīng)項(xiàng)目型制造企業(yè)以項(xiàng)目/訂單管理為主線的應(yīng)用需求，同時也需要軟件廠商以及實(shí)施商長期、大量地投入實(shí)施力量。

其實(shí)，大全對管理軟件并不陌生，從20世紀(jì)90年代末至今，已經(jīng)用過不少國內(nèi)外ERP軟件，但是都沒有與大全的管理很好的結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)三流合一。因此，2015年，經(jīng)過長期的實(shí)踐與探索，最終，大全集團(tuán)選擇了SAP ON HANA作為大全數(shù)字化平臺的核心。同時，聘請具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)德勤管理咨詢，并抽調(diào)集團(tuán)和試點(diǎn)單位的核心業(yè)務(wù)人員組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，在充分理解集團(tuán)管理創(chuàng)新思路的基礎(chǔ)上，精心策劃、科學(xué)實(shí)施，僅用了半年時間，就完成了大全集團(tuán)成套電氣板塊端到端數(shù)字化平臺在默勒公司的成功上線。

該平臺包含了以ERP為核心，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)營銷、數(shù)字化報價和設(shè)計、集團(tuán)采購、MES、集團(tuán)服務(wù)等8大子系統(tǒng)全流程集成和貫通。

集團(tuán)之所以選擇SAP，主要有三方面的考慮：

首先是理念。SAP公司在信息技術(shù)趨勢中不斷創(chuàng)新，符合未來企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略要求。

其次是產(chǎn)品。SAP產(chǎn)品功能與大全管理流程貼合，只需要做少量的二次開發(fā)。

再次是人。此次的SAP實(shí)施團(tuán)隊(duì)德勤非常優(yōu)秀，能夠快速、準(zhǔn)確地理解大全的管理創(chuàng)新需求。

本次項(xiàng)目改變了傳統(tǒng)的ERP實(shí)施方法論，以打造數(shù)字化運(yùn)營管理平臺為導(dǎo)向，率先用1個半月的時間，梳理分析了大全管理創(chuàng)新模式形成的300多項(xiàng)核心指標(biāo)，以指標(biāo)體系驅(qū)動業(yè)務(wù)流程再造，將數(shù)字化基因植入到指導(dǎo)企業(yè)日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的各級流程中，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)行與關(guān)鍵指標(biāo)的良性互動，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息及時、準(zhǔn)確，以及公司運(yùn)營可控的管理目標(biāo)。

集團(tuán)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，這不是一個簡單的ERP系統(tǒng)，這是以SAP為核心的數(shù)字化創(chuàng)新平臺。該平臺實(shí)現(xiàn)了“訂單為主線，履約計劃為驅(qū)動”的全流程管控體系，支撐了大全扁平化創(chuàng)新管理模式的落地。

第一，建立了以訂單為主線，以履約計劃驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。

第二，實(shí)現(xiàn)了真正的三流合一和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。

第三，實(shí)現(xiàn)了部門及個人虛擬核算。對履約過程的偏差進(jìn)行責(zé)任界定與追溯；根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)績、結(jié)合有償服務(wù)的開展，進(jìn)行實(shí)時的收支核算，減少人為主觀因素的考評；為部門、班組和個人設(shè)立虛擬賬戶，收入與工作績效掛鉤。

第四，實(shí)現(xiàn)了成本全過程管控。在成本鏈條里，大全集團(tuán)選了3個重要的控制環(huán)節(jié)，報價成本、設(shè)計成本、制造成本，并進(jìn)行對比分析，實(shí)現(xiàn)成本的全過程管控，從而找出生產(chǎn)運(yùn)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)。

第五，保證了管理實(shí)時透明化、數(shù)字化、集成化。通過數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確地反映履約計劃的執(zhí)行情況，對執(zhí)行過程和結(jié)果的偏差進(jìn)行預(yù)警、分析，及時采取改進(jìn)和糾正措施。

第六，采用全面的人力資源管理。大全的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)真正四流合一，信息流、物流、資金流、人才流。將人的績效、考評與“以訂單為主線、計劃驅(qū)動”的企業(yè)運(yùn)營過程全面結(jié)合，對每位員工的職業(yè)發(fā)展通道全面管理，從而促使每位員工的價值與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)。