淺談醫(yī)院后勤康復(fù)治療物資供應(yīng)與采購管理措施

范永樂，李范強，林偉庭

中山大學(xué)附屬第五醫(yī)院，廣東珠海 519000

淺談醫(yī)院后勤康復(fù)治療物資供應(yīng)與采購管理措施

范永樂，李范強，林偉庭

中山大學(xué)附屬第五醫(yī)院，廣東珠海 519000

醫(yī)院采購管理涉及的基本要素較多，物資是其中主要要素，醫(yī)院物資成本與治療費用密切相關(guān)，該院針對各方面物資管理工作中發(fā)現(xiàn)的問題，進行原因分析，尋找有效的方法，從各個環(huán)節(jié)到整個采購流程采取措施，強化后勤物資供應(yīng)全過程管理，使醫(yī)院經(jīng)濟效益、社會效益均得到提升。醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與采購管理改革滿足了醫(yī)療衛(wèi)生體質(zhì)改革的需要，杜絕了傳統(tǒng)物資管理的不良現(xiàn)象，滿足了醫(yī)療機構(gòu)新形勢發(fā)展的需求，促進了醫(yī)院長遠發(fā)展，該文對醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與采購管理措施展開探討。

物資；供應(yīng)；采購管理；措施

隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的逐漸深入，經(jīng)濟正處于不斷發(fā)展的階段，作為醫(yī)院財務(wù)運營的重要環(huán)節(jié)[1]，物資采購也有了顯著改善，其總體管理水平也有了明顯的提高，但也會醫(yī)療衛(wèi)生水平的提高也會凸顯出醫(yī)院管理的優(yōu)劣，暴露醫(yī)院管理工作中依然存在的弊端。物資供應(yīng)與采購管理主要包含3大方面，分別是設(shè)備采購、藥品采購和物資采購[2]，其中物資采購包括有醫(yī)療物資（如試劑、衛(wèi)生用品等）、總務(wù)物資采購等，采購管理水平直接關(guān)系著工作人員的使用效果、醫(yī)療服務(wù)治療及醫(yī)療安全等；3大方面為一個整體展開全面的管理措施，作為醫(yī)院經(jīng)濟支出的主要內(nèi)容，是醫(yī)院成本控制點，可以通過規(guī)范的管理提升醫(yī)院自身競爭力，對醫(yī)療購銷領(lǐng)域進行整治、合理控制患者的費用支出等。該文對當(dāng)前醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與采購管理仍存在的問題進行分析，并提出對應(yīng)的改善措施。

1 醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與采購管理的現(xiàn)狀分析

對我國醫(yī)院物資供應(yīng)與采購管理現(xiàn)狀調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，隨著醫(yī)改的逐漸深入，采購管理雖有改善但仍存在一些典型的問題，制約著醫(yī)院整體管理水平的提升，問題主要表現(xiàn)有以下幾方面。

①管理分散。目前大多數(shù)醫(yī)院沒有專職的供應(yīng)采購部門，無法實現(xiàn)專業(yè)采購和統(tǒng)一管理，基本分散到器械科、藥劑科、總務(wù)科等科室，各自單一采購管理，而各個科室獨立進行自己的采購所涉及到的物資數(shù)量大、種類多、范圍廣，再加上對應(yīng)的采購供應(yīng)商不同，在后期難以統(tǒng)計匯總，經(jīng)常出現(xiàn)入庫數(shù)據(jù)與出庫數(shù)據(jù)對不上的情況，管理方面太松懈還會出現(xiàn)造假、冒領(lǐng)等現(xiàn)象。②供應(yīng)采購規(guī)范、相關(guān)制度及流程都不完善，或直接處于缺乏狀態(tài)。沒有規(guī)范性的采購計劃，則無法對物資進行較為準確的預(yù)算，從而導(dǎo)致物資上的浪費以及醫(yī)院多與的支出，管理上的制度沒有完善也會讓相關(guān)工作人員沒有一個自我規(guī)范的標準，無法按照統(tǒng)一的流程進行物資的采購。③采購計劃、預(yù)算、審批及執(zhí)行，一些列流程不完整，無法提供一個公平的采供條件，且存在較嚴重的隨意性和即時性，許多醫(yī)院都會出現(xiàn)采購價格與市場價不一致的情況，說明采購流程難以監(jiān)控，同時也缺乏人員監(jiān)督，工作人員自我管理能力不足。④采購人力缺乏。人力缺乏不僅表現(xiàn)在數(shù)量，還表現(xiàn)在專業(yè)、素質(zhì)、能力等多方面，比如采購認識度不強，無法準確地進行預(yù)算，相關(guān)政策制度了解少，不按標準的制度進行采購，流程不規(guī)范，容易出現(xiàn)少記錄、漏步驟等，都極不利于醫(yī)院成本控制。⑤入賬不及時或入賬出入大。采購資金涉及物資類型多，價格時有忽高忽低的現(xiàn)象，供應(yīng)商實力不等管理水平不一，采購后不及時入賬或入賬誤差大。⑥由于采購科室分散，導(dǎo)致科室采購人員也相對分散，不便于集中管理和監(jiān)督。面對諸多問題，采購流程、制度及管理都應(yīng)不斷改善，才能滿足醫(yī)院現(xiàn)代化管理、長遠發(fā)展的需要。

2 淺談醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與采購管理的改善措施

2.1 人力主觀方面的改善措施

醫(yī)院首先應(yīng)打造出一支專業(yè)的物資采購團隊，設(shè)立采購部門，建立起完善的采購流程、制度等。①建立健全。采購規(guī)范流程及制度，并對工作人員做詳盡宣教，給采購人員下發(fā)采購規(guī)范流程及制度的相關(guān)文件，使物資采購人員熟練知曉采購流程，規(guī)范言行，按照制度進行所有物資的采購，強化崗位職責(zé)。②專業(yè)培訓(xùn)。器械、藥品及后勤物資采購所需要的專業(yè)知識各不相同，負責(zé)每一板塊物資采購的人員都應(yīng)具有較高的相關(guān)知識認知水平，對其進行定期培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包含國家采購法、衛(wèi)計委相關(guān)規(guī)定宣教、招標流程、采購合同管理、采購談判技巧、物資價格協(xié)調(diào)方法、供應(yīng)商管理問詢等。深入了解自己負責(zé)的板塊，在采購時才可以做出準確、合理的預(yù)算，并且對采購的物資有了更多的質(zhì)量保障，進行詳細的記錄。③建立健全采購人員績效管理制度。提升醫(yī)院物資采購人員績效和工作能力，不僅能實現(xiàn)個人價值，還能提高采購質(zhì)量，保證物資滿足使用需求。采購員績效考核納入指標可以是質(zhì)量合格率、準時到貨率、采購計劃完成情況、訂單出錯率、使用者滿意程度等。通過制度考核評分，給予物資采購人員相應(yīng)的獎懲措施，增強物資采購人員對工作的認真度，并且增強其積極性和責(zé)任心。④強化供應(yīng)與采購管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)。醫(yī)院是為人們提供醫(yī)療服務(wù)的重要場所，其采購人員應(yīng)具備高職業(yè)素質(zhì)，因此，需要囑咐采購人員要保持工作責(zé)任心，加強其自身規(guī)范能力，拒絕商業(yè)受賄；對供應(yīng)商實施公平招標；同時院方及相應(yīng)科室定期抽查監(jiān)督，監(jiān)控采購過程。

2.2 其他改善措施

2.2.1 采購前全面調(diào)查，掌握準確的物資信息 醫(yī)院后勤物資供應(yīng)及采購涉及的類別較多，同大型器械相比，單價低，由于供應(yīng)商、生產(chǎn)商多，價格往往是良莠不齊，采購人員應(yīng)提前對所需物質(zhì)價格進行全面了解，對各供應(yīng)商給的價格進行對比，在掌握行情的情況下結(jié)合所在醫(yī)院的特點、物資用量情況以及儲存情況等，才能更好地導(dǎo)向采購，挑選出物美價廉的供應(yīng)商，既能較良好保證物資采購質(zhì)量，又能盡可能降低醫(yī)院購物成本。

2.2.2 嚴格抓好采購流程的規(guī)范性 當(dāng)前較多醫(yī)院采購隨時性、隨意性問題仍比較突出，解決這一狀況的根本辦法是規(guī)范采購流程，集中分散采購，統(tǒng)籌管理，狠抓采購監(jiān)督。采購流程管理參考：采購計劃制定＞采購預(yù)算控制＞供應(yīng)商管理控制＞采購價格控制＞控制招標及談判流程＞合同管理＞采購入賬結(jié)算，實現(xiàn)成本控制。每一環(huán)節(jié)又相應(yīng)有自身的規(guī)范制度，約束管理，從環(huán)節(jié)到整體控制著整個采購流程的正常進行，完善醫(yī)院管理制度。

2.2.3 融入信息化管理 醫(yī)院后勤物資供應(yīng)與管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工作，其采購流程復(fù)雜、信息量大，隨著社會的進步，計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息化平臺、信息系統(tǒng)、多種應(yīng)用軟件已經(jīng)深入到了各個領(lǐng)域，醫(yī)院要實現(xiàn)采購現(xiàn)代化管理，也應(yīng)納入信息技術(shù)，創(chuàng)建供應(yīng)采購平臺，利用先進技術(shù)及時了解庫存、高消耗物資類型等，也可通過平臺及時反饋使用意見；及時統(tǒng)計采購物資的數(shù)量、種類以及所選擇的供應(yīng)商等，避免后期進行賬目統(tǒng)計、抽查時出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的情況，在外供應(yīng)商平臺了解物資行情等，這樣在價格、物資質(zhì)量等方面采購員都可掌握主動權(quán)，實現(xiàn)了以科學(xué)信息化的管理手段來優(yōu)化采購流程，采購工作質(zhì)量及效率也會跟著提升。

3 小結(jié)

隨著社會的進步，作為醫(yī)療服務(wù)的重要場所-醫(yī)院應(yīng)與時俱進[2]，各方面管理朝著現(xiàn)代化方向改革與發(fā)展，后勤物資供應(yīng)與采購管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，也應(yīng)跟著發(fā)生改變，不斷尋找適合醫(yī)院發(fā)展、建設(shè)的管理模式，以傳統(tǒng)供應(yīng)采購模式為基礎(chǔ)，分析其中的不足，探討有效措施，納入現(xiàn)代先進技術(shù)、工具等，重在取消傳統(tǒng)單科室分散采購[3]，采取完整的物資采購管理模式，及時全面了解物資需求集中點，集中采購需求大、金額小的物資，使采購制度更完善，采購流程更詳細透明，提升物資采購人員的自我素質(zhì)水平，對其進行集中管理和監(jiān)督，從而提升采購物資質(zhì)量，有效控制醫(yī)院的成本支出，減少患者的治療費用，增強醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

[1]辛歌峽.淺談醫(yī)院采購管理現(xiàn)狀以及改進措施[J].企業(yè)改革與管理,2015(6):11,50.

[2]邱志斌.醫(yī)院采購管理現(xiàn)狀、問題與建議[J].現(xiàn)代醫(yī)院,2010,10(9):126-127.

[3]彭北鴻.對醫(yī)院物資采購管理的認識與探索[J].中國醫(yī)學(xué)裝備,2013,10(3):74-75.

Discussion on the Material Supply and Purchasing Management Measures of Hospital Logistics Rehabilitation

FAN Yong-le,LI Fan-qiang,LIN Wei-ting
The Fifth Hospital Affiliated to Zhongshan University,Zhuhai,Guangdong Province,519000 China

Hospital procurement management involves many basic elements,the material is one of the main elements,material costs and treatment costs are closely related to each other.Finding out the existing problems in all aspects of material management work,the reasons will then be analyzed,effective methods will be put forward,the logistics and supplies of the procurement process from all aspects of the whole process of management will be strengthened,so that the hospital economic and social benefits can be improved.Hospital logistics supply and procurement management reform meet the needs of medical and health physique reforms,put an end to the poor phenomenon of the traditional material management,meet the needs of the development of new medical institutions,and promote the long-term development of the hospital,this paper will explore the hospital logistics supplies and procurement management measures.

Materials;Supply;Procurement management;Measures

R197.3

A

1672-5654（2017）09（b）-0099-02

2017-06-19）

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.26.099

范永樂（1980-），男，廣東鶴山人，本科，實習(xí)研究員，研究方向：物資采購管理。

林偉庭（1974-），男，廣東潮汕人，碩士，助理研究員，研究方向：行政管理，E-mail:774886795@qq.com。