變革之“鑒”

何大勇

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷擴(kuò)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，云和物聯(lián)網(wǎng)的重要性日益凸顯。在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率不斷提高，社交媒體互聯(lián)也已成為人們不可分割的生活方式。同時(shí)，計(jì)算和帶寬成本不斷下降，促進(jìn)了云時(shí)代的到來(lái)，而物聯(lián)網(wǎng)的完善，也拓寬了設(shè)備互聯(lián)的可能性。在此背景下，如火如荼的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)“在路上”，在金融科技領(lǐng)域，根據(jù)客戶需求的根本轉(zhuǎn)變，崛起的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)形成了完整的價(jià)值循環(huán)，對(duì)以銀行和保險(xiǎn)為代表的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)形成了強(qiáng)大沖擊。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)擁抱金融科技、進(jìn)行創(chuàng)新變革已經(jīng)箭在弦上。因此，洞悉全球金融科技的最新演進(jìn)趨勢(shì)，發(fā)掘其成功戰(zhàn)略，探索適合自身的轉(zhuǎn)型模式，將是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新的制勝關(guān)鍵。

聯(lián)網(wǎng)新紀(jì)元與金融科技崛起

伴隨著技術(shù)提升和硬件普及，“萬(wàn)物互聯(lián)”的愿景將更加觸手可及?！奥?lián)網(wǎng)個(gè)人”、“聯(lián)網(wǎng)汽車”、和“聯(lián)網(wǎng)家庭”將成為最主要的應(yīng)用模式。預(yù)計(jì)到2017年，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶將達(dá)到33億人，智能手機(jī)用戶將在2018年達(dá)到23.3億人。到2020年，全球可穿戴設(shè)備總數(shù)將達(dá)到10億個(gè)，形成一個(gè)價(jià)值逾1000億美元的市場(chǎng)，而智能手機(jī)的用戶總數(shù)將達(dá)到61億人；2.5億輛汽車將實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，相當(dāng)于每五輛車中就有一輛能夠上網(wǎng)。

聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化進(jìn)程的加速，也催生了金融科技領(lǐng)域的爆發(fā)式增長(zhǎng)。自2000年以來(lái)，金融科技公司的數(shù)量和融資總額都呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。2005年，金融科技公司總數(shù)約為1600家，到2010年達(dá)到3000家，截至2016年7月，全球金融科技公司總數(shù)達(dá)到8000家。而融資總額則從2005年的70億美元，躍升至當(dāng)前的839億美元。

截至2016年8月，全球金融科技領(lǐng)域可分為八大主要范疇，涵蓋金融行業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括：支付、保險(xiǎn)、規(guī)劃、借貸與眾籌、區(qū)塊鏈、交易和投資、數(shù)據(jù)和分析以及安全等幾個(gè)領(lǐng)域。

從各技術(shù)集群與產(chǎn)業(yè)部門企業(yè)總數(shù)的角度，對(duì)以上八個(gè)領(lǐng)域的金融科技企業(yè)進(jìn)行劃分，我們可以看到，支付、借貸、數(shù)據(jù)分析是最主要的子領(lǐng)域，在全球累計(jì)融資461億美元當(dāng)中，這三個(gè)領(lǐng)域的占比超過(guò)百分之七十（支付占29%、借貸與數(shù)據(jù)分析各占22%）。從企業(yè)數(shù)量來(lái)看，這三個(gè)領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)占金融科技公司總數(shù)超過(guò)百分之六十，其中從事數(shù)據(jù)分析的金融科技公司約1100家（28%）、支付約900家（23%）、借貸約500家（12%），市場(chǎng)影響力不容忽視。金融科技的主要目標(biāo)為零售、大型公司與中小型企業(yè)市場(chǎng)，但是，財(cái)富與資產(chǎn)管理、資本市場(chǎng)也開始受到影響。

金融科技對(duì)銀行業(yè)的“入侵”

目前，金融科技在銀行提供的所有服務(wù)類別中均成發(fā)展態(tài)勢(shì)，包括：日常銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)規(guī)劃、抵押貸款、金融和貸款、支付、網(wǎng)上銀行、國(guó)際業(yè)務(wù)等等。對(duì)于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，金融科技企業(yè)會(huì)利用多種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，從而挑戰(zhàn)每層價(jià)值鏈，但是其干擾程度在價(jià)值鏈的各個(gè)部分并不一致。研究顯示，只有銀行的核心賬戶（活期賬戶、證券和委托保管賬戶）和多渠道業(yè)務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域尚未被金融科技企業(yè)“入侵”。干擾者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于以下方面：改善運(yùn)營(yíng)、加強(qiáng)分配、改善當(dāng)前的服務(wù)、更新更好的用戶體驗(yàn)和新的服務(wù)類別。同時(shí)，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，金融科技干擾者絕不僅僅來(lái)自于新的競(jìng)爭(zhēng)者——初創(chuàng)企業(yè)，還包括相鄰競(jìng)爭(zhēng)者和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。相鄰競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中又可以分為全球技術(shù)攻擊者和橫向競(jìng)爭(zhēng)者。這些全球和本地的參與者將利用客戶群進(jìn)行全球銀行“脫媒”。在中國(guó)，最典型的代表即是阿里巴巴、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，則是同業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)金融企業(yè)，其中包括當(dāng)前“攻擊者”和當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)者重新排列所產(chǎn)生的新干擾者。

銀行業(yè)遭到干擾的典型案例是阿里巴巴進(jìn)入金融服務(wù)，從運(yùn)營(yíng)的角度，阿里巴巴（螞蟻金服）采用了自行開發(fā)的具有可擴(kuò)展性的IT解決方案，替代傳統(tǒng)系統(tǒng)，將成本降到1%，同時(shí)在分配環(huán)節(jié)，利用用戶群的優(yōu)勢(shì)，在15個(gè)月內(nèi)，把貨幣市場(chǎng)基金（余額寶）規(guī)模從零增至1000億美元。在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，其使用了基于8億用戶數(shù)據(jù)的非傳統(tǒng)度量方法，為風(fēng)險(xiǎn)和定價(jià)決策提供信息。

客戶期望的根本性轉(zhuǎn)變

隨著聯(lián)網(wǎng)程度的加深，客戶期望正在發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出了更高的要求，這些期望包括五個(gè)維度：簡(jiǎn)單直觀，便捷有能力，公正透明，智能化個(gè)性化，社交共享。順應(yīng)并滿足新的客戶期望，很多企業(yè)通過(guò)數(shù)字化創(chuàng)新找到了市場(chǎng)機(jī)遇。在提供多樣化的客戶體驗(yàn)方面，金融領(lǐng)域已經(jīng)有不少正在實(shí)行的戰(zhàn)略實(shí)例。比如在用戶界面方面，提供具有吸引力且直觀的導(dǎo)航；提高透明度，向顧客提供關(guān)于服務(wù)和流程的完整信息；定制化，無(wú)償為每位客戶提供定制化服務(wù)；擴(kuò)大使用權(quán)，為無(wú)銀行賬戶者提供的解決方案范圍；提高效率，簡(jiǎn)要且快速的流程；改善客戶服務(wù)，特別關(guān)注客戶需求等等。

客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值循環(huán)

通過(guò)對(duì)所有創(chuàng)新公司的戰(zhàn)略分析和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略核心是有效提高客戶參與度，形成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的良性循環(huán)。這個(gè)循環(huán)首先要從運(yùn)用創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)招募顧客開始，之后便能為顧客創(chuàng)造價(jià)值并建立信任感，擁有了顧客之后，能夠采集更多數(shù)據(jù)，之后運(yùn)用數(shù)據(jù)進(jìn)行創(chuàng)新，并提升企業(yè)在客戶心目中的重要程度，不斷為顧客提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，如此往復(fù)循環(huán)，形成良性發(fā)展。

所有數(shù)字領(lǐng)先企業(yè)深知，能否有效吸引客戶是成功的首要因素，我們從Facebook、亞馬遜、Google 和Netflix等企業(yè)身上都能看到其對(duì)吸引客戶的重視和成功的良性循環(huán)。在保險(xiǎn)業(yè)的許多創(chuàng)新企業(yè)也在采用這種模式。這些企業(yè)吸引到大量客戶之后，再運(yùn)用各類創(chuàng)新方法，生成大量數(shù)據(jù)，開啟良性循環(huán)。以中國(guó)第二大保險(xiǎn)公司平安為例，其現(xiàn)有保險(xiǎn)客戶8000萬(wàn)人。近年來(lái)，平安在新設(shè)的“互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)”發(fā)力，推出了P2P貸款、社交網(wǎng)絡(luò)、二手車市場(chǎng)、數(shù)字錢包、忠誠(chéng)度計(jì)劃等，并即將推出更多新的產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)上述創(chuàng)新，平安保險(xiǎn)有效地提高客戶參與度，這些服務(wù)的用戶數(shù)量達(dá)到1.67億人，產(chǎn)生了2000萬(wàn)使用平安“IB”APP的手機(jī)用戶。平安運(yùn)用從中采集到的數(shù)據(jù)，推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，運(yùn)用社交圖譜和互聯(lián)網(wǎng)行為，開展以客戶為核心的個(gè)性化市場(chǎng)營(yíng)銷。預(yù)計(jì)從2015到2020年，平安“IB”APP的用戶將從10%增加到70%，客戶人均保單數(shù)將從2.2 增加至4.5。

金融機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的三種投資方式

面對(duì)知易行難的局面，金融機(jī)構(gòu)正探索多種方式以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。在全球范圍內(nèi)我們看到了三種主要的參與方式：

一是通過(guò)投資、并購(gòu)，或成立股權(quán)投資基金的方式分享科技創(chuàng)新。例如收購(gòu)潛力金融科技企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注其所擁有的金融產(chǎn)品線和高技術(shù)人才；或者對(duì)初創(chuàng)公司直接股權(quán)投資，這適用于顛覆性金融科技企業(yè)；為其創(chuàng)造獨(dú)立的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)生長(zhǎng)空間。在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)與金融科技的合作中，這種方式約占37%。

二是通過(guò)合作或合資分享金融科技成果。在特定產(chǎn)品/服務(wù)方面，或者在特定功能方面與金融科技企業(yè)合資合作，例如：交叉銷售和加速創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估移動(dòng)平臺(tái)。這種方式約占傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)與金融科技合作的20%。

三是通過(guò)孵化器或創(chuàng)業(yè)加速器，分享金融科技公司的成長(zhǎng)。金融機(jī)構(gòu)建立抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，資本充足的創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)構(gòu)：如內(nèi)部風(fēng)投基金或創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，通過(guò)加速器/孵化器，對(duì)接創(chuàng)業(yè)企業(yè)、技術(shù)公司和高校；覆蓋開源APIs、黑客馬拉松（編程比賽）和其他技術(shù)交流活動(dòng)。這種方式是當(dāng)下最受歡迎的模式，從全球來(lái)看，約有43%的銀行推出創(chuàng)業(yè)計(jì)劃用于培育金融技術(shù)公司，隨后還設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)基金并建立伙伴關(guān)系。

三大保險(xiǎn)公司——安聯(lián)保險(xiǎn)、安盛保險(xiǎn)和AVIVA均采用了上述三種參與方式金融高科技投資。安聯(lián)保險(xiǎn)的數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)投資額超過(guò)4億歐元，并與數(shù)家投資基金/風(fēng)投合作。建立了金融高科技加速器，全球共有50名全職員工；成立集團(tuán)數(shù)字工廠，擁有逾200名全職員工，過(guò)去十年平均在數(shù)字化方面的支出為約為每年五億歐元。

目前看來(lái)，銀行對(duì)金融技術(shù)的投資仍然有限。但是，銀行投資在2014年和2015年的融資輪次中出現(xiàn)增長(zhǎng)。銀行投資在金融技術(shù)融資輪次中的占比，從2013年7%，升至2014年的10%，到2015年升至11%。

在加速/孵化模式下，根據(jù)對(duì)孵化器的控制程度，可將各銀行采用的孵化器分為以下三種類型。

第一，全權(quán)所有。銀行對(duì)孵化進(jìn)行內(nèi)部管理，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)孵化部門，由內(nèi)部高級(jí)人才對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)指導(dǎo)，并由金融機(jī)構(gòu)獨(dú)家投資和贊助初創(chuàng)企業(yè)。這種模式適合市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，具有一定的組織能力而且有強(qiáng)烈意愿做大額投資的機(jī)構(gòu)。

第二，混合及合作制。銀行與現(xiàn)有孵化器合作，主要提供商業(yè)指導(dǎo)并選擇性進(jìn)行股權(quán)投資。這種模式適合市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)較少或?yàn)榱悖哂蓄I(lǐng)導(dǎo)孵化器和與創(chuàng)業(yè)公司合作的組織能力的銀行。

第三，導(dǎo)師制。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)和成本最低，但控制力也較弱。銀行依賴于現(xiàn)有的孵化器，而孵化器是天使和初創(chuàng)階段的獨(dú)家投資人。銀行是新風(fēng)投企業(yè)的指導(dǎo)者，也是孵化“贊助商”。這種方案最適合市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)很少甚至沒(méi)有，組織能力較弱，但能獲得強(qiáng)有力的合作伙伴的銀行。

從全球經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，孵化器——包括實(shí)驗(yàn)室和風(fēng)投基金正采用多樣化的方法來(lái)籌資，其中包括財(cái)務(wù)投資、戰(zhàn)略投資和“資本+孵化”等模式。

銀行應(yīng)對(duì)之道 轉(zhuǎn)變思維模式

以銀行為代表的金融機(jī)構(gòu)正通過(guò)多種方式積極參與金融科技創(chuàng)新，并已取得一定成果，但同時(shí)也遭遇了多重挑戰(zhàn)，銀行需要深入了解金融技術(shù)機(jī)構(gòu)概況和運(yùn)營(yíng)模式，并在多方面做出改變，以推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在運(yùn)營(yíng)模式上，銀行更多關(guān)注效率、標(biāo)準(zhǔn)化，而金融科技公司則更關(guān)注創(chuàng)新和個(gè)性化；前者用價(jià)格來(lái)吸引客戶，而后者則側(cè)重于服務(wù)和可用性；銀行更多依靠售后服務(wù)獲得客戶忠誠(chéng)，而金融科技企業(yè)則依靠免費(fèi)的售前服務(wù)獲得客戶忠誠(chéng)；前者依靠人際關(guān)系獲益，后者則依靠智能數(shù)據(jù)獲益；銀行是一個(gè)封閉平臺(tái)，大規(guī)模投資少，側(cè)重于長(zhǎng)期項(xiàng)目；而金融科技企業(yè)則是開放平臺(tái)，小規(guī)模投資多，快速成型。針對(duì)這些差異，銀行需要在技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、人才就和文化方面進(jìn)行深入變革。

隨著金融技術(shù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展、銀行主動(dòng)權(quán)的提高，不可避免兩種思維的沖突，銀行的傳統(tǒng)思維是：我們作為銀行，經(jīng)獲準(zhǔn)可提供多種產(chǎn)品，也有實(shí)力開展端到端流程，新的參與者無(wú)法在服務(wù)范圍方面與我們開展競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的思維是“價(jià)值鏈?zhǔn)健钡?，即通過(guò)“基礎(chǔ)設(shè)施——產(chǎn)品——平臺(tái)——溝通——渠道——媒介——應(yīng)用”到達(dá)用戶。

而另一種思維則是：用戶體驗(yàn)正在脫離風(fēng)險(xiǎn)、信用和存款。價(jià)值創(chuàng)造主要被核心系統(tǒng)的替換、巴塞爾協(xié)議 III 和規(guī)章制度等壓制。依靠新的用戶體驗(yàn)難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)力。從用戶體驗(yàn)角度來(lái)看，有超過(guò)5000家新興公司可以做到這一點(diǎn)。用戶體驗(yàn)和互聯(lián)網(wǎng)思維模式是“用戶+云+應(yīng)用”立體生態(tài)模式，通過(guò)云實(shí)現(xiàn)用戶和應(yīng)用的集合和共享。

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)往往認(rèn)為已經(jīng)了解客戶預(yù)期的變更，不愿意對(duì)老舊的IT系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，并且認(rèn)為自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直存在，依靠目前的人員技能和領(lǐng)導(dǎo)能力足夠參與競(jìng)爭(zhēng)。而正確的變革則需要積極擁抱變化，反思一系列實(shí)際問(wèn)題：去哪投資？如何組織？收購(gòu)誰(shuí)？建立何種能力？如何以及多久才能建立這些能力？想要回答上述問(wèn)題，除了向外拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域和探索合作模式之外，企業(yè)組織自身也需要推動(dòng)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

組織和人才的數(shù)字化變革

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)多為大型金融集團(tuán)，在組織架構(gòu)的層面，集團(tuán)權(quán)力集中、組織設(shè)置格式化、冗長(zhǎng)的決策鏈條及多重部門墻，無(wú)法促進(jìn)創(chuàng)新、真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，與注重扁平、靈活的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較，劣勢(shì)明顯。這就需要重組架構(gòu)，縮短決策鏈條，提升組織效率、增強(qiáng)協(xié)同并激發(fā)創(chuàng)新。

與此同時(shí)，人才的“新舊交替”是中國(guó)企業(yè)必須跨越的一道坎。對(duì)于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，組織轉(zhuǎn)型需要盡可能提升傳統(tǒng)人才的能力、規(guī)避他們的局限性，并吸收和彰顯新興人才的優(yōu)勢(shì)。

新興人才在轉(zhuǎn)型中的優(yōu)勢(shì)：新視角——既得利益體之外的新鮮視角有助于幫助組織更客觀地審視轉(zhuǎn)型的契機(jī)，規(guī)劃轉(zhuǎn)型的路徑；新動(dòng)力——新團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的工作機(jī)制與理念，推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)生；新能力——在新行業(yè)、新市場(chǎng)以及新業(yè)務(wù)模式下的競(jìng)爭(zhēng)具有全新的游戲規(guī)則，需要吸收“內(nèi)行”的專業(yè)技能與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，受宏觀因素及自身人才管理手法制約，傳統(tǒng)企業(yè)普遍在“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”中面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在“雙創(chuàng)”熱潮下，人才向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流入更踴躍，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)熱錢涌入，“買人”不差錢，待遇水漲船高。這些不利因素導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)較難保留自身稀缺骨干，也較難在國(guó)際化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中吸引到優(yōu)秀人才。即使成功引入新領(lǐng)域高端人才，也往往 遭遇“新舊傳承”與“新舊融合”的問(wèn)題。與此同時(shí)，傳統(tǒng)存量人才的能力轉(zhuǎn)型任務(wù)異常艱巨。

因此，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的人才轉(zhuǎn)型，需要遵循“引流——賦能——傳承”的方式，建設(shè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力，確保組織永續(xù)發(fā)展。引流，意味著重塑“雇主價(jià)值主張”，吸引并保留轉(zhuǎn)型人才；賦能，意味著識(shí)別戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)；傳承，意味著在核心崗位上繼承組織核心基因，這些核心基因是組織過(guò)往發(fā)展中的寶貴積淀，是新業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。受社交媒體影響，目前社會(huì)環(huán)境的透明度越來(lái)越高，與五年前相比67%的機(jī)構(gòu)更加關(guān)注雇主價(jià)值主張建設(shè)。比如針對(duì)千禧世代員工，企業(yè)應(yīng)了解他們的關(guān)注點(diǎn)，“招聘”轉(zhuǎn)型為“推銷工作”，在招聘過(guò)程中需要把員工當(dāng)客戶來(lái)對(duì)待，以便吸引并留住年輕人才。

國(guó)內(nèi)外的最新趨勢(shì)表明，金融科技的崛起已經(jīng)勢(shì)不可擋，正在全面的侵入傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具有前瞻性的銀行、保險(xiǎn)企業(yè)已經(jīng)在戰(zhàn)略層面進(jìn)行安排，積極擁抱金融科技創(chuàng)新，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。對(duì)于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型中不可避免的會(huì)遭遇戰(zhàn)略、思維方式、組織和人才的各種挑戰(zhàn)，需要企業(yè)以成功案例為轉(zhuǎn)型的鏡鑒，根據(jù)自身的發(fā)展程度和可投入資源進(jìn)行清晰規(guī)劃，打破傳統(tǒng)的桎梏，同時(shí)繼承核心基因，在數(shù)字化時(shí)代中獲得優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。

（作者系波士頓咨詢?nèi)蚝匣锶思娑驴偨?jīng)理）