四方面反思富國銀行虛假賬戶事件

胡婕+吳蔚

全球金融危機(jī)后，富國銀行憑借其危機(jī)期間的穩(wěn)健表現(xiàn)與出色業(yè)績，成為全球銀行業(yè)的楷模。它的社區(qū)定位、渠道創(chuàng)新等，均被奉為發(fā)展零售銀行的圭臬。尤其是交叉銷售，更是成為業(yè)內(nèi)人士津津樂道的神器。但2016年9月富國爆出賬戶造假丑聞。據(jù)初步了解，其員工恰恰是在交叉銷售等考核指標(biāo)的重壓下，才進(jìn)行賬戶造假的。此事件不僅對(duì)富國自身的市值與聲譽(yù)影響巨大，也給全球銀行業(yè)帶來了不小的沖擊。美國監(jiān)管部門將開展銀行業(yè)合規(guī)經(jīng)營大檢查。榜樣的污點(diǎn)使我們陷入迷惘。究竟還有誰、還有什么是正確的？是值得學(xué)習(xí)和效仿的？

在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)處于下行期、各項(xiàng)市場化改革加速推進(jìn)的背景下，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著更大的盈利壓力，而重壓容易導(dǎo)致業(yè)績觀的扭曲與價(jià)值觀的偏離。通過對(duì)富國事件的分析，我們展開一輪針對(duì)客戶關(guān)系、公司治理、競爭策略以及管理文化等的反思，具有警示意義。

其一，是對(duì)銀行與客戶關(guān)系的反思。這是所有問題的根源。商業(yè)銀行很多錯(cuò)誤的決策與做法都源自沒能正確地看待自己與客戶的關(guān)系。

對(duì)待一個(gè)人的方式，取決于你把他當(dāng)成誰。視他為摯友，則以誠相待；視他為寇仇，則以死相拼。對(duì)待客戶亦然，取決于企業(yè)把他當(dāng)成誰。企業(yè)本應(yīng)視客戶為衣食父母，想盡辦法，取悅滿足之。但現(xiàn)實(shí)中，往往有一些企業(yè)憑借信息不對(duì)稱，占據(jù)雙方博弈的優(yōu)勢地位，視客戶為提款機(jī)，收益上盤剝，心理上藐視，失去了對(duì)“衣食父母”應(yīng)有的尊敬和感激之心。這樣的企業(yè)通常有兩類：一類是那些非常專業(yè)的行當(dāng)，了解它們的門檻很高；另一類是占據(jù)壟斷地位的企業(yè)。

銀行作為專業(yè)性很強(qiáng)的行業(yè)，在一定程度上也存在這個(gè)問題。尤其是那些國際大銀行，產(chǎn)品服務(wù)種類非常豐富，其中很多金融衍生品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有些即便是銀行從業(yè)人員都搞不明白。在此情況下，更需要銀行擺正與客戶的關(guān)系，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)創(chuàng)新，從競爭策略到渠道擺布，凡事均從客戶角度出發(fā)考慮。富國銀行一向倡導(dǎo)的理念也是如此，要“以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心”，“我們的出發(fā)點(diǎn)是客戶需要什么，而不是我們要賣給客戶什么”，“我們永遠(yuǎn)也不會(huì)把馬車放在馬的前面”……但在追逐利益的過程中，富國銀行逐漸忘卻了初心，做出了損害客戶利益的行為。

目前國內(nèi)銀行正在大力推進(jìn)綜合化經(jīng)營，主要目的是想通過集團(tuán)成員之間的資源共享與優(yōu)勢互補(bǔ)，滿足客戶日益綜合化的金融服務(wù)需求，以此對(duì)沖利率市場化與金融脫媒化給銀行傳統(tǒng)盈利模式帶來的沖擊。其中，交叉銷售是非常有效的一種經(jīng)營手段。若使用得當(dāng)，則銀行與客戶雙贏，客戶得到高水準(zhǔn)的綜合金融服務(wù)，而銀行將最大限度地挖掘每一位存量客戶的潛力，使客戶價(jià)值發(fā)揮到最大化。但如若銀行只是為了滿足自身的目標(biāo)而把銷售變推銷，就會(huì)使各級(jí)經(jīng)營單位為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績而強(qiáng)推交叉銷售，通過考核逼迫員工盡可能多地把產(chǎn)品賣給客戶，而不考慮客戶是否需要、是否適合，那么這樣的交叉銷售就已經(jīng)變味兒了，將由營銷神器淪為巧取豪奪的兇器。

現(xiàn)代信息社會(huì)，資訊發(fā)達(dá)，信息流通，客戶進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，對(duì)于自身權(quán)益、信用狀況更加重視，也更懂得如何去維護(hù)和斗爭。金融機(jī)構(gòu)必須盡快構(gòu)建尊重客戶、合作共贏的良性關(guān)系，真正堅(jiān)持和做到通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值獲得自身的價(jià)值，否則終將因失去客戶的信任和選擇而被競爭所淘汰。共贏才是王道，善待客戶就是善待自己。企業(yè)越大，客戶越多，則責(zé)任越重。

其二，是對(duì)公司治理有效性的反思。公司治理是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最重要的基礎(chǔ)性制度安排之一。巴塞爾委員會(huì)曾提出，“有效的公司治理是獲得和維護(hù)公眾對(duì)銀行體系信任和信心的基礎(chǔ)，這是銀行業(yè)乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系穩(wěn)健運(yùn)行的關(guān)鍵所在?！?/p>

富國銀行作為資深的上市銀行，按道理公司治理架構(gòu)應(yīng)該是非常完備的，但從這次暴露的事件看，其公司治理確實(shí)存在較大問題，一方面是董事會(huì)對(duì)于管理層的監(jiān)督不力，另一方面是高層對(duì)于基層經(jīng)營行為失察。這些問題將直接導(dǎo)致其目標(biāo)、決策制定的正確性和執(zhí)行效果。

根據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》分析，富國銀行董事會(huì)存在以下問題：一是董事長與CEO均由約翰.斯坦普一人擔(dān)任，權(quán)力集中；二是從董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)看，富國銀行董事會(huì)成員的年齡偏大（平均64.5歲）、任職時(shí)間偏長（平均9.7年）。這些問題在一定程度上減損了董事會(huì)履職的獨(dú)立性。富國銀行的一位股東代表抨擊道：這些資深的董事們來公司開會(huì)，然后拿錢回家，并沒有對(duì)管理層構(gòu)成有效的制衡（見圖1）。

賬戶事件曝光后，有股東團(tuán)體強(qiáng)烈提議富國銀行盡快革新它那個(gè)古老而排外的董事會(huì)，建議董事長和CEO由兩人分別擔(dān)任，最好明年春季的年會(huì)上就有獨(dú)立的董事長出席，以此提高董事會(huì)決策的獨(dú)立性與有效性。CtW投資的執(zhí)行董事提出，“富國銀行高速運(yùn)轉(zhuǎn)的車輪已經(jīng)從馬車上掉了下來，現(xiàn)在只有一位獨(dú)立的董事長，才能幫助富國銀行修復(fù)它那已經(jīng)破損的合規(guī)體系。富國銀行的股東們應(yīng)當(dāng)重新評(píng)估董事會(huì)是否有效，尤其是它的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)及公司責(zé)任等委員會(huì)是否有效地履行了職責(zé)”。

除了董事會(huì)與管理層的有效制衡，激勵(lì)約束機(jī)制也是銀行公司治理的重要內(nèi)容。國際金融危機(jī)關(guān)于銀行激勵(lì)約束機(jī)制的教訓(xùn)深刻：重激勵(lì)、輕約束，短期高盈利為導(dǎo)向的高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營模式損害了銀行的可持續(xù)發(fā)展能力等。這些問題在富國銀行的經(jīng)營中也有所體現(xiàn)，高層的激勵(lì)沖動(dòng)越強(qiáng)，往下傳導(dǎo)的盈利壓力就越大。虛假賬戶事件爆發(fā)后，一些機(jī)構(gòu)投資者已經(jīng)提議富國銀行收回付給某些高管的高額獎(jiǎng)金。

由此可見，對(duì)于現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)而言，尤其對(duì)于情況更為復(fù)雜的大型金融機(jī)構(gòu)而言，良好的公司治理是機(jī)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保障。我們追求的目標(biāo)是：董事會(huì)獨(dú)立專業(yè)，管理層激勵(lì)得當(dāng)，股東監(jiān)督有效，責(zé)任追究有力，所有利益相關(guān)者的利益都能得到較好的保護(hù)。

其三，是對(duì)競爭策略調(diào)整的反思。一項(xiàng)目前有效的營銷策略是否能夠一直有效下去？還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境及自身變化進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？

富國銀行這些年執(zhí)行“交叉銷售”營銷策略，嘗到了甜頭。高滲透密交叉的營銷在一定程度上提升了經(jīng)營業(yè)績。尤其是富國銀行在危機(jī)中獨(dú)樹一幟，更使得“交叉銷售”被全世界銀行奉為經(jīng)典，富國自己也對(duì)此確信無疑。但一項(xiàng)營銷策略在一定的市場環(huán)境下，或者在銀行一定的發(fā)展階段有效，不代表它永遠(yuǎn)有效。當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成熟時(shí)，當(dāng)客戶需求升級(jí)時(shí)，也許以前奏效的策略就不那么有效了，或者邊際收益遞減了。這都是有可能的。如果企業(yè)不能及時(shí)辨別出這種本質(zhì)變化而繼續(xù)硬推，就會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題。

富國銀行的“交叉銷售”這些年也遇到了瓶頸與困難。目前富國銀行的產(chǎn)品交叉銷售數(shù)已經(jīng)達(dá)到了6.29個(gè)/人（此為2014年數(shù)據(jù)），這是一個(gè)很高的水平，再往上走非常難。此外，有富國前員工提出，富國銀行的保守文化使它不能為客戶提供多樣化和足夠優(yōu)惠的產(chǎn)品，比如信用卡，富國銀行返現(xiàn)力度就沒法和其他銀行相比，而且也沒有其他什么積分優(yōu)惠。由于缺乏對(duì)交叉銷售邊界的考慮下，富國銀行的交叉銷售便在目標(biāo)過高、難度加大、且缺乏優(yōu)秀產(chǎn)品的背景下，漸入歧途。

反觀國內(nèi)銀行，也存在類似的問題。以前我們都講“存款立行”，存款作為低成本的穩(wěn)定資金來源，是銀行安身立命的最大基礎(chǔ)。但這些年隨著客戶資產(chǎn)配置多元化，也就縣域和農(nóng)村還有一些儲(chǔ)蓄存款，城里的客戶基本上都投資各種理財(cái)了。針對(duì)這種變化，如果銀行不及時(shí)改變對(duì)存款的追求策略，一味要求增存，那么就可能導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)為了完成攬存任務(wù)，而影響了對(duì)客戶的服務(wù)。比如說，在某些特殊時(shí)段為了保存款指標(biāo)而減少甚至?xí)和Ｆ渌碡?cái)產(chǎn)品的銷售等。這類“內(nèi)視化”的競爭手法由于無視客戶需求，將顯著影響客戶體驗(yàn)，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致客戶的大量流失。而客戶離開，銀行損失的就不只是存款了。為適應(yīng)客戶資產(chǎn)配置多元化的大趨勢，銀行應(yīng)該由存款迷戀及時(shí)轉(zhuǎn)向?qū)蛻魝€(gè)人金融資產(chǎn)的追求。

管理大師德魯克曾講，動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不在于動(dòng)蕩本身，而在于依然用過去的邏輯做事。商業(yè)銀行的經(jīng)營理念與競爭策略必須因時(shí)而變，因勢而變，因需而變。

其四，是對(duì)內(nèi)部管理文化的反思。文化這個(gè)東西很厲害，聽上去虛無，但卻在無形中指導(dǎo)著人的一切行為，無論是經(jīng)營行為，還是社會(huì)行為。文化形成了，再做事情才能形神俱備。目前占據(jù)企業(yè)管理主流的是指標(biāo)至上文化。

銀行亦如是。基層員工為了完成考核指標(biāo)而拼盡全力，甚至使用一些非常規(guī)的手段，這在銀行業(yè)內(nèi)并不罕見。根據(jù)美國消費(fèi)者金融保護(hù)局?jǐn)?shù)據(jù)，自2011年以來，消費(fèi)者針對(duì)銀行賬戶的開立、關(guān)閉、管理以及未經(jīng)授權(quán)的信用卡等問題，進(jìn)行了3.1萬次投訴（見圖2）。

一家國際知名銀行零售業(yè)務(wù)部的員工提到，他一個(gè)月必須說服客戶開立40個(gè)儲(chǔ)蓄或者支票賬戶、辦理15張信用卡。如果完成任務(wù)，就能得到800美元獎(jiǎng)金；但如果達(dá)不到目標(biāo)，輕則受罰，重則要丟掉工作。在考核的重壓下，這個(gè)員工的上級(jí)鼓勵(lì)他錄入錯(cuò)誤的收入信息或接受有瑕疵的申請(qǐng)文件，以便使新賬戶得到更快審批。于是，造假完成任務(wù)的情況便出現(xiàn)了。嚴(yán)重時(shí)，可能形成大量的上下勾結(jié)聯(lián)盟，共同造假，共享收益。富國銀行東窗事發(fā)后，宣布它將于2017年開始，取消所有關(guān)于信用卡、支票以及其他零售銀行產(chǎn)品的銷售指標(biāo)任務(wù)，以修復(fù)其受損的形象。

近年來對(duì)于KPI考核的詬病不絕于耳。考核是指揮棒，是貫徹經(jīng)營導(dǎo)向的非常重要的內(nèi)部管理工具。但如果過度迷信KPI考核、且在制定考核指標(biāo)時(shí)不尊重客觀規(guī)律，則將導(dǎo)致員工在高壓下為了完成任務(wù)而不能不造假。簡而言之：指標(biāo)得當(dāng)，越干越強(qiáng)；指標(biāo)失當(dāng)，逼良為娼。富國問題曝光后，它的一位高管層講，事情是基層員工干的，高層并不知曉。如果他說的是實(shí)話，則說明富國的內(nèi)控出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題；但更有可能的是，他說的是假話。大規(guī)模、系統(tǒng)性造假很可能是上下通氣、心照不宣的結(jié)果，現(xiàn)在出了問題，就把基層員工拋出來頂罪。美國公共管理利益調(diào)查組的一位專家提出：那些業(yè)務(wù)一線的、低職位員工，更容易在這種亂砍亂殺的激進(jìn)管理文化中被犧牲掉。

再往遠(yuǎn)一步看，目前國內(nèi)外商業(yè)銀行的考核還是以量化指標(biāo)為主體。富國事件發(fā)生后，我的朋友圈里就有銀行從業(yè)人員調(diào)侃，看來傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)是低端搬磚的活兒，所以還是得像“摩登時(shí)代”那樣計(jì)件考核。聯(lián)想到2016年某農(nóng)商行發(fā)生的打板子事件，完不成考核指標(biāo)，不僅要受到經(jīng)濟(jì)處罰，還要受到人身侮辱。這樣簡單粗暴的管理還停留在“冷兵器時(shí)代”。

可現(xiàn)在國內(nèi)銀行無論大小，都在積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖然目前還是局限于資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的多元化，還是相對(duì)初級(jí)、表面化的轉(zhuǎn)型，但下一步就要向更具創(chuàng)新能力的現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)升級(jí)了。這就要求銀行無論是對(duì)內(nèi)的管理、還是對(duì)外的客戶關(guān)系維護(hù)，都應(yīng)有一個(gè)明顯的升級(jí)。客戶關(guān)系上文已經(jīng)提及，要幫助客戶進(jìn)行資源整合，合作共贏；內(nèi)部管理則要走向精準(zhǔn)和柔性。關(guān)注員工成長，講求管理藝術(shù)，為員工提供一個(gè)寬松、舒暢、人性化的工作環(huán)境。

唯有這樣的管理才能激發(fā)員工的創(chuàng)新力，才能幫助銀行在金融大變革時(shí)代來臨之際，升級(jí)演化成為適應(yīng)環(huán)境變化的新物種。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）