金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控模式的思考

薛貴

我國(guó)金融資產(chǎn)管理公司經(jīng)過近20年的發(fā)展，時(shí)至今日，已不可同日而語，金融控股集團(tuán)的雛形已基本搭建。但是，作為金融資產(chǎn)管理公司未來持續(xù)健康發(fā)展根本保障的制度框架和組織結(jié)構(gòu)，卻缺乏更加深入的研究和必要的探討。當(dāng)前的金融資產(chǎn)管理公司不是源自于“白板”，而是由歷史衍生而來，其當(dāng)前的制度框架和組織結(jié)構(gòu)是在利益最大化的取向下，從制度矩陣所提供的機(jī)會(huì)集合中衍生出來的。同時(shí)，制度矩陣本身也在漸進(jìn)地發(fā)生演化。

運(yùn)行特征

制度框架特點(diǎn)

金融資產(chǎn)管理公司設(shè)立之初的主要任務(wù)是：接收和處置政策性剝離不良貸款；幫助國(guó)有企業(yè)實(shí)施債轉(zhuǎn)股。相應(yīng)的制度框架也因此建立。首先，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)家的既定目標(biāo)，最大化回收政策性剝離不良貸款，接收和處置政策性剝離的不良貸款均按照屬地化的操作實(shí)施，業(yè)務(wù)方面則主要采用授權(quán)管理的方式來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)加以考核制度的引導(dǎo)、人事制度和財(cái)務(wù)制度的配套等，來保障各項(xiàng)工作的有效完成。其次，對(duì)于國(guó)有企業(yè)債轉(zhuǎn)股的管理同樣采用屬地化管理的模式，通過派出董事、監(jiān)事參與債轉(zhuǎn)股企業(yè)的重大決策，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，管理原則包括：保值增值；一級(jí)法人、屬地管理與授權(quán)管理相結(jié)合；所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

由此可見，金融資產(chǎn)管理公司的辦事處在整個(gè)制度框架中具有足夠的信息優(yōu)勢(shì)，總公司對(duì)于辦事處執(zhí)行制度的衡量成本和監(jiān)督成本則相對(duì)較高，但由于來自于財(cái)政部、審計(jì)署等外部監(jiān)督力量較為強(qiáng)大，業(yè)務(wù)種類和制度執(zhí)行目標(biāo)相對(duì)單一，人際關(guān)系的利益目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定等，金融資產(chǎn)管理公司成立之初的目標(biāo)實(shí)施效果相對(duì)較好。

隨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的確立，金融資產(chǎn)管理公司開始重組、收購和設(shè)立一些專業(yè)化子公司，同時(shí)整合了資本金項(xiàng)下的部分子公司。根據(jù)子公司的規(guī)模和性質(zhì)進(jìn)行分類管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由過去“總公司——辦事處——項(xiàng)目公司”的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偣尽庸尽钡墓芾砟Ｊ?，即總公司直接管理子公司，減少了辦事處的中間環(huán)節(jié)；（2）部分子公司仍然沿用屬地管理原則，由辦事處負(fù)責(zé)管理；（3）通過重組、收購或設(shè)立的子公司則全部由總公司直接管理。

實(shí)踐中，金融資產(chǎn)管理公司僅根據(jù)控股公司規(guī)模和性質(zhì)等改變了管理的路徑，而管理的方式并沒有發(fā)生太多實(shí)質(zhì)改變，仍然沿用了對(duì)于辦事處和債轉(zhuǎn)股企業(yè)的管理模式，即沿用派出董事、監(jiān)事參與重大經(jīng)營(yíng)決策，屬地管理與授權(quán)管理相結(jié)合，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)分離等管理原則。

組織博弈特點(diǎn)

從組織結(jié)構(gòu)來看，金融資產(chǎn)管理公司成立之初形成了總公司和辦事處的二重結(jié)構(gòu)，后來這種二重結(jié)構(gòu)逐步過渡至集團(tuán)公司與辦事處和子公司的三元形態(tài)。成立之初，由于制度相對(duì)簡(jiǎn)單、目標(biāo)相對(duì)單一、運(yùn)行范圍相對(duì)狹小，而且當(dāng)時(shí)的考核目標(biāo)由財(cái)政部設(shè)立，總公司和辦事處的利益取向基本一致，所以運(yùn)行成本相對(duì)較低，可以部分地依靠人際關(guān)系間的穩(wěn)定博弈來保障正常運(yùn)行。隨著辦事處不良資產(chǎn)資源的日漸枯竭、主營(yíng)業(yè)務(wù)的不夠明晰和信息優(yōu)勢(shì)的相對(duì)弱化，其博弈力量也在逐漸弱化，但是由于大多數(shù)辦事處的情況基本一致，大多面臨著主業(yè)不突出、生存能力較弱和生存局面惡化的問題，所以辦事處形成了簡(jiǎn)單多數(shù)而相對(duì)統(tǒng)一的博弈力量。

同時(shí)，在商業(yè)化轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路上，子公司的數(shù)量逐漸擴(kuò)大、重要性逐漸提升，絕大部分子公司的管轄權(quán)拉直至集團(tuán)總部，逐漸彌補(bǔ)了因子公司數(shù)量較少而導(dǎo)致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最終，金融資產(chǎn)管理公司形成了集團(tuán)總部、辦事處、子公司三類組織的博弈格局。但是，在商業(yè)化轉(zhuǎn)型的發(fā)展進(jìn)程中，由于始終遵循著“單領(lǐng)域切入”和“摸著石頭過河”的基本原則，集團(tuán)管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之總部戰(zhàn)略規(guī)劃不明確或者脫離實(shí)際、“集團(tuán)利益至上”的理念未深入人心、集團(tuán)總部專業(yè)管理能力缺乏等一系列問題導(dǎo)致了總部的博弈力量逐漸弱化，進(jìn)而產(chǎn)生了分權(quán)管理和自由競(jìng)爭(zhēng)模式的引入。

組織博弈分析

集團(tuán)總部與辦事處或子公司的博弈分析

下面，通過一個(gè)簡(jiǎn)單的博弈矩陣來分析金融資產(chǎn)管理公司總部和辦事處或子公司的博弈行為。

首先，分析一下集團(tuán)總部會(huì)嚴(yán)格履行檢查和監(jiān)督職責(zé)的情況，對(duì)總部而言，由于受到信息不對(duì)稱、非正式規(guī)則等的影響，衡量成本和監(jiān)督成本較高，如果要對(duì)各辦事處或子公司是否執(zhí)行總部制度進(jìn)行完全檢查，需要付出很高的成本，因此很多時(shí)候只能進(jìn)行抽查，如果某個(gè)辦事處或者子公司“運(yùn)氣不好”被發(fā)現(xiàn)，總部采取重罰的形式予以警示。

我們分別對(duì)辦事處或子公司和總部的行為選擇和收益情況進(jìn)行闡述：假設(shè)辦事處或子公司執(zhí)行總部制度獲得的收益為40，不執(zhí)行且不被總部發(fā)現(xiàn)時(shí)獲得的收益為50，不執(zhí)行且“運(yùn)氣不好”被發(fā)現(xiàn)重罰獲得的收益為20；假設(shè)總部對(duì)各辦事處或子公司實(shí)施完全檢查時(shí)，由于信息成本、衡量成本等過高獲得的收益只有40；而采取抽查方式時(shí)，如果辦事處或子公司執(zhí)行總部制度，總部獲得的收益是60；辦事處或控股公司不執(zhí)行時(shí)，總部獲得的收益只有50。此時(shí)的博弈矩陣如表1。

分析可見，辦事處或子公司與總部博弈的最優(yōu)選擇為“辦事處或子公司不執(zhí)行，總部抽查重罰”，這從理論上解釋了部分辦事處或子公司為何時(shí)常選擇不執(zhí)行總部政策或制度。

當(dāng)總部發(fā)現(xiàn)采取抽查重罰的方式不能保證辦事處或子公司執(zhí)行制度時(shí)，其補(bǔ)救的辦法可能是將總部政策或者制度分級(jí)，對(duì)必須執(zhí)行的部分，采取“一票否決”，以強(qiáng)調(diào)其重視程度，甚至將是否執(zhí)行與辦事處或子公司負(fù)責(zé)人的晉升直接掛鉤。博弈矩陣將會(huì)發(fā)生改變，假定當(dāng)辦事處或子公司不執(zhí)行、總部抽查一票否決時(shí)，辦事處或子公司的收益由50降至10，則博弈矩陣將會(huì)變?yōu)楸?。

此時(shí)，博弈的唯一納什均衡就是“辦事處或子公司執(zhí)行，總公司抽查一票否決”。但是總部很難對(duì)所有政策或制度都采取“一票否決”，所以只能對(duì)相對(duì)次要的任務(wù)“雷聲大、雨點(diǎn)小”，對(duì)辦事處或子公司的消極抵抗予以默認(rèn)。

辦事處與辦事處或子公司的合作博弈

在辦事處與辦事處或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能無限次地進(jìn)行下去，則信守合約對(duì)雙方都是有利的，因?yàn)槌掷m(xù)的重復(fù)合作所得大于背信棄義的“撈一票”所得。但是，出于合作各方的短期行為考慮和某些利益驅(qū)動(dòng)，合作各方意識(shí)到博弈有終局，或者可能結(jié)束時(shí)，決定合作是否值得時(shí)就要考慮“貼現(xiàn)率”的因素，繼續(xù)博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就單次博弈來看，我們對(duì)辦事處或子公司的行為選擇和收益情況進(jìn)行研究：假設(shè)兩個(gè)辦事處或子公司選擇合作則各得50；如果一個(gè)選擇不合作，一個(gè)選擇合作，選擇不合作的將會(huì)得到100，選擇合作的將會(huì)得到0，因?yàn)檫x擇不合作的辦事處或子公司會(huì)利用信息優(yōu)勢(shì)來蒙蔽對(duì)方以達(dá)到目標(biāo)。此時(shí)的博弈矩陣如表3。

分析可見，辦事處或子公司合作博弈的最優(yōu)選擇是“不合作，不合作”，這從理論上解釋了為什么部分辦事處或子公司會(huì)在同一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)中可能相互拆臺(tái)，甚至采取欺詐等行為來保證自身利益的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵诿鎸?duì)同一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，辦事處或子公司將會(huì)不斷地試探對(duì)方的動(dòng)機(jī)，并辨識(shí)外圍的制度環(huán)境（包括非正式規(guī)則），受到內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力、彼此信息不對(duì)稱、對(duì)方可能背信、背信成本幾乎為零等因素的影響，其將會(huì)選擇背信的不合作行為。

金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)管控的相關(guān)建議

不去追溯制度的漸進(jìn)性演化過程，我們就無法理解當(dāng)下的制度選擇。上述分析發(fā)現(xiàn)，目前金融資產(chǎn)管理公司制度運(yùn)行存在著頗高的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本，如何保障其集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和制度的執(zhí)行，是擺在我們面前最重要的問題。因?yàn)橐粋€(gè)組織中不能發(fā)展出有效的、低成本的制度實(shí)施機(jī)制，乃是導(dǎo)致組織發(fā)展障礙，更具體的說，是導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)可持續(xù)性和落地性障礙的重要原因。就目前存在的問題，最有效的解決方式是通過高度專業(yè)化分工的縱向一體化管控模式，來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效落地和政策制度的有效執(zhí)行。

關(guān)于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集團(tuán)的管控模式很值得借鑒，平安集團(tuán)采用了矩陣式的管控模式，從集團(tuán)總部定位為集團(tuán)管控的“紅綠燈、加油站、方向盤”逐步向“平安戰(zhàn)車”進(jìn)化，集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的首腦，發(fā)揮著戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、優(yōu)化資源配置的功能，逐步實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)高度專業(yè)化分工的縱向一體化，不僅保障了集團(tuán)利益的最大化，推動(dòng)了集團(tuán)戰(zhàn)略的有效落地，而且大大降低了制度執(zhí)行中的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。

關(guān)于辦事處的管控模式選擇

就辦事處的管控模式而言，金融資產(chǎn)管理公司需要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織的專業(yè)化和縱向一體化，所以應(yīng)該從專業(yè)化和組織分工入手，即明確辦事處的定位，將其定位為業(yè)務(wù)前端信息的獲取窗口，具體的方案設(shè)計(jì)、資金獲取、風(fēng)險(xiǎn)防控等專業(yè)化的職責(zé)則由總部承擔(dān)，這樣一方面解決了辦事處因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔愣粩噙`反現(xiàn)行制度的問題，另一方面，極大地降低了制度運(yùn)行的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。也就是說，隨著業(yè)務(wù)的多元化，這種制度演進(jìn)的關(guān)鍵不僅是由于專業(yè)化的提高降低了制度有效實(shí)施的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本，而且這種實(shí)施機(jī)制的發(fā)展又提高了專業(yè)化分工的回報(bào)，進(jìn)而推動(dòng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)組織內(nèi)部有了獲取專業(yè)知識(shí)和正規(guī)信息的正向激勵(lì)，從而推動(dòng)組織向更具生產(chǎn)性、效益性的方向演化。

配套制度

學(xué)習(xí)新的制度框架體系，需要注意的是相同的制度在不同的制度環(huán)境中會(huì)有不同的表現(xiàn)。因此，為了保障上述關(guān)于子公司和辦事處管控模式的有效運(yùn)行，建議如下。

（1）打破局部利益格局，確保集團(tuán)利益至上。制度矩陣的報(bào)酬遞增特征及參與者的利益最大化取向提示我們，雖然特定的短期路徑不可預(yù)測(cè)，但長(zhǎng)期的、總的方向則不僅是可預(yù)見的，還是難以逆轉(zhuǎn)的。因此，金融資產(chǎn)管理公司首先需要打破的就是局部利益報(bào)酬遞增的格局，減弱局部利益集團(tuán)的博弈能力，在集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃未來的發(fā)展路徑和資源配置方式；其次就是要在制度實(shí)施中增加嚴(yán)肅性和可持續(xù)性，使辦事處和子公司的主觀模型發(fā)生改變，這樣才可以改變目前存在的路徑依賴。

同時(shí)，在企業(yè)理論的框架下，用足夠強(qiáng)制的力量來迫使下屬單位通過談判而達(dá)到有效率結(jié)果的組織要比缺乏強(qiáng)制力量的企業(yè)會(huì)做的更好，因?yàn)槠髽I(yè)若要把分工專業(yè)化、相互依存的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的效率潛力變成現(xiàn)實(shí)，不僅必須建立權(quán)威的群體決策結(jié)構(gòu)，而且必須集權(quán)化。所以，為了解決制度運(yùn)行的信息成本、衡量成本、監(jiān)督成本較高的問題，金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)樹立“集團(tuán)利益至上”的理念，并用具有足夠決策權(quán)力的“政治”權(quán)威來解決持久的無效率的討價(jià)還價(jià)。長(zhǎng)期來看，公司職員愿意服從這種權(quán)威，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到，一個(gè)擁有對(duì)任何人都有強(qiáng)制影響力的權(quán)威制度對(duì)他們更加有利，因?yàn)檫@樣可以有效規(guī)避個(gè)體利益最大化導(dǎo)致的錯(cuò)誤的組織行為，從而實(shí)現(xiàn)整體決策效率最高、整體利益最大化的目標(biāo)。

（2）倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)、正直、勤奮、盡責(zé)的公司文化。任何正式制度或其實(shí)施的變遷將導(dǎo)致一個(gè)非均衡狀態(tài)的出現(xiàn)，因?yàn)闃?gòu)成穩(wěn)定制度的基礎(chǔ)是包括正式制度與非正式規(guī)則以及各種實(shí)施在內(nèi)的綜合因素。非正式規(guī)則來源于價(jià)值的文化傳遞，來源于為解決特定的交換問題而對(duì)正式制度的擴(kuò)展與應(yīng)用，來源于解決簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)問題的方法，同時(shí)也在不斷地被經(jīng)驗(yàn)所修改。也就是說，如果金融資產(chǎn)管理公司的正式制度發(fā)生了改變，非正式規(guī)則卻沒有相應(yīng)跟進(jìn)，二者就會(huì)產(chǎn)生一種持續(xù)的緊張關(guān)系，隨著時(shí)間的推移，結(jié)果往往是：在兩個(gè)方向上，所有的規(guī)則都將重構(gòu)，繼而產(chǎn)生出一個(gè)新的均衡，極大地減弱了正式制度的運(yùn)行效果。因此，金融資產(chǎn)管理公司在改革的過程中需要強(qiáng)調(diào)非正式規(guī)則（如公司文化、職業(yè)道德等）與正式制度的同步調(diào)整，有效的非正式規(guī)則，如誠(chéng)實(shí)、正直、勤奮、盡責(zé)等，不僅可以保障制度的有效運(yùn)行，而且可以依靠信息的回饋機(jī)制來完善制度結(jié)構(gòu)，以降低制度運(yùn)行的成本，并促成復(fù)雜的、具有更高生產(chǎn)性的經(jīng)濟(jì)行為的完成。

（3）加大基礎(chǔ)專業(yè)的培訓(xùn)。研究證明，經(jīng)濟(jì)績(jī)效與在專業(yè)知識(shí)的成長(zhǎng)與傳播上的投資呈顯著正相關(guān)關(guān)系，考慮到金融資產(chǎn)管理公司處于集團(tuán)化發(fā)展的初期，所以基礎(chǔ)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)投入的報(bào)酬率要遠(yuǎn)高于高層管理的教育投入。

（4）加大懲罰、保障運(yùn)行。金融資產(chǎn)管理公司集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中同樣需要強(qiáng)化獎(jiǎng)懲機(jī)制。第一，需要建立暢通的交流機(jī)制來為何時(shí)實(shí)施懲罰提供必要的信息；第二，由于懲罰通常是一種公共品，即全體受益，而成本卻由違反制度的少數(shù)人承擔(dān)，因而制度還必須要為那些承擔(dān)監(jiān)督和懲罰他人職責(zé)的人提供激勵(lì)。而且，由集團(tuán)總部動(dòng)用強(qiáng)制力量來實(shí)施制度，在監(jiān)管與實(shí)施方面存在著巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

總之，金融資產(chǎn)管理公司需要?jiǎng)?chuàng)建一種可以帶來可靠承諾的制度環(huán)境，即必須建立起一個(gè)包含正式制度、非正式規(guī)則以及實(shí)施在內(nèi)的復(fù)雜的制度框架，只有這三者的結(jié)合，才可能實(shí)現(xiàn)制度的低成本運(yùn)行。有效的制度結(jié)構(gòu)不僅獎(jiǎng)勵(lì)成功，還應(yīng)封殺掉組織結(jié)構(gòu)中那些不符合要求的部分，這意味著有效的規(guī)則將消彌不成功的努力，而提升成功的努力，建立“讓好人更好”的規(guī)則，形成長(zhǎng)期合作博弈的規(guī)則，形成適應(yīng)性效率高且制度運(yùn)行效率也高的組織結(jié)構(gòu)。