談新形勢下建設(shè)企業(yè)如何尋求突破

程勝民

2015年以來，中鐵建設(shè)集團(tuán)公司進(jìn)行了較大的改革，組織架構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模調(diào)整。新的北京分公司由原北京分公司、工程資源分公司和設(shè)備租賃分公司合并重組正式成立。

一、北京分公司的基本情況

（一）分公司員工的基本情況

北京分公司現(xiàn)有員工1958人，其中正式職工1489人，勞務(wù)派遣職工469人。正式職工中，固定期合同人員1210人，一定任務(wù)量人員279人。碩士及以上學(xué)歷51人，本科學(xué)歷830人，大專學(xué)歷449人。20–30歲人員729人，30–40歲人員610人，40–50歲人員275人，50歲以上人員344人；高級職稱61人，中級職稱157人，初級職稱503人，技工及員級107人。中層以上領(lǐng)導(dǎo)149人，技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)人員有747人，經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)211人，工程管理系統(tǒng)181人，物資管理系統(tǒng)153人，安全管理系統(tǒng)135人，財務(wù)審計系統(tǒng)119人。

（二）分公司現(xiàn)有工程概況

截至2016年5月底，北京分公司所屬工程共79項。北京地區(qū)共59項，總面積約800萬平米，其中，待進(jìn)場及施工準(zhǔn)備8項，結(jié)構(gòu)12項，裝修26項，竣工結(jié)算9項，停工2項；河北地區(qū)共20項，總面積約660萬平米（含固安337萬），其中待進(jìn)場及施工準(zhǔn)備6項，結(jié)構(gòu)6項，竣工結(jié)算5項，停工3項。

二、北京分公司的發(fā)展思路

北京分公司秉承“安全發(fā)展、綠色發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、高端發(fā)展”的發(fā)展理念，緊緊圍繞“提升市場競爭能力、提升內(nèi)控盈利能力”的主線，通過全面提升系統(tǒng)化建設(shè)，以“打造明星工程，打造領(lǐng)軍人物”為旗幟，努力實現(xiàn)“建設(shè)第一，鐵建領(lǐng)先，行業(yè)知名”的目標(biāo)。

（一）安全質(zhì)量

堅持推進(jìn)安全體系建設(shè)。一是有效推進(jìn)安全應(yīng)急體系建設(shè)，保證能發(fā)揮作用。二是提升現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，打造真正的綠色安全工地。三是通過隱患治理系統(tǒng)，對勞務(wù)隊伍等資源方給與安全管理能力評價，與勞務(wù)隊伍的分類、等級掛鉤，倒逼勞務(wù)單位提升安全管理能力。四是建立“免責(zé)權(quán)利” 制度，對現(xiàn)場管理排名靠前的單位，若發(fā)生事故，免于追責(zé)。

（二）經(jīng)營工作

搞好市場情況分析和對手情況分析，調(diào)動一切資源，調(diào)動所有人的積極性進(jìn)行經(jīng)營承攬，誰攬誰干（第一優(yōu)先級），指揮部推薦（第二優(yōu)先級），內(nèi)部排名。

（三）發(fā)展規(guī)劃

一是要取得房建特級資質(zhì)，制定并實施升特的方式、進(jìn)度等；二是要打造明星工程；三是要打造領(lǐng)軍人物；四是打造“兩大特色”，系統(tǒng)研究“自有勞務(wù)”及“設(shè)備租賃”；五是要與行業(yè)政府部門對接，組織開展各類課題、觀摩、交流、合作等，逐步提升在行業(yè)內(nèi)的影響力。

（四）成本控制

提升成本管控能力，是提升市場競爭力的必要條件之一。降低成本，已經(jīng)是集團(tuán)的共識，因為成本因素已經(jīng)成為制約集團(tuán)和分公司發(fā)展的重要因素。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

一方面要保證正常的施工生產(chǎn)，另一方面要不斷的觸碰行業(yè)前沿的先進(jìn)技術(shù)，并快速轉(zhuǎn)化到工地，提升工地的管理能力和形象。目前，主要聚焦五項系統(tǒng)工程，加強創(chuàng)新型技術(shù)支撐。一是聚焦“BIM6D全生命周期”及“BIM碎片化”應(yīng)用；二是聚焦“全裝配式住宅”工程技術(shù)應(yīng)用。三是進(jìn)一步開展“實測實量”工作。四是加強“智慧工地1.0”的工程實踐。五是試用“鋁合金模板”。

（六）均衡生產(chǎn)

做好工程項目均衡生產(chǎn)工作。對于非均衡生產(chǎn)狀態(tài)，即搶工工程，要制定控制程序，調(diào)動各業(yè)務(wù)系統(tǒng)給與保障。建立與中鐵地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、華夏幸福地產(chǎn)、華為控股地產(chǎn)等有信譽評價及第三方評價的業(yè)主之間的充分溝通渠道，要確保評價進(jìn)入優(yōu)良序列。

（七）資源方管理

逐步建立對下游資源的管理體系，包括資源的引進(jìn)、資源的評價分類指標(biāo)，分類的等級，對應(yīng)的權(quán)利和約束等等。

（八）資金管理

持續(xù)加大清收清欠力度，順利完成“營改增”過度。一是完善清收清欠工作辦法，著重解決特困項目2–3個，解決一般困難項目合同欠款。二是順利完成“營改增”過渡，強化培訓(xùn)和對接，制定納稅籌劃管理辦法，逐個梳理項目納稅籌劃情況。三是繼續(xù)深入推進(jìn)財務(wù)區(qū)域管理，提升隊伍專業(yè)水平。

（九）人力資源管理

完善人力資源管理體系，結(jié)合施工總承包業(yè)務(wù)特點，建立各類管理崗位的能力指標(biāo)模型。能力模型主要由基礎(chǔ)指標(biāo)及專項指標(biāo)組成。

（十）薪酬管理

調(diào)動大家積極性，堅持分級管理和與產(chǎn)值掛鉤兩個基本原則。對總承包項目，逐步推行以產(chǎn)值工資為基數(shù)，以崗位系數(shù)、能力系數(shù)、績效系數(shù)等進(jìn)行修正的薪酬體系。

（十一）榮譽體系建設(shè)

要把榮譽體系建立起來，分為兩大類，多層級。兩大類，即組織類和個人類；多層級，即分公司內(nèi)、外部榮譽一級，二級，三級等。每個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，逐步梳理建立自己的榮譽項目，分公司進(jìn)行系統(tǒng)分類、分級管理。

（十二）宣傳體系建設(shè)

建立高效的宣傳體系。在PDCA質(zhì)量環(huán)中，我們再加一項，即PDXCA：計劃、執(zhí)行、宣傳、檢查、處置。明確宣傳體系建設(shè)的各項要素，包括宣傳平臺、形式和載體、頻次、時效性等等。

三、對業(yè)務(wù)系統(tǒng)及個人的通用要求

（一）加強業(yè)務(wù)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

一是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)完善體系建設(shè)。二是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各項工作流，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化控制。三是各項管理工作，最終實現(xiàn)“五化”（管理制度化、制度標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)表單化、表單信息化）。四是工作機制，業(yè)務(wù)系統(tǒng)要定期發(fā)布“體系建設(shè)及運行評價報告”，統(tǒng)計梳理本系統(tǒng)各項指標(biāo)完成情況，各項控制模塊實施情況等等。

（二）培養(yǎng)員工主動工作的能力

培養(yǎng)“不斷儲備”的意識，每個人都要掌握自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)情況，保持隨時接受檢閱的狀態(tài)。同時，要對自己進(jìn)行反思。行動贏得尊重，確保真抓實干，精益求精，通過實際行動，樹立自己的口碑、品牌和形象。