基于項(xiàng)目管理模式的電力工程的項(xiàng)目管理

寇群

摘 要：社會(huì)在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步，對(duì)于國(guó)家電力公司來(lái)說(shuō)，也需要有更先進(jìn)的管理模式作為企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。所以，制定一套針對(duì)電力公司企業(yè)本身的新型項(xiàng)目管理模式可以完善項(xiàng)目管理體系，規(guī)避傳統(tǒng)管理模式下所存在的風(fēng)險(xiǎn)與漏洞，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)際意義作出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；電力工程；模式

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.144

0 前言

在體制改革的作用下，國(guó)家電力公司的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)從傳統(tǒng)的廠網(wǎng)一體化轉(zhuǎn)變成發(fā)電部分與電網(wǎng)部分。因此，根據(jù)重組后的電力市場(chǎng)體系來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能滿足目前形勢(shì)的需要，也已經(jīng)不能完全適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境。由此可見(jiàn)，建立一套能夠滿足市場(chǎng)需求，符合電力公司體制改革后的新型項(xiàng)目管理模式顯得尤為重要。

1 缺點(diǎn)與不足

1.1 傳統(tǒng)模式

在傳統(tǒng)管理模式里，電力行業(yè)內(nèi)實(shí)行總承包方式的只有小部分企業(yè)，而其他企業(yè)大多是在三方管理的模式下發(fā)展。業(yè)主與施工方和設(shè)計(jì)方之間擬定合同后，再由業(yè)主方找到合適的監(jiān)理方來(lái)進(jìn)行委托代理。最后，由監(jiān)理方主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一切實(shí)施與管理。

運(yùn)用監(jiān)理管理的想法是好的，可是在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，所呈現(xiàn)出來(lái)的效果往往與實(shí)際有所偏差。在開(kāi)始階段，施工質(zhì)量是監(jiān)理方在施工時(shí)著重管理的重點(diǎn)。但是，隨著管理新模式的發(fā)展，工程監(jiān)理出現(xiàn)了很多的發(fā)展方向。一種方式是在施工階段以前就已經(jīng)開(kāi)始介入。另一種方式是根據(jù)不同性質(zhì)的劃分，業(yè)主可以聘請(qǐng)兩家監(jiān)理方。一方負(fù)責(zé)檢測(cè)管理，另一方負(fù)責(zé)管理投資即投資監(jiān)理。而回到電力工程方面來(lái)講，監(jiān)理的職責(zé)還只是檢測(cè)員，主要還是進(jìn)行檢測(cè)質(zhì)量的工作[1]。

1.2 模式缺陷

我國(guó)對(duì)工程監(jiān)理的概括可以分為投資咨詢、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、投標(biāo)等幾個(gè)階段。具體涵蓋的職責(zé)主要包括：工程的投資和質(zhì)量、管理工程的建設(shè)合同、協(xié)調(diào)各個(gè)方面的關(guān)系等。而在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，由于受到種種原因的影響，導(dǎo)致監(jiān)理對(duì)工作的管理介入太晚，對(duì)投資和其他方面不聞不問(wèn)，業(yè)主與監(jiān)理存在一定矛盾等缺陷。而產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因是業(yè)主對(duì)監(jiān)理的要求很高，但是待遇很低，使監(jiān)理工作時(shí)不能一心一意。所以想要避免這些缺陷的發(fā)生，就要采用一套完善的管理體系來(lái)進(jìn)行管理[2]。

2 建立模式

2.1 建立與條件

建立項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)目前的行業(yè)現(xiàn)狀，由業(yè)主自己組建的項(xiàng)目管理企業(yè)來(lái)解決工程方面的一些業(yè)務(wù)。其原因有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是工程的設(shè)計(jì)過(guò)程與施工實(shí)際方面有偏差，存在著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)不結(jié)合的現(xiàn)象。在電力工程的建設(shè)中，常常會(huì)涉及機(jī)電、水工、地質(zhì)、金屬零件等多方面，而在目前的項(xiàng)目管理公司中，能涵蓋這么多方面的技能項(xiàng)目公司是非常少的，所以國(guó)家對(duì)工程項(xiàng)目的管理作出了宏觀調(diào)控措施，實(shí)行了工程總承包模式，而項(xiàng)目管理公司要改變管理模式是需要時(shí)間的。第二點(diǎn)是目前工程建設(shè)的過(guò)程中涵蓋許多機(jī)構(gòu)，其中就包括由兩個(gè)部門(mén)組成的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，即承包商方和業(yè)主方。一個(gè)負(fù)責(zé)宏觀的全面管理，另一個(gè)則是局部的項(xiàng)目管理，各自為營(yíng)，所以使全局的建設(shè)很難同步起來(lái)。因此，在電力工程項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，要適應(yīng)全新的管理模式，讓電力企業(yè)和委托的項(xiàng)目公司去負(fù)責(zé)在建設(shè)中的全程管理[3]。

2.2 管理與組建

目前能夠全方面去管理電力工程建設(shè)的企業(yè)還不存在，因此電力企業(yè)必須要自己建立項(xiàng)目管理公司來(lái)進(jìn)行管理。所以電力企業(yè)首先要從施工單位、咨詢公司等處招聘項(xiàng)目的管理人員來(lái)增強(qiáng)管理。引進(jìn)的管理人員應(yīng)具備長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，具有專業(yè)的工程技術(shù)，并有從事工程建設(shè)方面的相關(guān)資格證書(shū)，比如：咨詢工程師、注冊(cè)律師、注冊(cè)建筑師、注冊(cè)造價(jià)師、注冊(cè)結(jié)構(gòu)師等。通過(guò)這些方面的專業(yè)人才和助理人員形成工程項(xiàng)目管理建設(shè)的核心力量。其次要建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)。矩陣的平行方向表示項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)程，包括施工、策劃、設(shè)計(jì)等。豎直方向則表示各個(gè)項(xiàng)目的專業(yè)，包括設(shè)備安裝、電力工程的地質(zhì)、建設(shè)等多方面的專業(yè)領(lǐng)域。電力企業(yè)的管理對(duì)象是單一的工程項(xiàng)目，因此只有建立與工程項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)的管理要求。普通規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣式的管理模式，規(guī)模比較大的企業(yè)可以根據(jù)不同的地區(qū)實(shí)行不同的矩陣式模式。最后要明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)：包括安全控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)程控制目標(biāo)、預(yù)算控制目標(biāo)等等。在項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，制定目標(biāo)管理，明確了與業(yè)主相符合的項(xiàng)目目標(biāo)，才會(huì)加快施工進(jìn)程、提高施工效率、在施工進(jìn)程中，運(yùn)用控制的手段，才能夠確保目標(biāo)的按時(shí)完成。

2.3 模式的實(shí)施

項(xiàng)目管理企業(yè)很多都是由業(yè)主方自己組建的，作為獨(dú)立的管理公司其運(yùn)作模式都是以自由發(fā)展的模式和施工方簽訂相關(guān)的法律合同。項(xiàng)目建設(shè)單位需與項(xiàng)目管理企業(yè)充分的交流，在合作的基礎(chǔ)上建立良好的信任關(guān)系，管理好現(xiàn)場(chǎng)和協(xié)調(diào)工作。實(shí)施項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束的全部過(guò)程的項(xiàng)目管理工作。

2.4 企業(yè)的發(fā)展

項(xiàng)目管理企業(yè)不能僅僅滿足于自身的發(fā)展，要根據(jù)市場(chǎng)的需求，將服務(wù)對(duì)象擴(kuò)大來(lái)發(fā)展自己的規(guī)模。如今的市場(chǎng)還沒(méi)有盛行，項(xiàng)目管理企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還算比較少，要抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，不斷的發(fā)展自己，加快由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變成全面項(xiàng)目管理，成為市場(chǎng)上首先能夠進(jìn)行項(xiàng)目全方面管理的咨詢公司，從而走向國(guó)際的舞臺(tái)。項(xiàng)目管理企業(yè)和單一項(xiàng)目管理企業(yè)的差別就是項(xiàng)目管理企業(yè)不僅僅可以完成單一項(xiàng)目管理的任務(wù)，還可以去全方面的管理，加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的合作性和交流性，從而對(duì)項(xiàng)目工程的建設(shè)有著很大的改變。項(xiàng)目管理企業(yè)需要尋找外力的幫助，如國(guó)際合作等，通過(guò)與國(guó)外一些發(fā)展國(guó)家的合作，將國(guó)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用進(jìn)來(lái)，盡可能提升國(guó)內(nèi)的管理水平。

3 結(jié)論

普遍來(lái)看，國(guó)外的管理都涉及到全方面的管理，同時(shí)還會(huì)發(fā)布工程的一些信息。所以，項(xiàng)目管理企業(yè)不應(yīng)該局限于以往的傳統(tǒng)管理模式，而是努力引進(jìn)先進(jìn)的思想，及時(shí)向國(guó)外學(xué)習(xí)，收集更多的資料，將國(guó)內(nèi)帶動(dòng)發(fā)展，成為國(guó)際性的管理企業(yè)，參加國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳瑞.試論電力工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新及其應(yīng)用[J].低碳世界，2014（13）：75-76.

[2]詹翅.電力工程項(xiàng)目管理模式改進(jìn)分析[J].科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2016（07）：50-52.

[3]蔡玉珍.關(guān)于電力工程項(xiàng)目管理模式創(chuàng)新與應(yīng)用的探究[J].山東工業(yè)技術(shù)，2014（22）：208.