公司全面預(yù)算管理研究

胡啟月

摘要：全面預(yù)算管理作為一種綜合性的管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代公司中財務(wù)管理和經(jīng)營管理高度融合下最好的管理方式，也是公司內(nèi)部管理控制的一種主要手段。它從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的控制、激勵、評價等功能的一種貫徹公司經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。該課題從全面預(yù)算管理的組織規(guī)劃、編制流程、編制方法、執(zhí)行控制、考核評價、創(chuàng)新發(fā)展等方面說明其實施的現(xiàn)實重要性。

實行全面預(yù)算管理能有效提升公司戰(zhàn)略管理能力和盈利能力，實現(xiàn)有效的監(jiān)督和考核，提高公司有限資源的使用效率，強化公司經(jīng)營風(fēng)險管理，使公司的發(fā)展能力和綜合價值躍上一個新臺階，從而達(dá)到提升公司價值的目的。結(jié)合A公司實行預(yù)算管理的過程，從預(yù)算功能的優(yōu)化、預(yù)算特征的理解、員工思想的動員等一系列理論過程中看出，預(yù)算所發(fā)揮的作用是明顯的。結(jié)合A公司全面預(yù)算管理的實踐，由點到面說明預(yù)算管理實施中出現(xiàn)的問題及改善問題的建議。

關(guān)鍵詞：A公司；預(yù)算管理；研究； 問題； 建議

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理既是一種管理模式，也是一種戰(zhàn)略過程的實施，預(yù)算管理作為一種綜合性的管理系統(tǒng)，是公司內(nèi)控的一種核心方式?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，所有公司經(jīng)營的目的都是為了取得經(jīng)營績效、提升其自身價值、提高核心競爭力、防范其經(jīng)營風(fēng)險并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到以上目的的一種最優(yōu)的管控模式就是對公司實施有效的預(yù)算管理。

全面預(yù)算是綜合反映特定主體在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的目標(biāo)和行動計劃的概括。實踐證明，市場經(jīng)濟越發(fā)達(dá)，公司內(nèi)部管理水平尤其是預(yù)算能力就越高。全面預(yù)算中“全面”的意思是全員參與的預(yù)算、全金額的預(yù)算和全過程的預(yù)算。

資料顯示，美國的公司90%以上都實施了全面預(yù)算管理，預(yù)算管理成為一種重要的公司管理工具。預(yù)算作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對公司的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。美國學(xué)者Niles H.Rasmussen在其論著中詳述了“改進(jìn)預(yù)算”的觀點。同時代理理論對預(yù)算管理的研究影響，代表了西方預(yù)算管理研究的一個重大突破。

二、全面預(yù)算管理的特征和實施條件

公司是以盈利為目的、運用各種生產(chǎn)要素、向市場提供商品或服務(wù)、實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的具有法人資格的社會經(jīng)濟組織，公司也是一個經(jīng)濟運行系統(tǒng)。

（一）全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理在其實踐的過程中突出表現(xiàn)為以下特征：一是戰(zhàn)略地位的重要性；二是預(yù)算管理溝通了公司戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的關(guān)系，長短期預(yù)算計劃得以銜接；三是管理步驟的連續(xù)性；四是理順了投資者和經(jīng)營者是一種委托代理關(guān)系，經(jīng)營者受控于投資者的戰(zhàn)略要求和財務(wù)監(jiān)控；五是管理內(nèi)容的全面性：包括經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動等一切活動； 六是管理程序的機制性；七是全面預(yù)算管理本身就是一種自我約束、自我管理的機制，著名的管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)形象地指出，包括預(yù)算在內(nèi)的經(jīng)營指標(biāo)不是列車時刻表，它應(yīng)該被看作輪船航行的羅盤；八是執(zhí)行環(huán)境的適應(yīng)性：在目前經(jīng)營環(huán)境變化莫測的情況下，應(yīng)保持一定的適應(yīng)性。控制是全面預(yù)算管理的核心，以既定目標(biāo)為基礎(chǔ)，密切注意執(zhí)行過程中的偏離，并通過信息反饋，找到產(chǎn)生差異的大小，并及時采取措施糾正偏差，便于未來決策的進(jìn)行。

（二）全面預(yù)算管理的實施條件

首先，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)、健全的財務(wù)管理制度和清晰的責(zé)權(quán)利關(guān)系。若沒有高效、快捷的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，真正有效實施預(yù)算管理只是一句空話而已。會計崗位健全、出納崗位要嚴(yán)格按照現(xiàn)金的管理要求來管理和使用現(xiàn)金。明確的職責(zé)分工、權(quán)限劃分和利益分享機制，是各級部門運行預(yù)算目標(biāo)的壓力和動力所在。其次，要有扎實有效的基礎(chǔ)管理工作和相對穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和成熟的預(yù)算管理軟件。建立健全業(yè)務(wù)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)，完善業(yè)務(wù)管理程序，加強質(zhì)量管理，提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率，定額管理要先進(jìn)可行。

三、A公司實施全面預(yù)算管理的條件

首先，A公司具有健全的預(yù)算組織機構(gòu)和明確的責(zé)權(quán)利劃分。全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，所以需要有一個健全的公司治理結(jié)構(gòu)來保障預(yù)算管理各環(huán)節(jié)能夠有效運行，具有決策權(quán)力的董事會對預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。其次，健全的財務(wù)管理制度和扎實的財務(wù)基礎(chǔ)管理工作。A公司會計崗位健全、產(chǎn)品質(zhì)量較高，會計基礎(chǔ)工作方面的原始記錄規(guī)范、齊全。

四、A公司預(yù)算管理存在的主要問題

通過A公司預(yù)算管理的具體實例（此處略），在實際操作過程中收到了良好的效果，同時也出現(xiàn)諸多問題，發(fā)現(xiàn)問題并改正是預(yù)算管理的目標(biāo)所在。

一是預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略前瞻性差。只顧眼前而脫離戰(zhàn)略層面、缺乏市場的前瞻性。全面預(yù)算管理在不考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下就制定預(yù)算計劃，會導(dǎo)致短期行為，而忽視長期目標(biāo)，缺乏前瞻性，使預(yù)算管理整體價值難以提升。

二是各預(yù)算部門間的協(xié)調(diào)性差。內(nèi)部設(shè)置純利益沖突的多個部門，導(dǎo)致相互間的工作不協(xié)調(diào)，甚至對抗與不正當(dāng)競爭。

三是預(yù)算目標(biāo)的適應(yīng)性差。在缺乏對市場、產(chǎn)品、競爭對手的情況等做出充分調(diào)查基礎(chǔ)上就貿(mào)然制定 “閉門造車”式的預(yù)算，預(yù)算目標(biāo)缺乏可靠的數(shù)據(jù)和預(yù)測基礎(chǔ)，況且財務(wù)指標(biāo)居多。當(dāng)問題出現(xiàn)時，高層因其處于預(yù)算執(zhí)行末端而難以發(fā)現(xiàn)問題。

四是預(yù)算目標(biāo)的實用性差。對于公司中的某些部門而言，其所占有的資源更多的是非財務(wù)資源。公司在編制預(yù)算的過程中設(shè)置過多的冗長細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的參數(shù)，搞數(shù)字游戲，目標(biāo)不一致，甚至利益沖突，在各級管理者之間反復(fù)研究和權(quán)衡利弊，浪費時間。

五、完善A公司全面預(yù)算管理的建議

針對A公司在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的一系列問題，現(xiàn)提出如下建議和改進(jìn)措施。

一是提升預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略性。經(jīng)濟活動的全球性和信息技術(shù)的高速發(fā)展，戰(zhàn)略性要求表現(xiàn)在經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用等方面。破解預(yù)算管理的短期行為，就應(yīng)該對戰(zhàn)略觀點重新審視并運用到全面預(yù)算管理中去。

二是強化各預(yù)算目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。預(yù)算目標(biāo)的選擇要兼顧公司成長、發(fā)展和風(fēng)險之間的關(guān)系。在制定的各部門目標(biāo)時應(yīng)盡量避開相似性，增強各部門間的凝聚力，人為設(shè)置和增加限制性條件和壓力，增強凝聚力。

三是提高預(yù)算目標(biāo)的適應(yīng)性。預(yù)算要避免預(yù)算過繁過細(xì)，將顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)和成長的考核指標(biāo)引入公司的短期目標(biāo)，在管理期間上從短期向長期、戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等也不失為解決預(yù)算過程中出現(xiàn)問題的一種綜合性解決方案。注重挖掘公司的非財務(wù)資源，比如公司有利的地理位置、高素質(zhì)人力資源等。

四是增強預(yù)算目標(biāo)的實用性。在對A公司的有關(guān)項目的預(yù)算制定時做到詳細(xì)、具體。在對待銷售預(yù)算數(shù)據(jù)上堅持增長原則，對費用實行控制原則；對應(yīng)收賬款予以指導(dǎo)，以求減少壞賬；對存貨強化管理；對重大不良問題一票否決。另外，建議公司多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，特別是滾動預(yù)算的使用。

六、結(jié)論與不足

（一）結(jié)論

本文通過對預(yù)算管理理論和A公司預(yù)算管理實踐得出如下結(jié)論：一是隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化，預(yù)算管理在不同時期、不同環(huán)境下會發(fā)揮不同的功能。二是影響預(yù)算決策的外部環(huán)境中，行業(yè)競爭程度、環(huán)境的不確定性和生命周期是影響預(yù)算功能的主要因素。

（二）不足

本文在對A公司進(jìn)行全面預(yù)算管理研究時，一是由于篇幅的限制，缺少具體的實例；二是內(nèi)部環(huán)境中員工文化方面的影響因素幾乎沒有涉及到；三是在說明A公司預(yù)算管理功能具體運用時，導(dǎo)致控制過程缺少針對性、全面性。

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（作者單位：臨沂市高級財經(jīng)學(xué)校）