淺談基于EVA的商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算體系構(gòu)建

李獻(xiàn)英

[摘要]從EVA的視角將價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素融入商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算管理中，對商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行、考評及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了論述。商業(yè)銀行在運(yùn)用EVA對商業(yè)銀行進(jìn)行整體評估過程中，應(yīng)把EVA理念充分融入工作中，注重商業(yè)銀行EVA的理念培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任預(yù)算的落實(shí)與執(zhí)行，構(gòu)建基于EVA的責(zé)任預(yù)算的考評機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以此形成獨(dú)特的商業(yè)銀行文化，完善責(zé)任預(yù)算管理，從而使商業(yè)銀行管理更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。

[關(guān)鍵詞]EVA；商業(yè)銀行；責(zé)任預(yù)算體系；意義

伴隨著整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速的下滑，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢越來越嚴(yán)峻，行業(yè)間的競爭也愈加激烈，銀行業(yè)的日子也越來越不好過。商業(yè)銀行要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展下滑的調(diào)整期獲得更好的發(fā)展，就應(yīng)在銀行內(nèi)部謀求新的管理理念，推行銀行內(nèi)部精益化財(cái)務(wù)管理，引導(dǎo)員工在績效目標(biāo)導(dǎo)向下降本增效，提升管理水平，從而增強(qiáng)行業(yè)競爭力。EVA作為一種新型評價(jià)指標(biāo)，與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)相比，更適合現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展。在銀行內(nèi)部，導(dǎo)入EVA理念，增強(qiáng)各網(wǎng)點(diǎn)及分支機(jī)構(gòu)預(yù)算的責(zé)任，強(qiáng)化績效評價(jià)的目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，是銀行業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，抵抗風(fēng)險(xiǎn)必須思考的問題。

一、商業(yè)銀行推行責(zé)任預(yù)算的意義

商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算體系是將管理會(huì)計(jì)中的責(zé)任會(huì)計(jì)的基本理論與基本方法應(yīng)用于商業(yè)銀行全面預(yù)算管理而構(gòu)建的一種預(yù)算控制體系。商業(yè)銀行首先必須推行責(zé)任預(yù)算。商業(yè)銀行實(shí)施預(yù)算管理，不僅要編制銀行的全面預(yù)算，還應(yīng)將預(yù)算管理責(zé)任化，強(qiáng)調(diào)預(yù)算責(zé)任歸屬，細(xì)化編制各個(gè)部門及分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的責(zé)任預(yù)算，形成責(zé)任預(yù)算管理體系。

責(zé)任預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理方法，是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的有效手段，商業(yè)銀行運(yùn)用責(zé)任預(yù)算管理機(jī)制可以使目標(biāo)明確化，將管理層的預(yù)算目標(biāo)分配至各個(gè)部門及分支機(jī)構(gòu)，合理配置商業(yè)銀行資源以達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，從而全面提高商業(yè)銀行的管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行價(jià)值最大化。

商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算是責(zé)任中心的奮斗目標(biāo)，也是對責(zé)任中心進(jìn)行考核的依據(jù)。通過編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任中心的責(zé)任，并通過與銀行年度總預(yù)算的一致性，以確保其實(shí)現(xiàn)。具體來說，有以下作用：

第一，責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高銀行的資金配置效率；

第二，責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效配置，以明確各分支機(jī)構(gòu)責(zé)任目標(biāo)，為責(zé)任考評提供依據(jù)；

第三，責(zé)任預(yù)算將銀行的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于銀行長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、EVA和責(zé)任預(yù)算體系結(jié)合

基于EVA的商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算管理，其最終目的是實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化。EVA的核心思想是從股東利益的角度出發(fā)，創(chuàng)造價(jià)值增長，其重點(diǎn)是提升資本的使用效率以及商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益。EVA指標(biāo)可以使責(zé)任預(yù)算的編制更加合理，加入EVA的責(zé)任預(yù)算考慮到了各個(gè)部門的資本成本，使得商業(yè)銀行的預(yù)算編制更加準(zhǔn)確，可以更好的達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。通過責(zé)任預(yù)算管理，使得商業(yè)銀行的各個(gè)部門有明確的目標(biāo)，促使全員朝著共同的目標(biāo)一起努力，把自身的能力發(fā)揮到最大，減少了環(huán)境變化等因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力的可能性。

將EVA與責(zé)任預(yù)算結(jié)合起來并且把它運(yùn)用到商業(yè)銀行的責(zé)任預(yù)算編制中，可以有助于商業(yè)銀行預(yù)算考核的全面性和公正性，更好地根據(jù)內(nèi)部各個(gè)部門的分工情況不同，結(jié)合商業(yè)銀行內(nèi)部的分權(quán)制，將銀行內(nèi)部各部門分支機(jī)構(gòu)劃分成不同的、獨(dú)立的責(zé)任中心，通過對這些責(zé)任中心下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，編制責(zé)任預(yù)算、進(jìn)而進(jìn)行考評的方式，有助于管理者管理水平的進(jìn)步，提高員3Xq-作的積極性，促使績效目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)銀行的價(jià)值最大化。EVA和責(zé)任預(yù)算的結(jié)合可以使整個(gè)金融業(yè)的管理和業(yè)績朝積極的方向發(fā)展。

三、基于EVA的商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算體系構(gòu)建原則

（一）靈活性原則

與傳統(tǒng)預(yù)算不同，基于EVA的責(zé)任預(yù)算更具有靈活性。能夠及時(shí)根據(jù)市場的變化作出調(diào)整，使商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在這種管理模式下，管理層在執(zhí)行預(yù)算的過程中，能夠及時(shí)獲取市場信息并對其進(jìn)行分析，再結(jié)合商業(yè)銀行自身狀況，對責(zé)任預(yù)算做出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，達(dá)到各責(zé)任中心利益和商業(yè)銀行總體利益一致，占據(jù)金融行業(yè)優(yōu)勢，最終達(dá)到所制定的目標(biāo)。

（二）價(jià)值最大化原則

價(jià)值最大化原則是預(yù)算管理中不可缺少的，商業(yè)銀行經(jīng)營的根本目的是創(chuàng)造更多的價(jià)值，所以基于EVA的商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算管理的目標(biāo)是銀行價(jià)值的最大化，其中包括短期價(jià)值、長期價(jià)值、股東價(jià)值。在建立預(yù)算管理模式時(shí)，要從多方面考慮問題，達(dá)到價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）激勵(lì)原則

在設(shè)計(jì)激勵(lì)原則時(shí)，商業(yè)銀行需要考慮到自身的特點(diǎn)和銀行自身狀況，制定具有商業(yè)銀行特色的激勵(lì)機(jī)制，有了好的激勵(lì)機(jī)制，員工才會(huì)投入更大的精力去完成管理層所下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，根據(jù)EVA的責(zé)任預(yù)算來制定與其預(yù)算管理相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，平衡管理層和員工的關(guān)系，才會(huì)高效率的完成預(yù)算目標(biāo)，為商業(yè)銀行帶來更大的利潤，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

四、基于EVA的責(zé)任預(yù)算體系構(gòu)建

（一）商業(yè)銀行責(zé)任中心的劃分

責(zé)任中心是指承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，享有一定權(quán)利的商業(yè)銀行內(nèi)部單位，商業(yè)銀行將總體目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)單獨(dú)的目標(biāo)，下發(fā)至各個(gè)部門，形成獨(dú)立的責(zé)任單位。

1.成本中心。成本中心是只對業(yè)務(wù)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，在整個(gè)商業(yè)銀行中占得比重很大，只要有成本的發(fā)生就必須設(shè)立成本中心，通常各成本中心只對可控成本承擔(dān)責(zé)任，只對成本責(zé)任進(jìn)行考核。商業(yè)銀行成本中心主要是各網(wǎng)點(diǎn)的后臺(tái)運(yùn)營，服務(wù)等機(jī)構(gòu)。

2.費(fèi)用中心。主要是指對行政、管理部門的費(fèi)用所負(fù)責(zé)的中心，費(fèi)用中心也會(huì)設(shè)立責(zé)任負(fù)責(zé)人，主要是控制部門財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用的使用，做出正確的判斷，加強(qiáng)各部門服務(wù)職能。商業(yè)銀行的行政部門、人事、稽核、監(jiān)察、保衛(wèi)、工會(huì)等其他綜合管理職能部門都屬于費(fèi)用中心。

3.價(jià)值創(chuàng)造中心。是指即對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的中心，有獨(dú)立的收入和經(jīng)營決策權(quán)。其目標(biāo)與商業(yè)銀行目標(biāo)一致，可以進(jìn)行外匯、貴金屬、貸款、銀行理財(cái)產(chǎn)品銷售等金融交易，在考評時(shí)，利潤指標(biāo)是最核心的。商業(yè)銀行的信貸部門、計(jì)劃部門等屬于價(jià)值創(chuàng)造中心。

（二）基于EVA的責(zé)任預(yù)算的分解落實(shí)

基于EVA的責(zé)任預(yù)算的分解落實(shí)是在編制責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。通常情況下商業(yè)銀行首先劃分責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的責(zé)任關(guān)系；其次明確責(zé)任目標(biāo)，按照責(zé)任歸屬將銀行的總體目標(biāo)層層分解形成預(yù)算目標(biāo)體系，并將其具體落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任中心，作為其開展經(jīng)營活動(dòng)、評價(jià)工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)；再次，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，建立預(yù)算跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制。對每一個(gè)責(zé)任中心建立起預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)對比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動(dòng)。最后形成預(yù)算考評反饋。在EVA模式下，銀行各個(gè)責(zé)任中心應(yīng)分析評價(jià)預(yù)算執(zhí)行差異，撰寫差異分析報(bào)告，按照可控原則進(jìn)行評價(jià)并考核預(yù)算業(yè)績，建立獎(jiǎng)罰制度。通過定期編制業(yè)績報(bào)告，對各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行分析和評價(jià)，從而最大限度調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)，提高經(jīng)營效率。商業(yè)銀行預(yù)算責(zé)任分解落實(shí)程序如下圖所示。

五、構(gòu)建基于EVA的商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算體系需要注意的問題

（一）運(yùn)用EVA對商業(yè)銀行進(jìn)行評估

EVA是一種先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用EVA對商業(yè)銀行責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行評估可以更加真實(shí)的反映出商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值的能力。EVA的責(zé)任預(yù)算分解可以使每項(xiàng)指標(biāo)連接到每個(gè)部門，通過指標(biāo)分解把商業(yè)銀行價(jià)值和股東價(jià)值緊密結(jié)合在一起。EVA注重的是商業(yè)銀行的長期發(fā)展，利用EVA的價(jià)值測評，建立各種有效激勵(lì)促使企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，符合現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和時(shí)代要求，是一種新型的商業(yè)銀行價(jià)值觀的體現(xiàn)。

（二）注重商業(yè)銀行EVA的理念培訓(xùn)

在商業(yè)銀行管理層對于EVA的管理理念達(dá)成一致的前提下，銀行應(yīng)當(dāng)請專業(yè)人員對員工進(jìn)行EVA理念的培訓(xùn)，通過多種途徑宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)并了解這種新的管理理念，學(xué)習(xí)到運(yùn)用EVA的優(yōu)勢，了解EVA管理模式下的商業(yè)銀行發(fā)展前景，在這種管理模式下對自身利益有何好處，把這種理念逐步帶入到工作中，有助于商業(yè)銀行形成自己獨(dú)特的商業(yè)銀行文化。

（三）強(qiáng)調(diào)責(zé)任預(yù)算的落實(shí)與執(zhí)行

與傳統(tǒng)的管理模式相比，基于EVA的責(zé)任預(yù)算管理更具有優(yōu)勢，更加先進(jìn)，符合當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。通過責(zé)任預(yù)算使得商業(yè)銀行劃分成不同的責(zé)任中心，把目標(biāo)分散在每個(gè)員工，每個(gè)部門身上，通過對預(yù)算編制、評估、考核等方式，使得預(yù)算工作可以順利的實(shí)施下去，從而提高商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值的能力，使得商業(yè)銀行在未來的發(fā)展中具有更大的成長空間。

（四）構(gòu)建基于EVA的責(zé)任預(yù)算的考評機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

構(gòu)建基于EVA的責(zé)任預(yù)算考評機(jī)制，對商業(yè)銀行業(yè)績的考核具有預(yù)算約束和激勵(lì)作用。商業(yè)銀行各級(jí)預(yù)算責(zé)任人依據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算，記錄臺(tái)賬和各責(zé)任中心的責(zé)任指標(biāo)，編制業(yè)績報(bào)告，用實(shí)際完成數(shù)據(jù)與指標(biāo)比較，對各類責(zé)任中心進(jìn)行業(yè)績考評。預(yù)算目標(biāo)是分配在每一個(gè)員工身上的，員工需做好份內(nèi)的本職工作。在大環(huán)境相同的情況下，對比執(zhí)行者的預(yù)算目標(biāo)，檢查員工是否認(rèn)真有效的完成指定的工作，有助于提高商業(yè)銀行預(yù)算責(zé)任人的經(jīng)營積極性，增強(qiáng)各部門從嚴(yán)控制預(yù)算的自覺性，使各部門預(yù)算管理由“重分配”向“重績效”轉(zhuǎn)變，保證預(yù)算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和預(yù)算編制過程的公正性和滲透性。同時(shí)為了保證商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，商業(yè)銀行內(nèi)部要建立合適EVA的責(zé)任預(yù)算激勵(lì)機(jī)制，要以公平、有效、合理為原則，根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立適合的激勵(lì)機(jī)制，以調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的經(jīng)營積極性，提升預(yù)算執(zhí)行者的重視從而努力地完成業(yè)績，使商業(yè)銀行整體業(yè)績提升。