網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境下分銷渠道治理機(jī)制研究

吳 玲

(湖南文理學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理系,湖南 常德415000)

中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心發(fā)布的第37次調(diào)查報(bào)告顯示,截至2015年6月,中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)6.68億,手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.94億,互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)48.8%。網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境下,由于市場競爭的加劇,企業(yè)加大了對市場的爭奪力度,幾乎到了“寸土必爭”地步,所以,在同一市場區(qū)域往往存在網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道爭奪同一種客戶群的現(xiàn)象。隨著企業(yè)建立多渠道系統(tǒng),多渠道沖突愈演愈烈,渠道績效與顧客滿意程度明顯降低,渠道協(xié)調(diào)和運(yùn)行面臨極大的挑戰(zhàn)。

1 網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境下企業(yè)分銷渠道結(jié)構(gòu)

在網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境下,傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始開始引入電子營銷渠道,試圖通過建立多渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來分銷自己的產(chǎn)品。企業(yè)的分銷渠道成員由單一的傳統(tǒng)分銷渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榘W(wǎng)絡(luò)渠道在內(nèi)的雙重分銷渠道。企業(yè)建立多渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的主要?jiǎng)右蛉缦?一是便于擴(kuò)大市場覆蓋面,降低成本。二是響應(yīng)消費(fèi)者需求和購物模式的變化。其三,優(yōu)勢互補(bǔ)。其四,分銷多種產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的類型主要有以下三種:第一種是制造商自建的網(wǎng)絡(luò)渠道;第二種是第三方的純網(wǎng)絡(luò)渠道;第三種是傳統(tǒng)渠道成員自建立網(wǎng)絡(luò)渠道。

2 多渠道成員間沖突產(chǎn)生的原因

隨著顧客細(xì)分市場加劇和企業(yè)可利用的渠道不斷增加,越來越多的企業(yè)開始采用多渠道營銷系統(tǒng),即運(yùn)用渠道組合和渠道整合。生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后,由于不同渠道成語服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí),渠道沖突不可避免。例如,美國的李維牌牛仔褲原來只通過特約經(jīng)銷店進(jìn)行售賣,而當(dāng)它決定將彭尼公司和西爾斯百貨公司也納入自己的經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)時(shí),特約經(jīng)銷店表示強(qiáng)烈的不滿。尤其是當(dāng)不同渠道成員間的沖突在某一渠道成員單方面降低銷售價(jià)格(一般發(fā)生在大量購買的情況下),或降低毛利時(shí),表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈。

(1)爭奪市場份額。新的網(wǎng)絡(luò)渠道的出現(xiàn),必然會(huì)與傳統(tǒng)渠道爭奪有限的市場份額,進(jìn)而會(huì)受到傳統(tǒng)渠道的抵制。當(dāng)他們在同一目標(biāo)市場內(nèi)爭奪同一類客戶群時(shí),同樣會(huì)引發(fā)成員間利益沖突,致使雙方渠道成員不滿以及顧客茫然,影響品牌形象,使企業(yè)的營銷效果大打折扣。消費(fèi)者去某品牌包包店,看中款式后在天貓店查詢價(jià)格,發(fā)現(xiàn)網(wǎng)店比實(shí)體店便宜幾十元。然后跟店員商量能否按照網(wǎng)店價(jià)格購買,店員沒同意,消費(fèi)者在網(wǎng)店購買了這款包包。這種現(xiàn)象目前很普遍,很多服裝實(shí)體店已經(jīng)成了顧客的試衣間,顧客只試不買,傳統(tǒng)服裝渠道的銷售額受到網(wǎng)絡(luò)渠道的嚴(yán)重沖擊。

(2)爭奪企業(yè)資源。對于企業(yè)來說,資本、人力、產(chǎn)品以及技術(shù)等資源都是有限且寶貴的。網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道之間勢必會(huì)發(fā)生對企業(yè)這些資源的爭奪,使得企業(yè)資源無法實(shí)現(xiàn)最佳配置。企業(yè)的傳統(tǒng)渠道如果經(jīng)常打折或促銷,會(huì)有損品牌形象,所以實(shí)體店一般銷售正價(jià)商品。而企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道則經(jīng)常采取促銷優(yōu)惠活動(dòng)吸引消費(fèi)者,如天貓“雙十一”,幾乎所有的網(wǎng)店都五折銷售,而實(shí)體店依然維持原價(jià)。導(dǎo)致每年的“雙十一”,網(wǎng)絡(luò)銷售異?；鸨?實(shí)體店人流量稀少。良品鋪?zhàn)釉谌珖泻芏嗉覍Ｙu店,產(chǎn)品種類豐富,價(jià)格偏高,但它的網(wǎng)絡(luò)旗艦店經(jīng)常五折甚至低于五折售賣。

(3)銷售價(jià)格不統(tǒng)一。絕大多數(shù)渠道沖突產(chǎn)生的一個(gè)主要因素是渠道成員間售價(jià)的不統(tǒng)一。從客觀上來說,相比網(wǎng)絡(luò)渠道,傳統(tǒng)渠道需要投入更多的店鋪?zhàn)饨稹⑷肆Τ杀竞褪酆蠓?wù)資本,售價(jià)應(yīng)該更高。網(wǎng)絡(luò)渠道更多的享受到傳統(tǒng)渠道提供的服務(wù),省去了很多成本,售價(jià)更低。從主觀上來說,網(wǎng)絡(luò)渠道相比傳統(tǒng)渠道有很多不便利的地方,如消費(fèi)者無法看到產(chǎn)品實(shí)物、物流不及時(shí)和無法快速地提供售后服務(wù)等。網(wǎng)絡(luò)渠道只有在價(jià)格上比傳統(tǒng)渠道低,才能吸引顧客忽略這些現(xiàn)實(shí)的不足,進(jìn)行線上購買。正是這些客觀和主觀的因素,導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道無法實(shí)現(xiàn)售價(jià)的統(tǒng)一,造成成員間沖突不斷。

3 分銷渠道治理機(jī)制

(1)所有權(quán)控制。所有權(quán)控制是投機(jī)治理機(jī)制的經(jīng)典范式。它包括了完全所有權(quán)控制和部分所有權(quán)控制兩種形式。有實(shí)力的企業(yè)可以考慮對其渠道成員實(shí)行部分控股或全資控股的方式,把企業(yè)外部成員納入企業(yè)管理之中。格力空調(diào)的“股份制區(qū)域銷售公司”模式,就是通過建立相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系,很好地解決了利益的創(chuàng)造與分享問題。同時(shí),這套模式培養(yǎng)了各地經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度和信任度,通過構(gòu)建統(tǒng)一的價(jià)格體系,格力與其經(jīng)銷商成為了緊密的利益共同體。

(2)渠道伙伴選擇。首先,企業(yè)應(yīng)該對渠道成員進(jìn)行資格認(rèn)證,分析渠道伙伴的經(jīng)營理念,通過締約前審計(jì)來篩選合適渠道伙伴;企業(yè)在招募網(wǎng)絡(luò)渠道成員時(shí),需要審核其經(jīng)營理念是否與企業(yè)理念吻合,是否具有長期合作意愿,能否與傳統(tǒng)渠道成員實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣互補(bǔ),共同開發(fā)市場。其次,設(shè)計(jì)渠道成員應(yīng)遵守的規(guī)則機(jī)制,指導(dǎo)渠道成員進(jìn)行自我選擇,從而在渠道關(guān)系確定之前做到有效防止逆向選擇(事前投機(jī))和防范道德風(fēng)險(xiǎn)(事后投機(jī))的發(fā)生。企業(yè)的分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出來之后,明確傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的定位,并事先告知渠道成員。米其林輪胎的網(wǎng)絡(luò)銷售商在線上進(jìn)行輪胎銷售,并在中國的每個(gè)城市與米其林輪胎專賣店合作,負(fù)責(zé)給顧客進(jìn)行安裝服務(wù),實(shí)現(xiàn)利益共享。

(3)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。激勵(lì)機(jī)制是通過建立一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體間相互作用的方式。從博弈論的角度來看,作為兩個(gè)獨(dú)立的利益主體的制造商和經(jīng)銷商,又是理性的經(jīng)濟(jì)人,他們經(jīng)營的目的都是追求自身利益的最大化,經(jīng)銷商不會(huì)犧牲自己的利益來迎合制造商的目標(biāo)。因此,企業(yè)如何有效的激勵(lì)渠道成員,實(shí)現(xiàn)兩者目標(biāo)一致就顯得尤為重要了。網(wǎng)絡(luò)營銷環(huán)境下,企業(yè)如何設(shè)計(jì)一套同時(shí)滿足傳統(tǒng)渠道成員和網(wǎng)絡(luò)渠道成員的激勵(lì)機(jī)制,幫助他們利益共贏,就顯得尤為重要。2014年6月,林清軒全面啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略。同年12月,微信公眾號(hào)關(guān)注人數(shù)達(dá)到100萬,支付寶服務(wù)窗關(guān)注人數(shù)達(dá)到10萬。公司的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)使得線上線下渠道做到合作共贏,線上購買護(hù)膚品,同樣可以享受到線下渠道的護(hù)膚服務(wù)。

(4)正式契約。合同化管理是進(jìn)行渠道管理的最基本,也是企業(yè)最常用的一種方式。企業(yè)在合同中詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)商和渠道商應(yīng)履行的職責(zé)、參與合作的流程以及各自應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的義務(wù),渠道成員按勞計(jì)酬的收入和渠道內(nèi)產(chǎn)品的所有權(quán)流動(dòng)等問題,以規(guī)范渠道成員的行為。企業(yè)可以針對特定的網(wǎng)絡(luò)渠道制定相應(yīng)的合同模板,規(guī)定網(wǎng)絡(luò)渠道成員銷售行為。也可以結(jié)合傳統(tǒng)渠道售后服務(wù)的優(yōu)勢,與網(wǎng)絡(luò)渠道成員相互合作,利益共享。通過契約的形式,以法律認(rèn)可的方式確定渠道成員應(yīng)該遵守的規(guī)范,在出現(xiàn)糾紛時(shí),有據(jù)可依。

(5)社會(huì)規(guī)范。學(xué)術(shù)界將社會(huì)規(guī)范或關(guān)系規(guī)范定義為與企業(yè)行為相關(guān)聯(lián)的共同愿景,它反映了渠道成員間共同的態(tài)度與行為期望。社會(huì)規(guī)范主要包括角色的完整性和一致性、雙邊信息交換、和諧解決沖突、靈活性、權(quán)力限制、互惠互利和長期導(dǎo)向等因素。社會(huì)規(guī)范可以在更廣泛的交易背景下構(gòu)建和營造和諧的渠道氛圍,依靠成員間共同的價(jià)值觀和相關(guān)規(guī)則來解決渠道沖突、彌合分歧,以確保渠道關(guān)系的穩(wěn)定、有序發(fā)展。而處于一定社會(huì)環(huán)境中的渠道成員一旦認(rèn)同了社會(huì)規(guī)范,社會(huì)壓力會(huì)抑制其投機(jī)行為和逃避責(zé)任的行為,即使是在信息不對稱的情況下,社會(huì)規(guī)范也能很有效防范渠道成員的投機(jī)行為。

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