翁怡諾：深謀大消費(fèi)領(lǐng)域控股型并購

文/本刊記者　馮珊珊

翁怡諾：深謀大消費(fèi)領(lǐng)域控股型并購

文/本刊記者馮珊珊

在控股型收購中，可以向這些被投資企業(yè)派駐優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，通過投后管理為這些企業(yè)升級(jí)，以讓它們能應(yīng)對消費(fèi)升級(jí)所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

投資人小傳：翁怡諾

弘章資本創(chuàng)始合伙人

2007年初加入中國國際金融有限公司，曾擔(dān)任直接投資部執(zhí)行總經(jīng)理，主要從事Pre-IPO和并購型投資。2004年到2007年間，擔(dān)任菱日羅斯福泛亞基金（三菱UFJ銀行基金）投資董事，負(fù)責(zé)中國大陸的投資業(yè)務(wù)，主要投資成長期的項(xiàng)目。1999年到2002年，在上海最早的風(fēng)險(xiǎn)投資管理公司之一從事早期VC投資。

曾投資過江西賽維太陽能LDK、大連海輝軟件、永新視博CHINA DTV、A8音樂、天福茗茶、保利協(xié)鑫、遠(yuǎn)東國際租賃等項(xiàng)目。

弘章資本專注在中國大消費(fèi)領(lǐng)域，特別是消費(fèi)品牌和零售連鎖，以及O2O領(lǐng)域的創(chuàng)新投資。

“現(xiàn)在市場上號(hào)稱專注大消費(fèi)的主題基金也有一些，我們正在嘗試做一些策略上的差異化，更多的是想做中小型的控股并購?！焙胝沦Y本創(chuàng)始合伙人翁怡諾強(qiáng)調(diào)，弘章資本未來更愿意做控股型收購，而不是少數(shù)股權(quán)投資，一個(gè)重要的原因是：少數(shù)股東對企業(yè)的影響力很小，很多時(shí)候只能建議，并且沒有太多的機(jī)會(huì)參與運(yùn)營。而控股型收購中，則可以向這些企業(yè)派駐優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，通過投后管理為這些企業(yè)升級(jí)，以讓它們能應(yīng)對消費(fèi)升級(jí)所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

“有目的性的買入，有目的性的賣出，我們賺中間業(yè)績增長的錢，其實(shí)跟我們做成長型投資的核心邏輯并沒有發(fā)生變化，但是控制力要比成長型投資要大很多?！?/p>

在翁怡諾看來，目前這個(gè)時(shí)代，控股型機(jī)會(huì)并不是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。如果發(fā)生主要有四種情況：第一是創(chuàng)始人身體不好了，第二是創(chuàng)始人需要財(cái)富傳承，第三是企業(yè)碰到特別大的瓶頸，第四是管理團(tuán)隊(duì)特別優(yōu)秀，MBO管理層希望融資收購，改善公司治理結(jié)構(gòu)。

弘章資本正在堅(jiān)定地朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。但是，控股型收購有一個(gè)不容回避的問題：空降的職業(yè)經(jīng)理人能否與企業(yè)原有的團(tuán)隊(duì)及員工在理念上達(dá)成一致，這種適應(yīng)期的磨合對雙方都是一種考驗(yàn)。

“如果這個(gè)生意非常依賴創(chuàng)始人的企業(yè)家精神，那就很麻煩。你把他的企業(yè)給買走了而你又不能給他新的精神領(lǐng)袖，那這個(gè)企業(yè)很可能是下滑的而不是上升的，這種挑戰(zhàn)非常大。”翁怡諾直言。

在中國，野蠻生長的民營企業(yè)，99%在財(cái)務(wù)、稅務(wù)、股權(quán)、治理等方面存在各種問題，投資機(jī)構(gòu)如何在財(cái)務(wù)、風(fēng)控等方面，打造出一個(gè)孵育企業(yè)的良性生態(tài)系統(tǒng)顯得更加重要。

“我的邏輯很簡單，只有不容易干的事情才有價(jià)值，所以我現(xiàn)在就試圖去做一個(gè)別人不想做、覺得太煩的事情?！?/p>

控股型收購需要一種全新的流程和標(biāo)準(zhǔn)化，“純粹的投資盡調(diào)，對我們來說沒有任何技術(shù)含量，我現(xiàn)在思考的是投后怎么做激勵(lì)、怎么做組織變革、怎么做價(jià)值觀的輸入、怎么去影響我們收購的企業(yè)?！?/p>

在翁怡諾看來，這種投資融合的模式將成為未來中國公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新。“從無到有的創(chuàng)業(yè)其實(shí)成功概率非常低，靠自己的積累去成長，難度非常高。實(shí)際上有一些高管，他需要有一個(gè)中小型的平臺(tái)讓他去運(yùn)作，跳過從0到1，進(jìn)入到1到10的過程，才可以發(fā)揮他的管理能力和經(jīng)驗(yàn)。所以就變成了一種資本從并購入手，結(jié)合一些優(yōu)秀的管理層，以一種新的共治機(jī)制創(chuàng)業(yè)。”

零售商轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新趨勢

“過去零售商特別失敗的一個(gè)地方，就是數(shù)據(jù)積累非常不夠，會(huì)員卡更多也是出于融資的目的而做。比較難的就是企業(yè)往往是以賺錢為邏輯的，所以在大數(shù)據(jù)研究方面，投入的精力和人力嚴(yán)重不足。”

近年來，隨著電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及第三方物流配送的出現(xiàn)，消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物更為便利，越來越多的消費(fèi)者加入到網(wǎng)絡(luò)購物行列。尤其是2008年以來受金融危機(jī)的影響，虛擬零售渠道憑借其價(jià)廉、便利、選擇性強(qiáng)等優(yōu)勢增長速度十分迅猛，以服裝、百貨等為代表的傳統(tǒng)零售市場遭受了一定沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)對實(shí)體零售的沖擊有多大？

在翁怡諾看來，零售業(yè)態(tài)本身是在進(jìn)化的，很多新的業(yè)態(tài)會(huì)取代舊的業(yè)態(tài)，電商只是其中的一種，不同的業(yè)態(tài)對互聯(lián)網(wǎng)的黏性是不一樣的。比拼的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈的效率問題。“如果O2O的效率可以高過連鎖業(yè)態(tài)，那么連鎖就會(huì)被打倒?！?/p>

另外一方面，也要看成本。今天所謂的很多實(shí)體零售被互聯(lián)網(wǎng)打倒，是因?yàn)閷?shí)體零售依然想要利潤，如果實(shí)體零售也不要利潤，開始降低毛利，雙方比拼的就是規(guī)模。

商業(yè)邏輯的本質(zhì)并沒有發(fā)生變化：需要更極致的思維方式，給消費(fèi)者提供性價(jià)比最高的產(chǎn)品。在翁怡諾看來，傳統(tǒng)零售也可以做到極致，零售商不再僅僅是零售商，還可以是制造商。但是，企業(yè)要不要做出這個(gè)選擇是由環(huán)境決定的。轉(zhuǎn)型需要做一系列組織和經(jīng)營上的變革，最難的是讓一個(gè)盈利性的公司變成一個(gè)為了未來盈利而近期不盈利的公司，這需要企業(yè)家的魄力。

燕之坊：標(biāo)準(zhǔn)化MBO

安徽燕之坊食品有限公司成立于2001年5月，是一家集生產(chǎn)、銷售、研發(fā)于一體的現(xiàn)代化粗糧食品綜合型企業(yè)。

目前，粗糧的養(yǎng)生功能已經(jīng)得到中國市場的認(rèn)可。在五谷雜糧市場上出現(xiàn)了諸多品牌在爭奪五谷雜糧養(yǎng)生市場，如燕之坊、五谷磨房和山東的國愛堂微工廠。

燕之坊主推禪食，這是一種來自韓國的營養(yǎng)膳食，風(fēng)靡韓國、日本?！斑@個(gè)品類很好，比較符合未來中醫(yī)調(diào)養(yǎng)的需求，所以需求量沒有問題，成長速度非常快。2015年大概達(dá)到了12個(gè)億的收入，幾千萬的利潤，規(guī)模已經(jīng)不是一個(gè)小公司了?！蔽题Z點(diǎn)評(píng)道。

作為并購?fù)顿Y的一個(gè)項(xiàng)目，翁怡諾帶著投后管理團(tuán)隊(duì)對公司組織架構(gòu)進(jìn)行了徹底的梳理，包括激勵(lì)制度、KPI考核。僅僅去家族化管理這件事情就整整做了一年。

翁怡諾介紹，這個(gè)項(xiàng)目是個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的管理層收購，大股東創(chuàng)始人退出管理，一次性股票全部退出。弘章資本是進(jìn)入到跟管理層一起共同運(yùn)營、共同控制的角色?！坝行┓矫嫖覀冇性捳Z權(quán)，但是具體經(jīng)營上還是以管理層為主。當(dāng)然這個(gè)度是需要不停地拿捏，甚至每個(gè)企業(yè)不一樣?！?/p>

在翁怡諾看來，投資這類項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)在渠道變革?！氨热绗F(xiàn)在我們比較依賴大賣場，但大賣場自身的壓力比較大后會(huì)壓縮我們的毛利空間，甚至有些事情賣場也會(huì)自己做，這些變化是很難去抵抗的。我們也在做新的渠道、嘗試新的模式，而不完全依賴于大賣場這一個(gè)渠道。”

據(jù)了解，燕之坊先后與華潤蘇果、華潤萬家、北京物美、北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、百大合家福、沃爾瑪、英國樂購、法國家樂福、大潤發(fā)、泰國易初蓮花、商之都紅府等家國內(nèi)外知名連鎖超市建立了良好的合作關(guān)系，形成了立足華東、輻射全國的營銷服務(wù)體系。

家家悅:深耕區(qū)域生鮮

家家悅是非常典型的區(qū)域龍頭零售商，主要在山東發(fā)展。家家悅的主營業(yè)務(wù)為超市連鎖經(jīng)營，是一家立足于山東省內(nèi)，以大賣場和綜合超市為主體，以區(qū)域一體化物流為支撐，以發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地和食品加工產(chǎn)業(yè)鏈為保障，以經(jīng)營生鮮為特色的全供應(yīng)鏈、多業(yè)態(tài)的綜合性零售渠道商。截至2014年5月末，家家悅已開設(shè)的513家門店全部在山東省內(nèi)，其中綜合超市411家、大賣場71家、專業(yè)店19家、百貨店12家，門店總面積約140萬平方米。

2013年家家悅股改前引入對零售行業(yè)最有研究的弘章資本的投資，翁怡諾擔(dān)任家家悅的董事，也是唯一的外部董事。

在翁怡諾看來，家家悅有兩大特點(diǎn)：一是有很強(qiáng)的生鮮加工能力。比如包子、饅頭、米、油，都從源頭直采自己加工。家家悅有自己的中央廚房，一個(gè)3萬多平米的加工中心，還有很多做自有品牌的工廠。“家家悅的發(fā)展邏輯就是能自己賺的錢就自己干，我覺得未來更多的是要往自由品牌去發(fā)展，這是一塊非常大的機(jī)會(huì)。”

二是獨(dú)特的直供體系。傳統(tǒng)零售商大多是通過代理商進(jìn)入超市，家家悅堅(jiān)持廠商直供，自己控制流程，以便更大程度跟廠商談到更好的條款。家家悅幾乎百分之九十的商品是直供。對于零售商來說，如果廠商直供，獲得的賬期更長，現(xiàn)金流也更好。

翁怡諾透露，目前家家悅正在往社區(qū)型的中小超市轉(zhuǎn)型。早期家家悅也有大賣場，但是整體比例一直在下降?！拔覀円黄鹧芯窟^未來零售的發(fā)展機(jī)會(huì)，現(xiàn)在大家都浮在城市里做超市，像北京、上海競爭很激烈，其實(shí)真正的廣闊天空是在農(nóng)村，那些地方現(xiàn)代零售業(yè)還沒去，價(jià)格反而是偏高的，而且很多都是夫妻店，需要一些區(qū)域性的零售商去打破這個(gè)局面?！?/p>

“我們的戰(zhàn)略是不是簡單地對外省擴(kuò)張，而是專注往下沉，做一些三四線城市、五六線的村鎮(zhèn)級(jí)零售?！?/p>

據(jù)預(yù)披露材料，家家悅本次擬在上交所發(fā)行9000萬股，募資114452萬元投資建設(shè)連鎖超市建設(shè)項(xiàng)目、生鮮加工物流中心項(xiàng)目、連鎖超市改建項(xiàng)目和信息系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目共4個(gè)項(xiàng)目。

藍(lán)月亮:“斷臂改革”

藍(lán)月亮品牌誕生于1992年，是國內(nèi)最早從事家庭清潔劑生產(chǎn)的專業(yè)品牌。藍(lán)月亮品牌旗下?lián)碛腥箢悇e（衣物清潔護(hù)理、家居清潔護(hù)理、個(gè)人清潔護(hù)理）。

翁怡諾對藍(lán)月亮創(chuàng)始人羅秋平贊賞有加。羅秋平出身武漢大學(xué)化學(xué)專業(yè)，對于市場的眼光非常獨(dú)到。2001年，藍(lán)月亮大膽推出洗手液。當(dāng)時(shí)國內(nèi)消費(fèi)者的習(xí)慣是喜歡用肥皂洗手，而肥皂洗手的缺點(diǎn)是容易造成交叉污染，但是用戶教育成本非常高。當(dāng)時(shí)國內(nèi)洗手液的拓荒者祖絲和開米，在進(jìn)行了多番推廣而無效果之后，相繼選擇了放棄。藍(lán)月亮卻在這一領(lǐng)域堅(jiān)持了下來，直到2003年非典的爆發(fā)。

藍(lán)月亮抓住了這一次機(jī)會(huì)。通過社會(huì)捐贈(zèng)的公益活動(dòng)和線下洗手活動(dòng)的推廣，在短短一年時(shí)間內(nèi)，就成為這個(gè)品類的領(lǐng)先者。

洗手液只是日化行業(yè)的一個(gè)小品類，相對于日化這個(gè)千億級(jí)別的大市場，洗手液的市場容量還不到百分之一。藍(lán)月亮開始尋找下一波增長的機(jī)會(huì)。2008年，藍(lán)月亮推出洗衣液。

這也是翁怡諾決定投資藍(lán)月亮的一個(gè)重要邏輯?！跋词忠菏呛苄〉钠奉?，因?yàn)閺膱鼍吧险f洗手很少。洗衣液是個(gè)大品類，洗衣服是每個(gè)家庭必不可少長期存在的?！?/p>

翁怡諾當(dāng)時(shí)判斷：第一，從全球發(fā)展階段來看，中國市場的時(shí)機(jī)到了，洗衣液替代洗衣粉的過程就是企業(yè)高速成長的過程；第二，藍(lán)月亮的體系管控水平非常高，品牌能力不亞于外資，營銷策劃方面甚至?xí)韧赓Y更接地氣。

彼時(shí)，在洗滌市場400億的盤子里，洗衣液的占比還不到百分之一，市場上也只有開米等少數(shù)幾家洗衣液生產(chǎn)企業(yè)?！八{(lán)月亮為了博洗衣液，把品牌地推營銷做到了極致?！?/p>

在這個(gè)過程中，羅秋平放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，終于開辟了一個(gè)新天地，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的領(lǐng)跑者。

翁怡諾坦言，“當(dāng)時(shí)我們最擔(dān)心的一點(diǎn)是本土企業(yè)怎么跟外資競爭，實(shí)際上完全沒有成為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。到今天，藍(lán)月亮、立白和納愛斯，本土的三大品牌才是這個(gè)行業(yè)里真正的大玩家?！?/p>

“實(shí)際上你會(huì)發(fā)現(xiàn)，商業(yè)競爭就怕不要命的。本土企業(yè)最后把外資品牌打倒，重要的原因是外資品牌轉(zhuǎn)身慢、決策流程太長、做事不極致。其實(shí)比拼的是組織變革和快速適應(yīng)消費(fèi)者變化的趨勢?！?/p>

2015年，藍(lán)月亮實(shí)施“斷臂改革”計(jì)劃：不斷縮減線下KA（重點(diǎn)零售客戶）渠道實(shí)體費(fèi)用支持，著力發(fā)展電商渠道。主推藍(lán)月亮官方微信平臺(tái)月亮小屋，按照創(chuàng)始人羅秋平的打算，月亮小屋將深入到社區(qū)，消費(fèi)者直接可以通過線上(月亮小屋)下單，線下清潔顧問將貨送上門。

在翁怡諾看來，這件事背后一個(gè)重要的邏輯是，零售商和品牌供應(yīng)商之間的博弈進(jìn)入到一個(gè)深水區(qū)?！傲闶凵倘兆与y過，所以他開始去壓品牌供應(yīng)商，導(dǎo)致品牌供應(yīng)商日子更難過?！边@個(gè)過程中體現(xiàn)的是雙方價(jià)值觀的判斷。藍(lán)月亮?xí)J(rèn)為傳統(tǒng)零售商要得太多但沒有提供足夠的價(jià)值，所以對這個(gè)價(jià)值觀進(jìn)行挑戰(zhàn)，最后演化成一個(gè)更極致的想法，就是自己來做，希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式構(gòu)建一套更復(fù)雜的體系去直接服務(wù)消費(fèi)者，把流程控制在自己的范圍內(nèi)。

翁怡諾指出，國外像沃爾瑪這種超級(jí)機(jī)構(gòu)，線上線下渠道都強(qiáng)，而中國各個(gè)零售商區(qū)域龍頭顯現(xiàn)明顯，還沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，反而讓電商變得很強(qiáng)。

“這個(gè)事情是品牌商沒做過的事情，藍(lán)月亮沒有現(xiàn)成的路可以抄襲，所以他是以一個(gè)變革者的狀態(tài)在嘗試做一個(gè)全新的商業(yè)結(jié)構(gòu)的重塑，把原來分給分銷商代理商的一些利益做了結(jié)構(gòu)性變化，把原來給大渠道的一些利益分配到更末端的小公司或者個(gè)人。讓他們承擔(dān)最后一公里，跟消費(fèi)者溝通，教育消費(fèi)者?！?/p>

在一些行業(yè)人士看來，藍(lán)月亮的此次改革顯得有點(diǎn)決絕和冒險(xiǎn)，要是成功，那就成就藍(lán)月亮再創(chuàng)高峰，若是失敗則藍(lán)月亮可能再無昔日輝煌。

“作為董事會(huì)成員，我們非常支持藍(lán)月亮去做這樣的變革。沒有誰無緣無故喜歡變革，但有時(shí)候變革是不得不發(fā)生的事情，某種程度上我們做投資是投資于變化?！?/p>

據(jù)了解，在洗化行業(yè)，目前線上線下的交易份額對比不會(huì)超1∶9，也就是說，90%的交易還是發(fā)生在線下。由于產(chǎn)品本身運(yùn)費(fèi)的占比也限制了線上交易的發(fā)展，這些費(fèi)用并不比賣場的費(fèi)用便宜多少?！捌鋵?shí)藍(lán)月亮的電商份額是所有的洗衣液里面最高的，他做的變革其實(shí)就是電商化，更輕物流成本才會(huì)低，就是這個(gè)道理?！?/p>