企業(yè)變革思考

鄭海峰

[摘 要] 變革是每個高速成長企業(yè)無法逾越的必經階段，本文從對D公司變革的過程中遇到的種種困難入手，分析變革困難成因并采取相應變革措施，最終促成變革，取得預期收益。在此基礎上，文章作者提出了樹立愿景、打造團隊、固化流程等保障變革順利實施的建議，對處在發(fā)展變革中的企業(yè)具有現(xiàn)實的借鑒意義。

[關鍵詞] 企業(yè)；變革；收益；建議

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 057

[中圖分類號] F270.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0116- 03

0 引 言

管理大家約翰·科特（John P. Kotter） 曾說過任何一個長期存在的企業(yè)都無法回避變革，然而人們出于本性又常常極力抵制變革。因此，引領變革既不可或缺，又艱難萬分。

在開始進駐D企業(yè)調研企業(yè)變革這個專題的時日正值2015年初春，新的一年開始了。而在過去的一年，對于這家企業(yè)而言，并不算平靜：在經過了幾年的高速增長（年增長率幾乎都超過50%）后，迎來了史上的第一個虧損年；主要項目大面積停工，已竣工項目大量拖欠工程款項；營銷費用過高，現(xiàn)金流緊繃；高速增長期的項目進入免費維護階段，工程和運維部門間服務互相扯皮；員工甚至中層士氣低落，一切顯示D公司真正進入了“冬天”。

在同同行業(yè)企業(yè)溝通中了解到，從2013年下半年開始，因政策性調整，電子與智能化行業(yè)迎來了冬天，和大部分專業(yè)承包企業(yè)一樣，D公司同樣也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續(xù)大規(guī)模擴張的兩難選擇。“該支出的費用一分不能少，這些問題的暴露說明公司在成長”。D公司的Z總盡管很堅持，甚至相信“我們應成長的更快”。 事實上，在現(xiàn)實壓力之下，D公司在2014年第四季度還是選擇了適度的收縮和調整。

1 變革之困

企業(yè)是一個有機體，變革的驅動力在于企業(yè)總是渴望從一般成長為優(yōu)秀，從優(yōu)秀成長到卓越——即便是自己不想這樣做，市場競爭也會將企業(yè)毫不留情地推向短兵相接的前沿，變革就是這種內驅力和外驅力交互作用的結果。誰都明白，現(xiàn)實的約束與理想的變革一定存在差距，企業(yè)的成員通常已經習慣既有的工作流程和做事方式，改變這些不是一件簡單的事情，除非他們發(fā)自內心地愿意改變并有能力改變，而且不能傷及企業(yè)的根本。在企業(yè)變革觸犯到了組織成員的現(xiàn)實利益或者引起了對領導者過去決策的懷疑時，變革就更加困難。管理變革最嚴峻的考驗來自于企業(yè)運營過程中形成的習慣勢力，改變它需要一個長期的過程。但往往是，絕大多數(shù)的人都極大地低估了這種由習慣勢力造成的理想與現(xiàn)實之間的差距。彌補這一差距，必須具備堅定的決心、妥善的計劃和基本的前提，三者缺一不可。

1.1 變革過程

2014年年底，D公司在董事會的支持下，成立由Z總領導的變革小組，開始對公司實施變革“手術”，當時所發(fā)起的核心就是流程、組織架構方面的變革， D公司將這次變革歸結為事業(yè)部的改制與數(shù)據(jù)中心的建立。

2015年1月到3月，D公司進行了架構調整。將建筑智能化事業(yè)部、IT運維事業(yè)部、軟件事業(yè)部、咨詢事業(yè)部整合為建筑智能化事業(yè)部與系統(tǒng)集成事業(yè)部兩大事業(yè)部，并于2015年一季度完成了業(yè)務整合。如此變革的原因是因為之前的組織結構條塊分割，權責不明確，比如智能建筑部門批評設計中心設計太差，售后服務部門批評實施部門工程建設水平太低，給售后造成了極大壓力。而變革后，相應的關系理順了，從設計規(guī)劃開始，后續(xù)的工作都由事業(yè)部自己運作，這樣就盡可能避免了相互扯皮，提高實施、服務效率。

為了做到正確決策，D公司成立了數(shù)據(jù)中心，將原來比較簡陋的數(shù)據(jù)系統(tǒng)更新，把企業(yè)內部、客戶、供應商散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細。把原本簡陋的軟件系統(tǒng)升級為涵蓋客戶、供應商、合作方等在內的更為實用、全面的大數(shù)據(jù)應用系統(tǒng)。在實際應用中，數(shù)據(jù)中心起到了掌控全局的作用，在業(yè)務規(guī)模不斷擴張的情況下，極大的提升了管理效率。

1.2 變革之痛

在變革之初，在D公司變革小組形成了這樣的觀點：在考慮實行變革時，一定要克制。當企業(yè)成員接受這樣的改變時，企業(yè)將在正確的戰(zhàn)略方向指引下順利發(fā)展；而當企業(yè)無法承受這樣的變革時，再好的解決方案也無濟于事，反而會造成企業(yè)的動蕩和衰敗。

在改變組織架構伊始，D公司引進了3名在同行業(yè)有經驗的人員，其中一名擔任副總經理，另外兩名分別擔任兩大事業(yè)部經理和副經理。在團隊重組開始后，管理層擔心的新老團隊之間的沖突開始了。剛進公司的“少壯派”從別的同行公司（比D公司規(guī)模要大很多）移植的成功模式在參與創(chuàng)業(yè)的原來經理們那里被否，原班子們經驗性的決策在他們那里被批的一塌糊涂，相互扯皮拆臺，直接影響到決策的效率和管理的績效。

另一個更為棘手的事情是涉及多名原工作在一線的業(yè)務人員部門調動問題。這其實在很大程度上牽涉到了個人利益的重新洗牌。管理變革使企業(yè)內的價值鏈和利益配置方式發(fā)生了重大變化，于是矛盾不可避免地尖銳起來，甚至在個別項目上出現(xiàn)失控和分裂。

2 變革帶來的收益

窮則變、變則通、通則久，企業(yè)變革是企業(yè)通往成功的一條必經之路。企業(yè)發(fā)起變革的根本目的都是一樣的，那就是對業(yè)務經營模式做出重大調整，從而適應更具挑戰(zhàn)性的新市場環(huán)境。專家指出，企業(yè)領導者是否具有足夠的決心和能力突破意識障礙是變革與創(chuàng)新能否成功的關鍵因素。值得欣慰的是D公司董事會一直很支持這次變革，在變革小組的努力下，通過不斷宣揚變革愿景并落實到管理當中，經過流程重組、架構整合，2016年第一季度公司取得了預期的效益：

由于在質量、成本、工期等方面都做了大量的改進，這也使得D公司的項目在實施中取得了更多的效益。

通過組織結構調整、整合事業(yè)部、培養(yǎng)管理人才等幾個方面變革后的D公司的競爭力進一步增強。

審計中心和數(shù)據(jù)中心的成立，一個確保質量成本，一個確保整體運營更有條理計劃。經過近一年的試水，逐步朝規(guī)范化、制度化發(fā)展。

3 對企業(yè)變革的思考

通過對D公司變革的調研與部分參與，了解到公司變革過程是由若干階段組成的，變革過程需要幾段較長的時間，這段時間也正是讓部門管理者、核心員工消化理解公司變革意圖的時間，任何試圖跳過其中某些階段的變革是行不通的，那只會制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結果。另外一個重要方面是，在變革啟動后力戒避免犯下嚴重錯誤或停止變革，否則會造成災難性后果——延緩變革進程，并抹殺先前好不容易取得的成績。

3.1 必須樹立明確的愿景，并做好愿景溝通

在變革開始之初，必須采用SMART原則對變革最終要達到目的做出清晰的、令人信服的闡述，并通過SWOT等方法來分析我們所收集到的這些數(shù)據(jù)對影響企業(yè)運作或導致企業(yè)嚴重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標，以及通過實現(xiàn)這個目標需要解決的問題都必須盡可能翔實。然后制定介紹變革的手冊，在其中必須非常詳細地列出變革的程序、目標、方法和期限，并要激發(fā)變革的熱情?；镜慕涷灧▌t是：如果你不能用一句話，在3分鐘之內把愿景解釋明白，讓參與變革的人理解并產生興趣，那么這個變革從開始就注定不會有最終的結果。

企業(yè)變革只有大的目標是不現(xiàn)實的，是沒有可操作性的。要使得企業(yè)的目標可以實際操作，就必須采用STRUCTURE的方式對企業(yè)管理變革的大目標進行層層分解，也只有將所有的子目標或子任務都分解到相關崗位，這個目標才有意義。其實在管理變革過程中，多數(shù)員工是不可能非常清楚所有目標的，但是多數(shù)崗位都想知道的是自己到底干些什么，所以積極的溝通和協(xié)調，明確相關崗位的任務，然后讓其對自己明確的任務完成個人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責人必須對個人承諾的內容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會使得員工在管理變革中既有壓力，也有動力。

制定完變革愿景后，重要的是還必須得做愿景溝通，利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。把枯燥無味、無人愿看的公司簡報變成生動有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。把程式化的、沉悶不堪的季度工作會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。對員工需要加強培訓和指導，做好有效溝通，防止錯誤的謠言、誤解和沖突。對變革危害最大的，莫過于核心高管嘴上說一套，做的卻是另一套。這其中重要的是必須讓管理者大部分都做到“言出必行”，自覺地成為代表公司變革的“傳道、授業(yè)、解惑”者。

3.2 建立起強有力的領導團隊，爭取中立，消弱反對力量，擴大變革聯(lián)盟并制造足夠強烈的使命感

在變革中除非得到最高領導的積極支持，而且最高領導的內心要足夠強大，否則就不可能實現(xiàn)重大變革。但在現(xiàn)實變革過程中僅有這一個人的支持還不夠。還應建起高管、中層管理者和優(yōu)秀員工代表為基礎的強有力、堅定不移地相信變革能帶來卓越業(yè)績的變革聯(lián)盟團隊。只有當公司建立起強有力的領導團隊，變革才能順利開展下去。

在畏難而退的高管團隊中，常常是管理者（Managers）太多，而領導者（Leaders）太少。管理的任務是把風險降到最低，并且維持現(xiàn)有體系的運轉，而變革在本質上就是要創(chuàng)建一個新的體系，它通常需要強有力的領導。只有當公司建立起強有力的領導團隊，變革才能順利開展下去。 在這其中，還必須注意給團隊制造足夠的變革使命感--發(fā)起變革的目的就是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領域更加危險”。D公司在變革前部門經理會上將賬面虧損和盤托出，讓管理層受到了極大壓力，這也在一定程度上增強了他們變革的決心和使命感。只要公司管理層三分之二的人真正相信固守現(xiàn)狀是完全不能容忍的，那變革的就會進行得相當順利。

3.3 加強管理變革階段檢查督導，將變革固化并持續(xù)改進

在很多時候，員工只會做公司要求的，而不會做公司所期望的，所以，對員工的個人承諾必須及時跟進并給出評價結論。很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數(shù)是因為沒有及時地后續(xù)檢查與督導，或者事情總被延遲，所以在管理變革實施過程中，必須對階段進行檢查和質詢，要把不好的或者將發(fā)生的不好都置于萌芽狀態(tài)，同時對做的好的進行獎勵，對做得較差的進行處罰。

當企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內容就成為了企業(yè)內部法律，任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。舊的思想、習慣、價值觀、傳統(tǒng)、思維方式等被替代了。新的價值觀、理念等被輸入到組織中去了，但與此同時，讓員工改變一種習慣需要不斷的進行培養(yǎng)和獎懲，所以在這個階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅持的。同時在這個過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質詢，然后根據(jù)發(fā)生的問題進入新一輪的企業(yè)管理變革，只有這樣，才能形成一個健康高效的企業(yè)管理變革閉循環(huán)系統(tǒng)。

總之，企業(yè)出現(xiàn)危機，首先是不利，會對企業(yè)的發(fā)展產生瓶頸，其次，企業(yè)內部出現(xiàn)危機，同樣也是變革的機遇，因為危機本身就意味著機會和挑戰(zhàn)。所以作為企業(yè)管理者不應該不敢正視并作出相應改變，企業(yè)經營過程出現(xiàn)的各種困境，在以前其他企業(yè)都產生過，以后未來的企業(yè)仍然會產生，不同的是不同的企業(yè)對待這種困境的能力和采取的應對方法不同罷了。俗話說：前途是光明的，道路是曲折的。在此，真誠的希望所有的企業(yè)在變革的路上都能一往無前。