淺談事業(yè)部管理模式下利潤中心來考核在我司的運(yùn)用

張麗華

摘要：每一種管理模式都存在利弊，事業(yè)部制的管理模式亦不例外，如何針對我司的實際情況，如何運(yùn)用事業(yè)部制管理模式來核算與考核，如何建立一整套相應(yīng)及完整的核算體系來支撐，從而進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部 利潤中心 內(nèi)部考核

一、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

企業(yè)在發(fā)展過程中，由于規(guī)模的迅猛擴(kuò)大，產(chǎn)值的提升，伴隨著大量資源的消耗，同時也出現(xiàn)了嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，如：材料的浪費(fèi)，人員的浪費(fèi)，機(jī)器設(shè)備閑置等，這些浪費(fèi)的提高，導(dǎo)致成本的上升，從而最終導(dǎo)致了增產(chǎn)不增利，現(xiàn)金流不足，發(fā)展遲緩的現(xiàn)象，加之管理層對規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大短時內(nèi)不能適應(yīng)，內(nèi)部管理很難理順，彼于應(yīng)付，因此，如何更好地管理企業(yè)，以怎樣的形式來管理是擺在高層管理者的問題。

二、以事業(yè)部形式進(jìn)行內(nèi)部管理

縱觀大企業(yè)走過的模式，事業(yè)部制模式對我司來說是最好的選擇。事業(yè)部是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。

建立事業(yè)部要根據(jù)各自自企業(yè)本身的情況而定，如可以根據(jù)產(chǎn)品的類型，工藝，規(guī)格等來設(shè)定，設(shè)置合理便于管理和核算，我公司原有三個子公司，分立后設(shè)立的，現(xiàn)為上市需要，經(jīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，吸收三家子公司，吸收合并后作為產(chǎn)品車間管理，并入后我公司共有六個產(chǎn)品車間，每個車間產(chǎn)品單一，互不沖突，因此根據(jù)產(chǎn)品設(shè)置六個事業(yè)部來管理較為合理。

三、事業(yè)部模式下的組織機(jī)構(gòu)

為了保障事業(yè)部制模式的運(yùn)行，就必須合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，由于我司的事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，因此采用職能結(jié)構(gòu)較為合適。事業(yè)部制下的企業(yè)，總部高層主要集中于重大投資和決策、檢查與監(jiān)督、重大人事任免權(quán)，事業(yè)部擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)，同時建立建全職能部門，如設(shè)立審計部門，對違法違紀(jì)，有損公司利益的事件以及違背內(nèi)控原則的應(yīng)及時向總經(jīng)理和董事會匯報，設(shè)立薪酬考核委會員，對事業(yè)部的成果進(jìn)行定期考核，與個人利益掛鉤。

四、以利潤中以來考核，明確責(zé)、權(quán)、利

事業(yè)部形式下核算與考核，首先必須設(shè)立責(zé)任中心，設(shè)立責(zé)任人，明確責(zé)、權(quán)、利。設(shè)立責(zé)任中心可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，可以設(shè)成本中心，收入中以，利潤中以，投資中心。一般中小企業(yè)均以私營企業(yè)為主，投資決策權(quán)掌握在大股東手中，因此設(shè)立投資中心來作為考核與管理不妥，我司屬于機(jī)械制造行業(yè)，制造工藝長，品種多，小批量等特點，設(shè)立以成本為基礎(chǔ)的利潤中心來說是比較合理的。

五、如何進(jìn)行內(nèi)部核算

（一）內(nèi)部科目設(shè)置

由于需要核算各個事業(yè)部的收入和成本，費(fèi)用，各事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)又相互交錯，因此必須設(shè)立內(nèi)部科目如：內(nèi)部管理費(fèi)用，內(nèi)部成本，內(nèi)部往來，內(nèi)部收入，內(nèi)部稅金，內(nèi)部利潤等科目。

（二）內(nèi)部憑證的編制

內(nèi)部科目的運(yùn)用，費(fèi)用類科目，一方增加費(fèi)用，另一方費(fèi)用紅字，由于內(nèi)部科目實際上是確認(rèn)內(nèi)部各事業(yè)部的成本和收入，因此從總體上來說，內(nèi)部科目的借方和貸方發(fā)生額為零，

（三）內(nèi)部利潤的抵消，收入抵消，內(nèi)部往來等抵消

各事業(yè)部之間的加工業(yè)務(wù)，買賣業(yè)務(wù)勢必會產(chǎn)生一定的利潤，但這收入和利潤從總體上業(yè)說是虛增的，因此必須予以抵消，另外在編制過程中的收入，以及內(nèi)部未實現(xiàn)的利潤等也必須予以抵消。

（四）內(nèi)部報表

內(nèi)部財務(wù)報表由于增設(shè)內(nèi)部利目，因此在現(xiàn)有的財務(wù)報表上必須加上內(nèi)部科目，反映一個事業(yè)部在一定時期的資產(chǎn)和盈利情況，內(nèi)部報表是提取考核指標(biāo)的來源之一。

（五）建立內(nèi)部核算制度

內(nèi)部核算基于一定的核算制度，核算體系上進(jìn)行的，首先是對收入的定價制度，包括內(nèi)部存貨買賣，內(nèi)部加工，內(nèi)部固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等，由于內(nèi)部事業(yè)部沒有真正的銷售存貨，因此需要制定一個雙方認(rèn)可的售價，可根據(jù)：按市場價核算；在市場價格基礎(chǔ)上的協(xié)議價；成本加成價，其次是內(nèi)部物料的領(lǐng)用制，如領(lǐng)用物料的規(guī)范，在領(lǐng)料時要注明哪個事業(yè)部，領(lǐng)料人，用途等；然后各事業(yè)部之間的人、機(jī)、物料要人員等劃分清楚；最后合理協(xié)商分?jǐn)偣操M(fèi)用，公共費(fèi)用由于界限模糊，因此要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)如：人員，場地面積等來分?jǐn)?，這些制度的建立便于財務(wù)人員歸集和核算?？己耸腔谠诟魇聵I(yè)部管理模式上的考核，考核的指標(biāo)主要設(shè)有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)從各內(nèi)部報表中提取，非財務(wù)指標(biāo)根據(jù)分析而定。

六、事業(yè)部管理模式下利潤中心來考核的利弊

以事業(yè)部形式作為核算與考核，有其利弊之處，利：一是在于明確責(zé)任，考核界限清楚，財務(wù)獨立，責(zé)任人清楚各自事業(yè)部的資產(chǎn)，負(fù)債，利潤等財務(wù)狀況，也便于管理人員對其考核；二是由于我公司是中小企業(yè)，相對來說從車間管理者提升到公司的高層管理者高度思考和分析問題，有利于培養(yǎng)全面型的高層管理者。弊：一是在于財務(wù)相關(guān)人員的工作量較大，涉及到大量的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分錄的編制，對賬及查賬工作；二是在我司實施事業(yè)部模式下考核，各事業(yè)部存在不可控的成本和費(fèi)用，因此對責(zé)任人存在不公平的現(xiàn)象，也因此影響了考核的結(jié)果：三是協(xié)調(diào)困難，存在各自為主的現(xiàn)象。

七、結(jié)束語

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)采取不同的管理模式和考核辦法，根據(jù)自身的特點合理運(yùn)用，揚(yáng)長避短，使企業(yè)發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

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