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    于揚 系統(tǒng)思維成就領(lǐng)導力

    2016-12-22 15:21:32
    中外管理 2016年12期
    關(guān)鍵詞:易觀系統(tǒng)

    憑借一米八八的大高個兒,于揚的水平視線會稍高于普通人。所以,他常??吹帽葎e人遠一些。

    例如2007年,他提出“互聯(lián)網(wǎng)化”,并預言:15-20年后,所有的企業(yè)都會互聯(lián)網(wǎng)化。事實是,近10年間,從渠道到供應鏈,傳統(tǒng)企業(yè)不同程度地被互聯(lián)網(wǎng)改寫著歷史。

    2012年,他又首次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”。隨后,這一概念被寫入《政府工作報告》,由此上升為國家戰(zhàn)略。一時間,“互聯(lián)網(wǎng)+”以迅雷不及掩耳之勢滲透到各行各業(yè),由此誕生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)遍地開花。

    有人說,于揚是這個時代的預言家。

    這是業(yè)界熟知的易觀董事長兼CEO于揚。在外,他是一個預測者、布道者。而他作為易觀領(lǐng)導人的一面,卻鮮為人知。事實上,于揚之于易觀這個大數(shù)據(jù)帝國的貢獻,恐怕遠遠大于他對整個行業(yè)的引領(lǐng)。

    而就在過去的10個月中,當其他創(chuàng)業(yè)者都在資本的寒冬里被凍得瑟瑟發(fā)抖的時候,他所帶領(lǐng)的易觀相繼完成了A、B兩輪融資,總額超過億元人民幣。此時的易觀,已經(jīng)是一個SDK覆蓋超過103萬款App,調(diào)研終端超過12億智能終端的大數(shù)據(jù)公司。

    于揚堅信,技術(shù)是強大的生產(chǎn)力,系統(tǒng)是最好的管理。而這樣的理念,貫穿了易觀發(fā)展的每一個歷史結(jié)點。

    2000年,于揚希望用技術(shù)改造傳統(tǒng)市場分析研究,成立易觀。但之后,礙于現(xiàn)實原因,這一初衷走得并不順暢。其間,易觀面臨被美國知名分析公司Gartner收購或是獨立的兩難選擇。

    2010年,當?shù)谌椒治龉镜莫毩⑿燥柺茉嵅≈畷r,于揚開始決定逐步砍掉企業(yè)的定制化業(yè)務,全心全意依靠技術(shù)打造標準化服務產(chǎn)品。

    2012年,于揚把大數(shù)據(jù)業(yè)務拆分獨立出來,成立易觀智庫。

    2016年,易觀方舟、易觀千帆、易觀博閱、易觀萬象等產(chǎn)品矩陣形成,為移動互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字企業(yè)提供全方位的服務。

    于揚說:“我不是預言家,離開易觀的系統(tǒng),我一無是處。別看我是創(chuàng)始人,再搞個公司我打不過易觀。它已經(jīng)是一個系統(tǒng)了?!彼种t遜地對《中外管理》說。

    于揚是如何將他對技術(shù)的熱情和追索注入易觀,并一手締造易觀這個龐大系統(tǒng)的?

    堅持自己對未來的判斷

    1995年深秋,北京中關(guān)村白頤路南端的街角處,豎起了一塊碩大的廣告牌:“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米?!?/p>

    打此廣告的是一家叫瀛海威的公司,這是中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),盡管六年之后它逐漸淡出公眾視線。而在當時,它卻掀起了一場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙運動,令無數(shù)有志青年心向往之。

    于揚,就是其中一位。

    2000年,他拉著機械部當處長的楊彬,下了海。二人謀計要通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),來解決咨詢和研究中的低效率問題。

    事實上,在此之前,于揚已經(jīng)成立了一家“博能圖文技術(shù)有限公司”,這是一個服務外企的公關(guān)公司,雖然名稱中帶有“技術(shù)”二字,卻并沒有什么技術(shù)含量,甚至有一個客戶打電話問他要“公關(guān)小姐”。

    這迫使于揚不得不尋找下一個與“技術(shù)”二字有關(guān)的項目,易觀由此誕生。

    但成立沒多久,納斯達克就崩盤了。一方面,易觀融資失敗,賬上沒有現(xiàn)金。另一方面,新技術(shù)投入巨大,彼時,沒有人理解技術(shù)到底能帶來什么。襁褓中的易觀,嗷嗷待哺,命懸一線。

    2001年,適逢Gartner——這家美國知名的IT分析公司進軍中國市場尋找合作伙伴,易觀從12家企業(yè)中被選中。

    與Gartner的合作,成為易觀歷史上最重要的轉(zhuǎn)折點。在長達五年的合作時間里,Gartner在分析領(lǐng)域積累的方法論、體系、模型對易觀產(chǎn)生了深遠的影響。在于揚看來,至今為止,易觀身上還流淌著Gartner的基因。其傳授的方法論,讓于揚用技術(shù)做分析的想法,一點點在中國落地。

    當時,Gartner帶給于揚最深的感觸是,“分析是一件特別專業(yè)的事情,你的分析思路是什么?你承載的模型是什么?你的方法論是什么?每一個環(huán)節(jié)都要嚴絲合縫?!蹦菚r,Gartner經(jīng)常會派澳洲、英國、美國的分析師到中國來講課。

    2006年,于揚面臨“是把自己賣給Gartner,還是獨立發(fā)展”的艱難選擇。前者希望于揚的“易觀”一直隱姓埋名,永遠作為Gartner的全球OEM(代工廠)。在最終權(quán)衡之后,于揚選擇了后者。原因在于,雙方存在兩點最重要的分歧:首先,Gartner將IT作為主要業(yè)務方向,而于揚則認為,互聯(lián)網(wǎng)對整個世界的影響將超過IT。其次,Gartner對中國所扮演的角色也不看好,他認為中國只是代工廠,而不是主要消費國。于揚卻堅持未來分析的主戰(zhàn)場,一定是在中國。

    他說他相信直覺判斷,后來易觀的一切都離不開這一點。最終,易觀開始走自己的路。

    敢于走出舒適區(qū)

    易觀獨立后的第一年,于揚做了一個重要決定——去IT化。當時因為跟Gartner合作的企業(yè),都是像IBM、聯(lián)想、康柏、方正、用友等知名IT企業(yè)。這個決定意味著,易觀要放棄掉相當一部分的收入,而去IT化幾乎等同于從零開始。同一年,分析咨詢行業(yè)大爆發(fā),涌入了大量的競爭對手。

    走正確的路,不是一件容易的事。“我這個人的特點,就是一旦想清楚了,我會毫不猶豫。你給我一座金山我也不要?!庇趽P的這種堅持近乎執(zhí)拗。

    事實上,從2004年開始,于揚就開始隱隱約約地預感到日后與Gartner的分手。一方面,傳統(tǒng)的IT行業(yè)穩(wěn)步進行,另一方面,他也開始嘗試將易觀的觸角向周邊行業(yè)延伸。2006年,易觀正式啟用自己的品牌,在于揚看來,2006-2016年這10年,是真正意義上的易觀,它完全按照自己的方向和策略在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域耕耘著。

    于揚不只一次在這樣的關(guān)鍵時刻,顯示出異于常人的果斷和堅決。

    2015年年底,他一刀切地全部砍掉易觀的定制化服務。要知道,當時相當比例的收入來源于此。2015年,外界遭遇了幾乎與2008年不相上下的資本寒冬,很多企業(yè)在這個寒冷的冬天銷聲匿跡。

    在于揚的規(guī)劃下,易觀要成為一個數(shù)字原油的煉油廠和加油站。在這個終極目標實現(xiàn)之前,整個易觀自身必須徹底數(shù)字化。即完全用產(chǎn)品、技術(shù)去實現(xiàn)交付,而非人??车舳ㄖ苹瘎菰诒匦?。同時,此舉也解決了長期困擾易觀的數(shù)據(jù)真實性問題,因為易觀的定制化業(yè)務一直被質(zhì)疑有公關(guān)之嫌。

    而這個決定造成的直接影響,就是員工個人的業(yè)績和收入下降。整整一年時間,員工上下都對此抱怨不已。于揚曾經(jīng)聲色俱厲地拍著桌子喊:“我不管,這塊業(yè)務就是不能接,誰接開除誰!”

    有人說,領(lǐng)導者必須要具備雙重性格,也許總是笑瞇瞇的于揚,背后有著另一重性格,就是近似“暴君”的形象?!澳惚仨殘远ú灰频貓猿?,一糾結(jié)就沒戲了?!碑斊髽I(yè)面臨變革升級之際,總是要有這樣一個領(lǐng)導人存在。而自己就是那個人。

    易觀總裁劉怡,跟隨于揚一路打拼過來,深知這其中的不易。在她眼里,于揚身上最寶貴的品質(zhì),是勇于改變自我,并且有能力走出舒適區(qū)。很多人喜歡停留在舒適區(qū),干容易或者習慣干的事兒。“但是真正引領(lǐng)一個企業(yè)不斷往前走的,正是一種勇于變革的精神?!?/p>

    追求能效的領(lǐng)導人

    2016年,是易觀發(fā)展歷史上又一個關(guān)鍵年份——不僅在大數(shù)據(jù)業(yè)務上取得了較大進展,也獲得了資本市場拋來的橄欖枝。

    可就在這時候,于揚卻提出,易觀要做“最小的大公司”。即在人均交付價值不超過100萬美元之前,易觀要永遠保持200人的規(guī)模。

    在企業(yè)的高速發(fā)展期,為什么于揚會為易觀設(shè)定一個這樣的目標?在他看來,“做最小的大公司”的核心含義是:追求能效,重視質(zhì)量而非數(shù)量。

    在具體落地上,于揚奉行三個策略:第一、精英團隊;第二、技術(shù)化,所有業(yè)務流程技術(shù)化;第三、社會化,術(shù)業(yè)有專攻,非核心競爭力全部外包出去。

    今年年初,他花重金聘請了前聯(lián)想研究院大數(shù)據(jù)總監(jiān)、大數(shù)據(jù)專家郭煒任CTO。郭煒和于揚見面的時候,聊到通過數(shù)據(jù)算法學習人作決策,二人便頓感相見恨晚。于揚意識到,郭煒正是那個能帶領(lǐng)易觀駛上快車道的人,他將幫助易觀實現(xiàn)由人的模型到自動化機器算法的變革。

    兩個多月后,在郭煒的帶領(lǐng)下,易觀推出了第一款面向開發(fā)者的數(shù)據(jù)分析工具——易觀方舟,這款產(chǎn)品能夠幫助開發(fā)者進行運營統(tǒng)計分析,用戶畫像,找到自身的競爭優(yōu)勢。

    郭煒的加入,無疑加速了易觀在大數(shù)據(jù)業(yè)務上的進程。照說這樣的人才,應該像菩薩一樣供著。但是在易觀,你很難直奔CTO的辦公室找到郭煒本人,因為他甚至都沒有一間獨立的辦公室。

    這是于揚的另一面,雖然在技術(shù)和人才上“揮金如土”,但在其他花錢的地方,卻顯得有些“小氣”。例如:他的辦公室看上去僅有十幾平方米,幾個貼墻的柜子、一張小方桌,再加上一個褪色掉皮的仿皮沙發(fā),就已經(jīng)被塞滿了,這完全不像老板的辦公室。有意思的是,他還習慣站著辦公。

    “我喜歡這種擁擠感”,或許這樣的感覺更能讓于揚感受到一種效率。在這樣一個小小的辦公室里,于揚帶領(lǐng)的易觀,每天處理著來自各行各業(yè)的150億條數(shù)據(jù)。

    不僅如此。在易觀位于望京大廈三層的辦公樓里,除了于揚和運營總裁擁有自己的辦公室外,其他高管都和普通員工坐在一起。

    CEO的職責:用系統(tǒng)解決問題

    “您是個什么類型的企業(yè)家”?

    面對《中外管理》的提問,于揚猶豫了一下,然后一頭霧水地說:“什么是企業(yè)家?我沒有概念。我就是一個工程師,搞系統(tǒng)、做產(chǎn)品的?!?/p>

    于揚對于技術(shù)和效率的堅持,不僅僅體現(xiàn)在易觀的業(yè)務布局上,更重要的,他讓這套技術(shù)邏輯完完全全融入了易觀的內(nèi)部管理中。

    例如:他偶爾在檢查工作的時候,選擇性忽略掉某些員工犯下的錯誤。用他自己的話來說,CEO要學會視而不見。其邏輯是,如果某個問題暴露出的是系統(tǒng)問題,他就會立馬找到高管溝通;如果是個案,干脆就忽略掉。

    很多人奉企業(yè)文化為“靈魂”、“血液”。但在于揚看來,只有價值觀和愿景才是大腦和靈魂,因為這決定了吸引什么樣的人。在易觀,文化是衣服,而系統(tǒng)是骨架,流程才是血液。

    在這樣的思維框架之下,于揚和高管團隊溝通的時候,經(jīng)常會不停地提醒他們,“你不要說是誰干的,就說職能名稱!”他對下屬的要求是,在提出解決方案的時候,一定要先匯報事件的策略,然后是組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)下的具體職能是誰來承擔,最后再具體到個人。

    “作為CEO,其職責就是做一個系統(tǒng),把自己干掉。”于揚很清楚這些年他在易觀扮演的角色,就是不斷完善易觀的各種流程體系,然后讓自己有更多的時間向前看。有著工程師思維的他,更相信企業(yè)是一個系統(tǒng),管理就是用一套系統(tǒng)來解決問題。

    信任“系統(tǒng)”,而非“人”

    對技術(shù)和系統(tǒng)篤信的另一面,是于揚對于人性的懷疑。他對系統(tǒng)的信任超過對人的信任,人會打盹、偷懶,會有惰性。而基于技術(shù)的系統(tǒng)一旦構(gòu)建好,其失誤率就會遠遠低于人。

    易觀曾在2016年7月份推出一款新產(chǎn)品。只要用戶填寫信息,就可以獲得三天的免費試用機會。剛開始,他會緊緊盯著幾個關(guān)鍵點:每一層目標怎么設(shè)計?誰負責?用什么方法做?但到頭來發(fā)現(xiàn),有時候很多東西在執(zhí)行過程中,得不到落實。

    “能不能用技術(shù)手段將流程固化下來,用技術(shù)取代人?”他對研發(fā)人員直指問題關(guān)鍵。

    沒過多久,這項跟進客戶進一步銷售的工作,就交給了機器,系統(tǒng)會根據(jù)用戶登陸之后的頻次、時長,進行選擇性跟進。

    這僅僅是于揚面對易觀眾多業(yè)務產(chǎn)生如此反應的一個縮影。

    但是,不是說他真的不信任人,而是他看人跟別人不一樣,他會潛意識里把對人的信任分成兩個維度:一是人品信任,二是商業(yè)信任。大多數(shù)人的人品是好的,但是商業(yè)信任隨時是變動的。他有一次對下面的一位高管說:“我對你的商業(yè)信任簡直到0。”

    與制度管理、系統(tǒng)管理相對應的是“人情管理”。在于揚看來,人情管理的成本相當之高。更多的講人情只會干擾系統(tǒng),因為人情很難量化,最后的結(jié)果幾乎都是擺不平。如果跟員工做朋友,就意味著一定會有遠近親疏,如何精準地把控和員工之間的距離?“我現(xiàn)在跟誰都不交朋友,別跟我交朋友?!彼χf。

    在劉怡看來,老板于揚不是一個立馬讓人親近的人?!坝袝r候他的話,不太容易懂。但是一旦聽明白,就會非常認同他的價值觀?!痹谇耙子^副總裁韓嘯眼里,于揚是一個強勢的領(lǐng)導,看到高管身上的缺點,他會毫無顧忌地指出來,但接下來他會明確地告訴你應該怎么辦。

    于揚也承認,“我有時候不太顧及人的面子,我認為直接是最有效的?!彼?jīng)常在高管會議上說,“我每天想的不是如何跟你們做朋友,讓你們高興。作為CEO,我的任務是讓公司成長,讓你們成長?!?/p>

    工程師出身的于揚,骨子里流淌著科學和技術(shù)的血液。正是這樣的基因,成就了這個易觀的系統(tǒng)締造者。

    成事在“神”

    強勢CEO也有另一面:平和。

    于揚每天會在朋友圈發(fā)一條《圣經(jīng)》里的話。他辦公室里正對著門口的十字架,以及放在書柜最顯著地方的《圣經(jīng)》,無一不向大家昭示著他作為基督徒的身份。

    一方面是對技術(shù)的瘋狂迷戀,另一方面又是對耶穌匍匐般的虔誠,這多少讓人感到一些迷惑。

    當《中外管理》記者提出這個疑問時,于揚興奮地反問:“你們知道量子力學的最新發(fā)現(xiàn)嗎?”見記者搖頭,他臉上浮現(xiàn)出略帶神秘的表情。緊接著他開始講起了“薛定諤(奧地利物理學家、量子力學奠基人)的貓”:黑箱子里有一只貓,一個原子裝置,一個毒氣罐,原子衰變會打破毒氣罐,貓就會死。請問:在任何特定的一秒,貓是死的還是活的?

    后來,薛定諤派他的學生戴防毒面具進去觀察。最后的結(jié)論是:在量子力學有一個“態(tài)疊加”,原來這貓是死的,同時又是活的。“為什么在又不在?因為我觀察你了,我的意識作用在你身上。量子力學已經(jīng)證明:意識是一種物質(zhì)?!庇趽P解釋道。

    “當你能夠更多地相信這個東西的時候,它一定會發(fā)生?!弊詮膸啄昵靶欧钜d基督后,于揚更愿意相信意識的作用。

    有一次,易觀的一個投資人由于遇到暴雨天氣,導致航班延誤。于揚對他說:“你把航班號給我,我給你禱告?!焙髞?,這個投資人前面和后面的航班均取消,唯獨他搭乘的飛機起飛了。當時投資人都驚呆了。于揚說“這絕對不是迷信,這是神的力量。”

    作為基督徒,于揚學會了一個重要的詞:surrender,這個詞在中文里的翻譯是“投降、屈服”,意思是被打敗了。不過在于揚的理解中,應為“降服在神的話語中,要學會交托?!?/p>

    現(xiàn)階段的易觀雖然發(fā)展得很快,但是距于揚的想法還有一段距離。以前,只要想法沒有達成,他就會特別焦慮。而宗教信仰,開始慢慢地改變了他的心態(tài)。他逐漸意識到——成事在神,“我會全力以赴地去做,但也請神來引導我,最后的結(jié)果,交給神來安排。”他虔誠地說道。

    現(xiàn)在,于揚不給易觀設(shè)置N年后的長遠目標,一切聽從神的召喚。他會盡量設(shè)置一些短期目標,例如三個月、六個月。在達成目標的過程中,仍然不斷地從滿足用戶和客戶需求的角度,根據(jù)其反饋來進行調(diào)整和改進。

    現(xiàn)在,沒有什么能讓于揚感到擔憂和焦慮的了,即使眼前需要克服的困難還有很多。他還是會在朋友圈里寫:“窗外陽光明媚,屋里熱火朝天,技術(shù)是核心生產(chǎn)力?!?

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