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      大賣場的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn),怎么干?

      2016-12-19 22:13:19王玉
      銷售與市場·管理版 2016年11期
      關(guān)鍵詞:賣場沃爾瑪實(shí)體店

      王玉

      快消品零售競爭力的核心是成本、效率和體驗(yàn),只要把這條公理執(zhí)行到位,電商動搖不了大賣場的地位。

      還記得2012年,國內(nèi)兩位富豪馬云、王健林打下的“億元賭局”:王健林說,10年后,如果電商在中國零售市場份額占到50%,我給馬云一個億;如果沒到,他給我一個億。

      盡管幾年前互聯(lián)網(wǎng)勢如破竹,但很多做實(shí)業(yè)的人還是覺得馬云不自量力。

      現(xiàn)在看來,不是馬云太狂妄,而是特定時期,優(yōu)勢趕不上趨勢。

      從服裝業(yè)開始,互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售的打擊似乎就沒有盡頭。淘寶的出現(xiàn)讓大部分服裝實(shí)體店活不下去;一開始專注3C的京東逼得蘇寧、國美紛紛“上線”,線下3C賣場式微……現(xiàn)在,輪到了超市。如果高頻剛需的超市品類再被線上拿下,那么這個賭局馬云勝算很大。

      超市大賣場就處于這么一個待宰的關(guān)口。所以我們看到,天貓開超市了,京東開超市了……據(jù)調(diào)查,在過去的5年時間里,全國購物者光顧頻率在賣場渠道下降19%。不要小看這個數(shù)字,一個零售店不管你做得多好,凈利潤就是8%―10%,如果毛利是50%,你只要降20%,立馬就沒有錢賺了。

      這是一場沒有硝煙卻又危機(jī)四伏的消費(fèi)者爭奪戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型是必然的,那么,究竟要怎么轉(zhuǎn)?我認(rèn)為大賣場至少要把握好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)。

      便宜才是硬道理

      零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手。電商憑什么火?還不是因?yàn)楸葘?shí)體店更便宜。所以這個時間點(diǎn),大賣場需要做到兩件事:一是產(chǎn)品成本要足夠低,只有成本足夠低,才能有更高的性價比。這需要大賣場掌握供應(yīng)鏈,比如打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧柕?,價格比沃爾瑪還便宜20%,就是在供應(yīng)鏈上下的功夫。

      二是要與線上平臺比價,奪回主動權(quán)。前幾年美國市場傳統(tǒng)零售商反擊電商的策略中,價格看齊亞馬遜是重要手段之一,塔吉特(Target)、沃爾瑪、JCPenny、百思買、家得寶等都參與其中。從表面上看,它們的成本提高了,實(shí)際上把消費(fèi)者吸引到實(shí)體店所帶來的收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于具體商品的利潤下滑,因?yàn)闀泻芏嘤?jì)劃之外的消費(fèi)產(chǎn)生。更重要的是,這個做法給消費(fèi)者灌輸了一個消費(fèi)觀念:網(wǎng)上價格不一定就比實(shí)體店便宜。

      品類重置

      壓縮該壓縮的品類,為顧客提供更符合需求的商品精選,這是大賣場必須做的調(diào)整。可以說,中國整個零售渠道的變化是隨著中產(chǎn)階級整體偏好而調(diào)整的。在物質(zhì)生活更加豐富的今天,中產(chǎn)階級的需求更加多元化,對消費(fèi)的考慮因素也更多。他們追求方便,關(guān)注健康,同樣也愿意為品質(zhì)而買單。

      現(xiàn)在大賣場的品類結(jié)構(gòu)和線上品類結(jié)構(gòu)有很多是重疊的,從消費(fèi)人群和品類上看,大賣場有很多部分被線上取代,比如衛(wèi)生紙、食用油等這種標(biāo)準(zhǔn)化的常規(guī)品類,消費(fèi)者已經(jīng)不需要去大賣場體驗(yàn),在家里網(wǎng)購就可以解決。很多年輕人認(rèn)為大賣場已經(jīng)成為周末偶爾去玩玩的地方。所以,大賣場的空間功能將會變成倉儲功能,大賣場的數(shù)量會下降,一部分品類也會被壓縮,這是必然的趨勢,大賣場要順應(yīng)這個調(diào)整,做出對自己有利的抉擇。

      美國有個大賣場Costco(好市多),在全世界都被電商沖擊得一塌糊涂的時候,它的老店同比每年還在增長5%―7%,憑什么?除了性價比之外,很重要的一點(diǎn)就是它的食品占比非常高,能達(dá)到60%,食品屬于高頻剛需,這是占領(lǐng)的首要。為了提高消費(fèi)頻次,它還做全城最便宜的加油站,加油的時候順便買東西。這就實(shí)現(xiàn)了對大賣場價值的重塑。

      發(fā)展新的業(yè)態(tài)

      創(chuàng)新新的業(yè)態(tài)也是一種發(fā)展方向。據(jù)調(diào)查,在線下零售普遍感到壓力巨大的環(huán)境下,中小型零售業(yè)態(tài)的銷售呈現(xiàn)了較好的增長,主要來自現(xiàn)代渠道里面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài),還有一些專業(yè)渠道像化妝品渠道、母嬰渠道等。

      在美國市場中,為應(yīng)對亞馬遜的沖擊,自2013年開始,美國零售商就開啟了“新店模式”。此類店鋪的核心特點(diǎn)是面積更小、距離更近、商品更符合并滿足消費(fèi)需求。沃爾瑪和塔吉特可謂其中翹楚。

      沃爾瑪?shù)摹拔譅柆斷徖锸袌龅辍?,相對于傳統(tǒng)店鋪店?。ㄍǔ?000平方米),位置好(通常開在商業(yè)區(qū)附近,甚至還開在大學(xué)里),離目標(biāo)消費(fèi)者非常近。以生鮮、汽油、藥品為核心品類——這都是電商企業(yè)根本無法滿足的需求。再加上沃爾瑪?shù)牡蛢r策略,此類店鋪一出現(xiàn)就吸引了大量客流。

      類似的,塔吉特的小型店City Target也在運(yùn)營之中,相比于傳統(tǒng)店鋪,City Target店更?。s7400到1.48萬平方米)、距離顧客更近、商品包裝更小——超大包裝只適合傳統(tǒng)開在郊區(qū)的賣場。City Target目前的經(jīng)營狀況也十分出眾,其官方數(shù)據(jù)顯示,不少小型店的客流量已經(jīng)超過大店了。

      不一樣的體驗(yàn)

      最后說說大賣場的先發(fā)優(yōu)勢——體驗(yàn),相比線上來說,實(shí)體店在這一點(diǎn)上的功能無可比擬,如果能讓它發(fā)揮更大的作用,效果應(yīng)該非??捎^。

      還是借鑒一下美國零售大賣場的做法。比如賣場APP,美國大賣場是以服務(wù)好顧客的手機(jī)作為一大要點(diǎn)。因此,第一條思路就是打造一個顧客不會刪除的APP。APP必須為用戶提供“更便捷的功能”或“更多樣的優(yōu)惠”。從功能方面看,目前美式零售商中一大重要功能在于店內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng),消費(fèi)者可以在APP中找到想找的商品,然后在店內(nèi)打開APP,自動導(dǎo)航到商品處——對于服裝等必須“試穿”的品類,這是非常重要的。此外,從功能角度,此類一般還包括價格匹配系統(tǒng)——如果在官方APP中買貴了,你可以拿回差價——包括沃爾瑪、諾斯通等零售商都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個功能。

      此外,更多的付款方式也是大賣場的一大重頭戲,如今家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場已經(jīng)普及支付寶和微信支付,這些都能給消費(fèi)者帶來體驗(yàn)或直接增加體驗(yàn)。

      實(shí)際上,快消品零售競爭力的核心是成本、效率和體驗(yàn),只要把這條公理執(zhí)行到位,電商就動搖不了大賣場的地位。

      羅馬不是一天建成的,大賣場的轉(zhuǎn)型也需要一個過程。

      專題編輯:

      王 玉 289360562@qq.com

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