淺談預(yù)算管理的誤區(qū)

王雪

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理起源于上個世紀20年代，在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序?，F(xiàn)在企業(yè)中已經(jīng)成為一種內(nèi)控手段，一種管理管理模式，但是全面預(yù)算在許多國企的應(yīng)用看也同時暴露出一些存在的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理沒有達到控制作用，反而成為了一種拖累。

全面預(yù)算管理如圖1所示，是一個圍繞戰(zhàn)略目標的循環(huán)過程，最終目標是保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但是在實踐中各個環(huán)節(jié)都暴露出了不同的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理成為了許多國企的負擔(dān)。

一、預(yù)算編制：認識不清、權(quán)責(zé)不明、繁瑣過細

全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。雖然最終落實為財務(wù)預(yù)算，但內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右的。許多國企中財務(wù)部門總體負責(zé)預(yù)算編制，每個人并不了解部門預(yù)算目標、部門不了解公司預(yù)算目標、公司不了解集團目標；預(yù)算編制各自為政，上下缺乏溝通，員工、部門整體參與度度低；不能明確界定各部門相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，企業(yè)上下無法形成一個從上到下，人人有責(zé)的多層責(zé)任網(wǎng)。最終導(dǎo)致權(quán)責(zé)失衡、權(quán)小責(zé)大、權(quán)利與義務(wù)不對等、目標與責(zé)任錯位等問題。同時預(yù)算編制過程繁瑣，耗時耗力，大大加大了管理成本，影響了部門、企業(yè)間的彈性，導(dǎo)致缺乏積極性、創(chuàng)新性，使得企業(yè)效率停滯不前。

二、預(yù)算執(zhí)行：靜態(tài)過程、盲目剛性

預(yù)算執(zhí)行的效率效果最終影響企業(yè)目標的實現(xiàn)，為了確保預(yù)算執(zhí)行，需要完善的預(yù)算機制，將預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等在一個全面預(yù)算執(zhí)行期間（一般為一個會計年度）多次循環(huán)進行，循環(huán)頻率由內(nèi)外部環(huán)境變化影響目標可容忍程度及相應(yīng)成本決定。預(yù)算執(zhí)行是一個不斷循環(huán)的動態(tài)過程。 現(xiàn)在許多國企中往往缺少制度、機制保障動態(tài)的循環(huán)，同時以預(yù)算剛性執(zhí)行為要求。剛性執(zhí)行類似于政府的剛性預(yù)算，控制性強，但對環(huán)境的適應(yīng)性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人員的積極性，預(yù)算剛性執(zhí)行片面強調(diào)控制性，而忽略了內(nèi)外部環(huán)境的變化，忽略了預(yù)算的動態(tài)性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳，年底突擊追趕進度，跨年度付款，浪費等問題。

三、預(yù)算分析、調(diào)整：數(shù)據(jù)羅列，分析單一，依據(jù)不充分

預(yù)算分析是對企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營活動進行分析，一般以銷售為起點，以企業(yè)效率執(zhí)行的合理性，預(yù)算指標的可完成性為目標，考慮內(nèi)外部化境，分析預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題，未來可能遇到的問題，達到企業(yè)目標可能存在的困難的一個過程。

許多國企預(yù)算分析過于注重分析數(shù)據(jù)的羅列，過于強調(diào)財務(wù)人員的作用，未能將數(shù)據(jù)分析與實際環(huán)境、相關(guān)業(yè)務(wù)相結(jié)合。預(yù)算分析應(yīng)該是是一項全員參與的工作，分析各部門、各公司預(yù)算執(zhí)行偏差，偏差原因，內(nèi)外部環(huán)境對目標的影響，進而達到對經(jīng)營活動進行事前、事中控制。 “預(yù)算是一種計劃技術(shù)，是未來某一個時期具體的、數(shù)字化的計劃，它把計劃分解成以貨幣或其他數(shù)量單位的預(yù)算指標，要求各個部門的運作和開支在預(yù)算范圍內(nèi)?！鳖A(yù)算是一種計劃，必然不可能完成的模擬業(yè)務(wù)活動，內(nèi)外部環(huán)境，使得預(yù)算結(jié)果成為必然的事實，變化是必然存在的因素，必然導(dǎo)致差異。過于依賴數(shù)據(jù)，財務(wù)人員如何全面的進行掌握變化，差異原因，優(yōu)化企業(yè)資源配置，促進企業(yè)目標的達成。

預(yù)算調(diào)整是預(yù)算過程中一個很微小但是卻具有決定作用的一個環(huán)節(jié)。以預(yù)算分析為基礎(chǔ)確定關(guān)鍵偏差項目，關(guān)鍵原因，決定預(yù)算調(diào)整或采取糾正措施。許多企業(yè)中，由于預(yù)算分析不到位，預(yù)算目標剛性執(zhí)行等原因，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整缺少依據(jù)或依據(jù)不充分。

四、預(yù)算評價：體系不完善、缺乏應(yīng)用

許多單位預(yù)算評價體系不完善，評價指標設(shè)置單一，缺乏可比性，業(yè)務(wù)評價與財務(wù)評價權(quán)重分配不夠合理，不能全面反映預(yù)算執(zhí)行情況，同時與人員績效評價體系、薪酬體系脫節(jié)，預(yù)算評價不能很好地反映在人員績效中。大部分部門開展的評價主要側(cè)重考察單一項目執(zhí)行管理的規(guī)范性，績效評價更像是項目總結(jié)驗收，難以有效促進整體管理水平提升?？冃гu價結(jié)果、調(diào)整和優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)、合理配置資源、提高資金使用效益等目標尚沒有充分結(jié)合起來。