視立美：好產(chǎn)品的模式突圍

保翔

眼鏡行業(yè)魚龍混雜，是一個完全競爭市場。但行業(yè)的生產(chǎn)端、供應端、銷售端效率低下，大小品牌無序競爭。如何讓銷售前端跑起來，讓配鏡體驗升級，讓供應鏈管理效率和回報率最大化，這是視立美在商業(yè)模式上的探索。

眼鏡產(chǎn)業(yè)，準確地說是視力保健行業(yè)，是一個完全競爭市場，魚龍混雜。需要革新者去破除舊有的行業(yè)陋習和負面口碑！有一家企業(yè)決定試一試。它想用專業(yè)與價值去贏得用戶，贏得青少年近視防控這塊“大蛋糕”。

憑好產(chǎn)品崛起

“一副全焦軸控鏡眼鏡，要經(jīng)過107道工序，歷時7天打磨成成品。”這副像藝術品一樣需要反復打磨的眼鏡，是視立美創(chuàng)辦人余俊毅在這個行業(yè)奔波多年的心血，也是他產(chǎn)品情懷實現(xiàn)后的驕傲。

余俊毅回想進入眼鏡行業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多知名品牌眼鏡都是單店加工。在一個店內(nèi)生產(chǎn)鏡片，前院定出一副眼鏡，后院15分鐘就生產(chǎn)出來，典型的作坊式加工，粗制濫造。

余俊毅之前是史玉柱腦黃金的西北區(qū)奇才，懂得營銷對企業(yè)生存的意義。看到市場上打著“復原視力”“消除近視”“摘掉眼鏡”等廣告語的時候，他發(fā)現(xiàn)眼鏡這個行業(yè)“良心已經(jīng)壞了”——假性近視可以恢復，但真性近視是不可逆的。拿個體代替整體，夸大了效果。

去營銷，重產(chǎn)品。余俊毅決定在產(chǎn)品功能上進行突破。

余俊毅去美國、韓國及中國各地走了一遭，到各類視力保健的專業(yè)機構去學習調(diào)研。在美國，他拿到了“OEP”21步眼視光檢測流程；在國內(nèi)，他組織專家團隊研發(fā)出四項近視防控專利，打造出“Ushili全焦軸控鏡”。實現(xiàn)物像與視網(wǎng)膜的全面契合，讓睫狀肌始終處于輕松狀態(tài)，對假性近視起到恢復作用，對真性近視起到防控作用，對近視度數(shù)起到控制作用，“治假、防真、控高”?；谶@樣的競爭力，2011年，余俊毅創(chuàng)辦了上海梵帝羅光學科技公司。

“如果你到我們的生產(chǎn)基地，最少會看到8種設備。一副鏡片的生產(chǎn)，從起點到終點，實際上是三層樓，從一樓到二樓再到三樓，再到二樓”。

打造服務護城河

市場上有太多的同類競爭者，視立美要想在市場上站住腳，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，服務也得跟上。

在梵帝羅光學旗下，余俊毅又成立了“視立美視力健康管理機構”。它與街頭巷口的眼鏡店不一樣。如果說梵帝羅光學是一個光學產(chǎn)品的品牌，那么視立美則是“專注青少年近視防控”的服務品牌。

這個定位明確了視立美的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

首先，它細分了市場，將受眾定位于青少年這一最大的用戶人群。

眼鏡產(chǎn)品的用戶體驗依次強調(diào)專業(yè)性、舒適性、時尚性。因為具備“治假、防真、控高”的產(chǎn)品優(yōu)勢，視立美優(yōu)先強調(diào)“專業(yè)性”，專門針對容易出現(xiàn)假性近視的青少年群體。這一群體基數(shù)大，視力不穩(wěn)定，在假性近視治療、近視度數(shù)控制等方面都有很大需求。針對青少年人群的定位，讓視立美的專業(yè)能力得到了釋放和體現(xiàn)。

其次，確定了硬件產(chǎn)品擴展到視力保健的服務體系。

全焦軸控鏡片是主動保護視力，除此之外，視立美還打造出了被動矯正、輔助矯正等系統(tǒng)視力保健服務。被動矯正的核心是Ushili訓練，這個訓練設備綜合了所有的視力訓練方法，像3D、遠近點訓練、穴位按摩等等。激活視網(wǎng)膜休眠細胞，積極參與視覺融合。輔助矯正是什么概念呢？一句話就講清楚了，疏通眼部營養(yǎng)供給通道，補充眼部所需營養(yǎng)。

主動矯正、被動矯正、輔助矯正，這三者結合起來就是視立美的“APA國際健眼方案”。加上視立美的光學與醫(yī)學專利科技，也就構成了視立美的核心競爭力和最大的商業(yè)護城河。這條河促使視立美的眾多加盟店在各自區(qū)域，實現(xiàn)了尖刀突破，逐步擴大著市場。

掌控產(chǎn)品供應鏈

在傳統(tǒng)模式下，鏡片、鏡架的生產(chǎn)商生產(chǎn)出產(chǎn)品后，被中間的批發(fā)商采購，眼鏡店再向批發(fā)商采購產(chǎn)品。而視立美則跳出了傳統(tǒng)模式，通過自建供應鏈的模式，將生產(chǎn)基地梵帝羅光學放在了上海。

前端提供驗光服務與樣品展示，專業(yè)驗光師幫助顧客進行驗光、選鏡架，根據(jù)消費者近視度數(shù)、瞳距、散光軸位、角膜曲率等不同數(shù)據(jù)進行“私人訂制”，后臺集中配制眼鏡，這種模式從根本上消除了囤貨壓貨的風險。而且眼鏡直接從工廠送到消費者手中，消除了中間代理商的“盤剝”，讓產(chǎn)品價格真正回歸產(chǎn)品價值。小前臺、大后臺，視立美的“無存貨模式”給每個門店都帶來了資金運轉高效率。

針對中國青少年的臉型與發(fā)育情況，視立美專門設計了二十多款配合全焦軸控鏡的眼鏡，門店只需要陳列較少的樣品，就可以提供各種式樣的配鏡服務。極限的情況是，門店只需要擺放5副眼鏡樣品即可正常營業(yè)。

除了供應鏈，在面向市場和用戶的一側，視立美也建立了相應的運營產(chǎn)業(yè)。

視立美組織了100余位專家，舉辦了“綠盾（中國）愛眼護眼萬里行”活動，在全國各大中小學校傳播護眼知識，宣講愛眼文化，積極推廣國內(nèi)、國際先進的防治青少年近視的新方法。這種大型公益活動可以對老師、學生、家長進行市場教育，將視立美的品牌形象在悄然間植入用戶腦中，在無形中撬動市場。

構建利益共同體

人才是視立美成長壯大階段，不可回避的問題。憑著極致的產(chǎn)品研發(fā)和獨特的商業(yè)模式，視立美在全國開出了100余家店，覆蓋了北京、廣州、沈陽、哈爾濱、陜西、山西、河北、河南等地20多個省市自治區(qū)。

山東濟南王子林在毛毯行業(yè)耕耘多年，2013年經(jīng)濟寒冬后萌生轉型發(fā)展的念頭。考察了十幾個項目之后，決定進入青少年近視防控領域。反復對比九家青少年近視防控品牌后加盟了視立美。從選址到裝修僅用了29天，在裝修期就迎來了一個個咨詢的家長。試營業(yè)當月營業(yè)額近5萬，第二個月輕輕松松12萬多。

廣州增城劉女士，在了解到視立美“治假、防真、控高”的產(chǎn)品優(yōu)勢后加盟。因為要照顧孩子的生活學習，也沒有大規(guī)模的宣傳，一年來僅她的微信朋友圈的影響就帶來90多萬的業(yè)績，成為朋友圈的新“網(wǎng)紅”，劉女士不僅收獲了財富也結交了更多的朋友……

在陜西榆林有位張黎釗，號稱“張無忌”。之前，他在視立美做了六年，從業(yè)務員做到營銷總監(jiān)，又從營銷總監(jiān)變成加盟商。在榆林，年僅27歲的張黎釗用半年時間，將視立美做到家喻戶曉。8個月后，他將一輛價值26萬的小汽車展示在朋友圈。“好人做了好項目賺點好錢”，這是他的口頭禪。

許多加盟商都是由點及面，步步推進?？梢哉f，視立美進入一個城市，就會占據(jù)一個城市。它在視力矯正細分領域，一躍成為了隱形冠軍。

與規(guī)模擴張相伴隨，視立美也有一個完善的人力資源體系、管理體系。

視立美在2016年推出了一項“美人計劃”， 為渠道提供人才孵化。各地加盟商挑選自己的人才，將其派到總部學習?？偛坎粌H提供培訓、吃住，而且還會在培訓期間為各門店的人才發(fā)放工資?！懊廊擞媱潯币呀?jīng)順利開展了4期，累計40余名“美人”。他們給各區(qū)域門店帶來立竿見影的業(yè)績提升，也在視立美的平臺上開始實現(xiàn)自我價值。

在余俊毅的設計中，在個別區(qū)域，有一種“聯(lián)合投資”機制。視立美、加盟商，再加上當?shù)貥I(yè)務骨干，組成一個聯(lián)合投資公司。這個聯(lián)合公司出面投資、管理當?shù)氐囊暳⒚赖昝妫⒎窒砥煜碌昝娴睦麧櫡旨t。同時，總部賦予該地方公司相應的權限，鼓勵它向周邊區(qū)域擴張，吸引新的投資者入圍。

此種模式不但能留住骨干員工，又能維護加盟商的利益和積極性，將兩者都上升到了“合伙人”的層面。聯(lián)合投資公司的模式，使得企業(yè)和合伙人形成了利益共同體，形成了擴張合力。

鞏固模式支點

回看視立美的發(fā)展，企業(yè)準確地抓住了市場的痛點，構建起了具有破局意義的商業(yè)模式，這個邏輯中有幾個重要的支點。

首先，顛覆了銷售端玩法，深耕用戶群。

傳統(tǒng)配鏡模式下，眼鏡店內(nèi)銷售各種品牌的鏡架、鏡片。一方面，這些品類多是由多層批發(fā)而來，價格體系屬于陷阱式無序議價，導致采購和運營成本高。另一方面，由于產(chǎn)品品類雜亂，導致無法準確細分目標客戶，店面缺少系統(tǒng)化的競爭力，也缺少深耕用戶價值的基礎。

而視立美清晰了自己的用戶群“青少年”，可以對這類群體集中資源進行定向營銷，定向研發(fā)產(chǎn)品，進而可以確定自己的能力優(yōu)勢：“專注青少年近視防控”。

其次，革新了供應端匹配。

因為掌控了從生產(chǎn)到銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈，“視立美”實際上是一個零售店面品牌，也是一個光學產(chǎn)品品牌。在規(guī)模效應下，視立美把傳統(tǒng)眼鏡的諸多中間環(huán)節(jié)去除，縮減成本鏈條，從而使眼鏡的成本、售價、質(zhì)量得到了控制。所有的環(huán)節(jié)都在向用戶靠攏，讓視立美更高效。

最后，專注、極致、口碑、快。

早期，雷軍總結了小米手機成功的經(jīng)驗。小米的成功與視立美的思維不謀而合。專注：9年來，視立美精研一種產(chǎn)品“全焦軸控鏡”，只做一件事“青少年近視防控”。極致：針對青少年不同的近視情況，提供極致的周邊服務?？诒河们嗌倌甑慕暦揽匦Ч騽恿艘慌忠慌膶W生、家長?？欤河么髷?shù)據(jù)運營能力，快速響應市場需求，實現(xiàn)多批次少批量的定制服務。因為產(chǎn)品的快速迭代，全焦軸控鏡已經(jīng)進化到第8代。

大空間，大洗牌

如今，國內(nèi)青少年近視率飆升居世界首位：小學生近視率高達34.17%，初中生達56.79%，高中生達73.9%，每年還以8% 至9%的速度增長，以此推算2020年中國近視人群可能接近7億！

10月19日，國家衛(wèi)生計生委辦公廳、教育部辦公廳、國家體育總局辦公廳三部委聯(lián)合發(fā)布《關于加強兒童青少年近視防控工作的指導意見》。

一邊是青少年視力保健的剛性需求，一邊是政府的高度關注，市場有著巨大的誘惑。行業(yè)魚龍混雜，誰能取得頭籌？誰來做改革者，為消費者著想，提供最專業(yè)的服務，誰就更有可能贏得市場的尊重。

讓銷售前端跑起來，讓配鏡體驗升級，讓供應鏈管理效率和回報率最大化。用專業(yè)細分領域突破，以用戶體驗黏住消費群，視立美的模式可以說是行業(yè)借鑒的樣本，也是行業(yè)進化的先鋒。眼鏡行業(yè)是一個完全競爭市場，市場從無序競爭到有序競爭，必然將進行大洗牌。那些擁有更好商業(yè)模式的企業(yè)，將在洗牌中不斷鞏固優(yōu)勢，得以勝出。