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    影響領(lǐng)導(dǎo)者洞察力和決策能力的5大因素

    2016-12-05 12:53拉姆·查蘭
    銷售與管理 2016年10期
    關(guān)鍵詞:不確定性恐懼印度

    拉姆·查蘭

    即使戰(zhàn)略思路已經(jīng)十分清晰,能充分認(rèn)識到采取行動的緊迫性,但要想在面對不確定性的時候敢于另辟蹊徑、主動出擊也絕非易事。如果暫時還沒找到出路,請不要過于自責(zé)。要接受這樣的現(xiàn)實,因為常年埋頭拉車的工作經(jīng)歷 ,已經(jīng)讓你不習(xí)慣抬頭看路,更不用說要自己發(fā)揮想象力,思考如何引領(lǐng)行業(yè)變革了。

    據(jù)我觀察,以下就是會影響人們洞察力及決策能力的主要因素:

    1、過于迷戀現(xiàn)有核心競爭力

    很多人都有種癡心妄想,認(rèn)為自己現(xiàn)在實力超群,未來也將繼續(xù)輝煌。的確,他們對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)巨大,是公司在市場份額及利潤水平方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上,隨著公司的發(fā)展,他們可能變得無關(guān)緊要。

    當(dāng)年柯達(dá)公司CEO就是這樣的例子。他當(dāng)時仍聚焦在最為核心的膠卷業(yè)務(wù)上,花了很多精力開發(fā)中國市場。盡管他有半導(dǎo)體的背景,但對數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少,最終導(dǎo)致柯達(dá)錯過了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī),最后被市場淘汰。

    20世紀(jì)90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯(John Akers)也是一樣,過于沉溺于公司過去的核心競爭力——主機(jī)。其繼任者郭士納(Lou Gerstner)則沒有重蹈覆轍,他帶領(lǐng)公司從只關(guān)心硬件,到逐步向軟件及服務(wù)領(lǐng)域延伸,重塑了市場競爭的新格局。不僅核心競爭力會成為前進(jìn)的阻礙,有時候,與供貨商及分銷商常年的合作關(guān)系也會令你裹足不前。

    這些關(guān)系往往經(jīng)歷過多年的風(fēng)風(fēng)雨雨,對公司過去的成功至關(guān)重要,以至于有時連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾,這兩家曾聯(lián)手打造了輝煌一時的個人電腦時代,然而在移動互聯(lián)時代,兩家至今卻乏善可陳。

    2、無力打造新的核心競爭力

    如果你不相信自己能告別過去,開啟未來,打造新的核心競爭力,那么你就只會在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ),難以真正有所作為。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己缺乏打造新的競爭能力的經(jīng)驗,于是就想當(dāng)然地認(rèn)為這不可能。但是,這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在,比如印度的GMR集團(tuán)。

    這是印度最大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司,總部位于班加羅爾,年銷售收入高達(dá)100億美元,其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初,這是一家以銀行業(yè)務(wù)著稱的企業(yè),但是當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)人看到經(jīng)營電廠及機(jī)場能夠帶來的豐厚收益,他們就果斷決策,退出銀行業(yè),進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域,希望借助印度經(jīng)濟(jì)整體向好的良好勢頭,順勢而上。

    然而,新的道路并非一帆風(fēng)順:2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性:一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺,使得發(fā)電受挫;另一方面是政府在機(jī)場經(jīng)營方面拖延付款。由此GMR看到了過于依賴政府的巨大風(fēng)險,于是其領(lǐng)導(dǎo)人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣,他們對自己很有信心,相信其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路,相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。

    3、關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

    有時,當(dāng)新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時,你甚至連想都沒想,就在潛意識里將之打入冷宮。其原因就在于你認(rèn)為,目前的團(tuán)隊沒有必要的實操經(jīng)驗及專業(yè)技能,無法駕馭新的挑戰(zhàn)。

    例如,傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進(jìn)數(shù)字化改造,提升在大數(shù)據(jù)及算法方面的能力。如果行動遲緩,就有可能嚴(yán)重影響企業(yè)的未來。于是,問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績,但卻顯然無法適應(yīng)未來的要求。

    這些人該怎么辦?有誰愿意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開?在理智上,結(jié)論顯而易見;但在情感上,難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié),本身就是障礙。遇到這種問題,有時你會存在一絲幻想,即人是能改變的。的確,人是能學(xué)習(xí)、能改變的,但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難,少數(shù)人可以做出正確的抉擇,但很多人是做不到的。

    人才方面的障礙,必須直接面對,絕不能聽之任之,讓其攪亂你的思路。Zee娛樂實業(yè)有限公司是印度最大的媒體及娛樂公司。該公司不僅大力招聘“數(shù)字時代的原住民”,而且還委以重任,讓其與那些成長于膠片時代的高管們一起,參與公司最為重大的關(guān)鍵決策。

    此舉的確引起了一些非議,但該公司董事長薩布哈什·錢德拉(Subhash Chandra)卻不為所動,因為他知道企業(yè)必須注入新的血液,才能重獲新生。他說:“我們要主動自我更新;等到迫不得已時再改變,就為時太晚了。”主動出擊、變中求勝才是他的目的。

    4、內(nèi)心充滿恐懼

    盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全都表現(xiàn)得自信滿滿,但其實很多人內(nèi)心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出丑、害怕別人不屑自己的決策及言行;而更為本質(zhì)的是,他們對于未知事物充滿恐懼。在當(dāng)前充滿不確定性的變革時代,這種內(nèi)在的恐懼與日俱增。

    當(dāng)然恐懼并不總是壞事,有時能幫助我們做得更好。比如英特爾公司創(chuàng)始人兼CEO安迪·格魯夫(Andy Grove)在其所著的書中就談到,如果對可能顛覆整個行業(yè)的潛在威脅保持警覺,那么你就能拓寬思路,增強(qiáng)信心。

    但是,如果你被潛意識中的恐懼裹挾,并因此無法做出正確的判斷,那么面對風(fēng)險,你就會不知所措。主動出擊會有風(fēng)險,但絕不是凡事拍腦袋、做事不考慮后果的魯莽行事。只有敢于直面內(nèi)心的恐懼,才能使自己的判斷更加準(zhǔn)確,思考更具創(chuàng)意,行動更為果斷。

    在印度以及其他新興市場,那里的法律法規(guī)經(jīng)常是說變就變,不確定性特別強(qiáng)。比如,在21世紀(jì)初印度政府曾表示,將允許外資保險公司將其在印度合資公司中的股權(quán)上限由26%提高到49%。于是,外資保險公司們都據(jù)此做出了相應(yīng)的戰(zhàn)略安排。結(jié)果,這項調(diào)整并未得到落實,致使有些外資公司黯然離場,其中包括美國紐約人壽保險公司。

    直到2014年,印度財政部長阿倫·賈特里(Arun Jaitley)才正式宣布,外資保險公司的股權(quán)上限將提高至49%。2013年3月,印度保險監(jiān)管及發(fā)展局(IRDA)發(fā)布了非常嚴(yán)格的管理條例,對產(chǎn)品設(shè)計、保單支付等業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)有重大影響,而且只給了保險公司6個月的時間,做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

    同時發(fā)生的還有沃達(dá)豐稅收事件。就在印度聯(lián)邦最高法院叫停稅務(wù)當(dāng)局對沃達(dá)豐的天價稅務(wù)處罰后不久,印度立法機(jī)構(gòu)就投票通過了對沃達(dá)豐課以上億美元稅金的動議。這些政府舉措導(dǎo)致印度的外商直接投資降至冰點。不難理解,這些事件會讓人們心生焦慮與恐懼。

    有些領(lǐng)導(dǎo)人心理承受力足夠強(qiáng)大,在面對不可預(yù)知的事物時,能夠無所畏懼。印度馬克斯集團(tuán)是一家總部位于新德里的企業(yè)集團(tuán),年銷售規(guī)模高達(dá)幾十億美元,業(yè)務(wù)涉及多個行業(yè),其中包括保險業(yè)。其創(chuàng)始人兼董事長阿南吉特·辛格(Analjit Singh)也是印度沃達(dá)豐的董事。他說:“面對這樣無常的變化,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要更加堅強(qiáng),更具靈活性,必須時刻調(diào)整自己,順應(yīng)市場變化?!?/p>

    否認(rèn)不確定性只會適得其反,讓你更加恐懼,并帶來一系列問題,比如畏縮逃避、情緒失控,或是對壞消息視而不見,凡事都一味地指責(zé)他人。美國羅盛咨詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務(wù)。迪恩·斯塔姆利斯(Dean Stamoulis)是其全球領(lǐng)導(dǎo)力及繼任計劃業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

    他發(fā)現(xiàn),恐懼及不安全感強(qiáng)的人會有種“受害者”情結(jié),“遇事總在指責(zé)他人并為自己開脫。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,從不抱怨,從不推卸責(zé)任。他們敢于擔(dān)當(dāng),而且自信能夠解決問題。在當(dāng)今這個充滿不確定性的時代,這種特質(zhì)尤為重要。指責(zé)他人完全于事無補(bǔ),只會令自己喪失必要的支持?!?/p>

    總而言之,要對自己潛在的心理障礙有所知覺,勇于擁抱不確定性。你越是能接受不確定性,認(rèn)真分析其成因,形成自己的判斷,并積極與他人交流探討,對自己的判斷進(jìn)行檢驗,你就越能獲得更多的確定感和自信心,你也會因此而充滿力量。

    5、企圖避免沖突

    在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型時,最為常見的心理障礙是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企圖避免沖突,不想引起別人的反對以及怨恨。當(dāng)企業(yè)身陷困境,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定裁掉某個嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)部門時,大家可能不會喜歡這個決定,但也都能理解其背后的原因。

    但是,如果你的決策依據(jù)是尚未發(fā)生的可能性,而且別人還沒達(dá)到同樣的認(rèn)知水平,那么要想推動組織改變既定的戰(zhàn)略重點及資源分配,就會十分艱難。你要說服上級,爭取下屬;即便是CEO,也需贏得董事會、投資人以及核心團(tuán)隊的支持。如果對此心存顧慮,你就會裹足不前。

    對此心存顧慮是非常正常的。當(dāng)你根基不穩(wěn)而且面對激烈的政治斗爭時,強(qiáng)勢推動轉(zhuǎn)型往往會適得其反,甚至就此“壯烈犧牲”。曾經(jīng)有一家公司的COO對CEO制定的戰(zhàn)略方向并不買賬,于是不斷向董事會進(jìn)言,并公開表示反對,還提出了自己的戰(zhàn)略主張。一天早上,CEO在開完董事會后,宣布辭職。繼任者就是這位COO。

    那應(yīng)該怎么辦呢?要積極爭取領(lǐng)導(dǎo)、員工、投資人、董事會及外部利益相關(guān)方的支持,幫助他們樹立主動出擊的積極心態(tài)。在任何組織中,贏得少數(shù)人就能影響所有人——“98—2”法則,即2%的人就能有效影響剩下98%的人。

    你要把關(guān)注點放在這2%的人身上。贏得他們的支持至關(guān)重要,因為他們有話語權(quán)、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點,會成為整個組織的認(rèn)知。

    你要定期與他們交流,分享你的見解,并就一些具體的戰(zhàn)略重點及行動計劃達(dá)成一致。如果你是CEO,你要主動向董事會及投資人匯報,與他們達(dá)成共識、建立信任。這個方法也適用于企業(yè)中層管理者。

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