公立醫(yī)院定崗定編模型的設(shè)計(jì)與運(yùn)用：以邵陽(yáng)市中心醫(yī)院為例

■ 張國(guó)華封梅姣申 帥文學(xué)斌

公立醫(yī)院定崗定編模型的設(shè)計(jì)與運(yùn)用：以邵陽(yáng)市中心醫(yī)院為例

■ 張國(guó)華①②封梅姣②申 帥①文學(xué)斌③

公立醫(yī)院 定崗定編 編制管理

人力資源配置一直是公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的難點(diǎn)所在，如何在順應(yīng)醫(yī)改要求的同時(shí)，建立符合醫(yī)改要求的“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”型醫(yī)院人力資源管理體系，崗位編制管理是基礎(chǔ)。筆者從邵陽(yáng)市中心醫(yī)院創(chuàng)新崗位編制管理實(shí)踐入手，闡述了依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，建立相應(yīng)的崗位編制測(cè)算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數(shù)配比模型”、“基于醫(yī)護(hù)一體化配比模型”；在門診醫(yī)技科室建立“基于工作量的醫(yī)技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”，以及這些模型運(yùn)行后取得的實(shí)際效果。

Author’s address：Shaoyang Central Hospital, No.36, Qianyuan Lane, Hongqi Road, Daxiang District, Shaoyang, 422000, Hunan Province, PRC

公立醫(yī)院作為國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生資源的一個(gè)重要組成部分，既要為人民提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)，又要積極適應(yīng)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生改革的需要。隨著新醫(yī)改的推進(jìn)，各地級(jí)市醫(yī)院紛紛進(jìn)行人事改革，逐漸由傳統(tǒng)的人事管理過渡到人力資源管理，逐步實(shí)現(xiàn)由“身份管理”轉(zhuǎn)向“崗位管理”，但是由于力度、深度不夠，人事管理上的弊端日益顯露，存在著“人才本位”意識(shí)薄弱、人事改革僅僅流于形式、人才結(jié)構(gòu)不合理，人員配備不平衡、人力資源管理體制僵化等諸多問題。

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)公立醫(yī)院人事管理體制存在的問題，亟需進(jìn)一步深化編制和人事制度改革，破解公立醫(yī)院僵化的人事體制，建立符合現(xiàn)代醫(yī)院崗位工作要求的“優(yōu)質(zhì)高效”型人力資源管理體系。

邵陽(yáng)市中心醫(yī)院為積極適應(yīng)醫(yī)改的要求以及醫(yī)院自身發(fā)展的需要，率先實(shí)施崗位編制管理，從建立符合醫(yī)院特點(diǎn)的定崗定編模型入手，力求建立高效、動(dòng)態(tài)的人力資源配置體系，以實(shí)現(xiàn)有效提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。

1 定崗定編模型的設(shè)計(jì)

定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，定崗是設(shè)計(jì)組織中承擔(dān)具體工作的崗位[1]。定崗定編的原則主要是通過分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，以工作為中心，以分析為手段，進(jìn)行崗位工作分析與評(píng)估，確定組織需要的人力。

1.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)的重要載體，組織結(jié)構(gòu)是組織的骨架，管理理念是組織的血肉，先進(jìn)的管理理念必須通過優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)加以科學(xué)的實(shí)施才能取得良好的效果。邵陽(yáng)市中心醫(yī)院在開展定崗定編工作前期，對(duì)全院進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)再造，依據(jù)職能的不同，將全院科室劃分為職能科室和臨床業(yè)務(wù)科室兩大類。其中職能科室推行大部制改革[2]，設(shè)立17個(gè)大部，依據(jù)工作內(nèi)容分設(shè)二級(jí)、三級(jí)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了垂直型結(jié)構(gòu)組織形態(tài)向扁平化組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)“以行政為中心”向“以服務(wù)為中心”的管理理念轉(zhuǎn)變。臨床業(yè)務(wù)科室劃分為內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、門診醫(yī)技系統(tǒng)3大類，內(nèi)外科系統(tǒng)下分設(shè)門診、住院兩個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)，所有科室設(shè)立診療組，實(shí)現(xiàn)“院—科—組”3級(jí)管理模式[2]。形成了以院領(lǐng)導(dǎo)組成的高層管理層、以職能科室部（科）長(zhǎng)、各臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)組成的中層管理層以及各科室組為單位的基層管理層。同時(shí)對(duì)各個(gè)管理層編制崗位說(shuō)明書進(jìn)行相關(guān)職權(quán)的界定。

1.2 崗位工作分析和評(píng)估

在以人力資源部牽頭、各部門科室共同參與下，通過實(shí)地調(diào)研、各層級(jí)員工訪談、現(xiàn)場(chǎng)觀察、專家論證等方法對(duì)所有崗位逐一進(jìn)行工作分析和評(píng)估，以獲取各崗位具體工作信息，并通過分析綜合，對(duì)各崗位的工作性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度進(jìn)

行綜合評(píng)估，以獲得各崗位的人力配備標(biāo)準(zhǔn)，最終依據(jù)供需雙方要求設(shè)計(jì)不同的崗位配比模型[3]。

2 定崗定編模型的構(gòu)建

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，建立相應(yīng)的崗位編制測(cè)算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數(shù)配比模型”、“基于醫(yī)護(hù)一體化配比模型”；在門診醫(yī)技科室建立“基于工作量的醫(yī)技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”。

2.1 臨床科室人力資源配比模型設(shè)計(jì)

2.1.1 基于編制床位數(shù)配比模型。依據(jù)醫(yī)院“院—科—組”三級(jí)管理結(jié)構(gòu)，臨床科室內(nèi)部設(shè)定“科—組”管理結(jié)構(gòu)，以科室為單位，首先完成定崗，崗位劃分為固定崗和醫(yī)療組崗位。

固定崗包括科主任、門診醫(yī)師、急診醫(yī)師、下鄉(xiāng)進(jìn)修醫(yī)師和?？铺厥鈲徫会t(yī)師，其中科主任崗位編制固定為1個(gè)；門急診醫(yī)師、專科特殊崗位醫(yī)師編制數(shù)量根據(jù)醫(yī)院實(shí)際設(shè)定門、急診和專科特殊工作需要數(shù)量確定編制數(shù)；50個(gè)編制床位數(shù)配置一名下鄉(xiāng)進(jìn)修醫(yī)師。

醫(yī)療組崗位主要為組長(zhǎng)醫(yī)師崗位和責(zé)任醫(yī)師崗位，具體編制數(shù)量由醫(yī)療組數(shù)量確定，醫(yī)療組數(shù)量依據(jù)編制床位數(shù)量確定。具體原則為：外科系統(tǒng)每10個(gè)編制床位為一醫(yī)療組；內(nèi)科系統(tǒng)每12個(gè)編制床位為一醫(yī)療組；ICU病區(qū)中，綜合ICU依據(jù)國(guó)家三甲醫(yī)院復(fù)評(píng)要求，每2個(gè)編制床位為一醫(yī)療組，?？艻CU（如腦外科ICU、心血管內(nèi)科ICU等），每5個(gè)編制床位為一醫(yī)療組，每一醫(yī)療組各配置責(zé)任醫(yī)師1名。組長(zhǎng)醫(yī)師配比原則為2個(gè)醫(yī)療組配置組長(zhǎng)醫(yī)師1名，工作效率較高科室，在確保醫(yī)療質(zhì)量的情況下，允許3組配置1名組長(zhǎng)醫(yī)師，科主任需要兼任組長(zhǎng)醫(yī)師。

醫(yī)師配比數(shù)量要求以實(shí)際開放床位數(shù)作為依據(jù)，確定各科室編制床位數(shù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生編制數(shù)的動(dòng)態(tài)管理，有效緩解了醫(yī)師數(shù)量配比不足和過剩的矛盾。

2.1.2 基于醫(yī)護(hù)一體化配比模型。目前，我國(guó)公立醫(yī)院多采用床護(hù)比方式對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行配置，但由于各臨床科室護(hù)理強(qiáng)度、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)度、病人周轉(zhuǎn)情況、護(hù)理內(nèi)容不盡相同，簡(jiǎn)單地以床位數(shù)配置護(hù)理人員難以兼顧實(shí)際工作需求。邵陽(yáng)市中心醫(yī)院以上述4項(xiàng)指標(biāo)為基準(zhǔn)，通過護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理專家評(píng)分的方式，將護(hù)理單元?jiǎng)澐譃?類，分為A、B兩級(jí)（一類科室除外），共計(jì)4類7級(jí)（表1），按照不同等級(jí)對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行配置[4]。

定崗遵循醫(yī)護(hù)一體化模型，對(duì)應(yīng)設(shè)定固定崗和護(hù)理組崗位，固定崗分為護(hù)士長(zhǎng)（副護(hù)士長(zhǎng)）、?？铺厥鈲徫蛔o(hù)士、輔責(zé)護(hù)士，分別設(shè)定護(hù)士長(zhǎng)或者副護(hù)士長(zhǎng)一名、輔責(zé)護(hù)士2名，?？铺厥鈲徫蛔o(hù)士根據(jù)專科特殊工作需要進(jìn)行配置。護(hù)理組對(duì)應(yīng)醫(yī)療組，分別設(shè)定組長(zhǎng)護(hù)士、責(zé)任護(hù)士。配比依據(jù)為護(hù)理組長(zhǎng)編制數(shù)與組長(zhǎng)醫(yī)師編制數(shù)相同，責(zé)任護(hù)士按照“組長(zhǎng)—責(zé)任護(hù)士比”[5]確定，組責(zé)比設(shè)定如下：一類科室1∶3.5；二類A級(jí)科室按1∶4，B級(jí)科室1∶5；三類A級(jí)科室1∶5.5，B級(jí)科室1∶6；四類A級(jí)科室1∶10～1∶12，B級(jí)科室為行業(yè)特殊要求科室，按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)從緊配置。

醫(yī)護(hù)一體化模型打破了傳統(tǒng)單一的床護(hù)比配比模式，采用客觀指標(biāo)劃分護(hù)理單元等級(jí)，真正實(shí)現(xiàn)了“配比傾向強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)”的原則，有效解決了長(zhǎng)期困擾護(hù)理人力配比中存在的人員配置不均的問題。醫(yī)護(hù)一體化模型的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了診療組的醫(yī)、護(hù)整體對(duì)接，為改變傳統(tǒng)護(hù)理工作模式，建立醫(yī)護(hù)整體診療模式奠定了基礎(chǔ)。

2.2 醫(yī)技科室人力資源配比模型設(shè)計(jì)

表1 邵陽(yáng)市中心醫(yī)院護(hù)理單元分級(jí)評(píng)分表

目前國(guó)內(nèi)醫(yī)技人員配置較為粗放，多采用“醫(yī)、護(hù)、技”比例配置，缺少較為專業(yè)的配比模式。邵陽(yáng)市中心醫(yī)院根據(jù)醫(yī)技科室工作的實(shí)際特點(diǎn)，將各醫(yī)技科室劃分為診斷組、技術(shù)組、工勤組各3部分，診斷組以工作量為依據(jù)，技術(shù)組以開機(jī)時(shí)間為依據(jù)，工勤組以工作內(nèi)容為依據(jù)，結(jié)合各自行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立配比模型，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化人力配置。

2.2.1 測(cè)算基礎(chǔ)指標(biāo)設(shè)定。醫(yī)技科室人員配

置基礎(chǔ)指標(biāo)為年業(yè)務(wù)總量、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、單次儀器操作人數(shù)、個(gè)人法定工作時(shí)長(zhǎng)、個(gè)人工作時(shí)長(zhǎng)寬放率6項(xiàng)指標(biāo)[4]。其中崗位年度業(yè)務(wù)總量通過提取上一年度業(yè)務(wù)量作為測(cè)算依據(jù)；崗位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率取近3年業(yè)務(wù)增（減）率平均值作為測(cè)算依據(jù)；標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)通過選取熟練人員、半熟練人員、新進(jìn)人員平均值作為測(cè)算依據(jù)。個(gè)人法定工作時(shí)長(zhǎng)按照勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定計(jì)算獲得，具體計(jì)算依據(jù)為：52周國(guó)家法定雙休日，計(jì)算可得104天；國(guó)家法定節(jié)假日11天；放射類科室年休假28天；平均年休假10天；每天每人工作時(shí)長(zhǎng)8小時(shí)；個(gè)人工作時(shí)長(zhǎng)寬放率為20%[4]。通過以上數(shù)據(jù)可計(jì)算得出個(gè)人法定工作時(shí)長(zhǎng)為1356個(gè)小時(shí)，其中非放射類科室為1536小時(shí)。

2.2.2 基于工作量的測(cè)算方式。醫(yī)技科室醫(yī)療組工作內(nèi)容主要為閱讀結(jié)果、診斷報(bào)告。閱讀數(shù)量、出具報(bào)告數(shù)量固定，可提取具體數(shù)值；各崗位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)通過醫(yī)療組各級(jí)人員簽字確認(rèn)。醫(yī)療組人員配置按照工作量進(jìn)行配置：崗位年度業(yè)務(wù)總量×（1+業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率）×標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)長(zhǎng)×（1-20%）/1536。

醫(yī)技科室技術(shù)組的工作內(nèi)容主要為操作機(jī)器、擺放體位。機(jī)器開機(jī)時(shí)間固定，可提取具體數(shù)值；各崗位單項(xiàng)操作人員數(shù)量由技術(shù)組各級(jí)人員簽字確認(rèn)。技術(shù)組人員配置按照機(jī)器開機(jī)時(shí)間配置：技術(shù)組人員數(shù)=年度開機(jī)總時(shí)長(zhǎng)×(1-20%)×單次儀器操作人數(shù)/1536。

醫(yī)技科室工勤組編制數(shù)通過工作內(nèi)容設(shè)定崗位，依據(jù)各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、年總工作量確定年度總工作時(shí)長(zhǎng)，配置人員編制數(shù)。工勤組編制數(shù)=崗位工作總量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×(1-20%)/1536。

CT室工作分析見表2，從表2中可以看出，醫(yī)技科室工作較為單一，可以根據(jù)工作量測(cè)算得出崗位具體編制數(shù)（表3），既可有效規(guī)避比例式配置的籠統(tǒng)性，又可避免醫(yī)技科室之間發(fā)生橫向經(jīng)驗(yàn)式比較配置的問題。

2.3 基于崗位工作量的行政后勤人力配比模型設(shè)計(jì)

表2 CT室工作分析

表3 CT室編制數(shù)配置

行政、后勤職能部門處于醫(yī)院管理的中心，是醫(yī)院政策的制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者，是醫(yī)院效能建設(shè)的主體，根據(jù)各部門工作性質(zhì)的差異，邵陽(yáng)市中心醫(yī)院采用崗位工作分析法、流程設(shè)計(jì)分析法、量化計(jì)算法等方法對(duì)行政管理崗位進(jìn)行測(cè)算，保證行政后勤崗位人員配置科學(xué)化、高效化，杜絕行政管理崗人浮于事、效率低下等問題。行政管理崗人員配置的關(guān)鍵在于工作分析，精細(xì)化的工作分析有利于合理的設(shè)定崗位以及確定人員數(shù)量，確保高效率的完成各項(xiàng)工作。

工作分析包括工作內(nèi)容梳理和具體執(zhí)行內(nèi)容兩部分。通過層級(jí)訪談、部門負(fù)責(zé)人訪問法獲取具體工作內(nèi)容。具體執(zhí)行則是通過訪談、實(shí)地考察法獲得具體流程，并通過上一年度工作日志確定年工作次數(shù)，計(jì)算該項(xiàng)工作年度總耗時(shí)。測(cè)算公式為：行政后勤人員配置數(shù)=Σ各項(xiàng)工作內(nèi)容總耗時(shí)/1536。

3 創(chuàng)新崗位編制管理取得的效果

崗位編制管理是人事改革中的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，是有效構(gòu)建“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”人事管理體制的關(guān)鍵，邵陽(yáng)市中心醫(yī)院創(chuàng)新崗位編制管理實(shí)踐以來(lái)，在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)拓展、醫(yī)療質(zhì)量與安全、人員積極性、人力成本等方面實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。

該院自2013年啟動(dòng)人事改革，建立定崗定編模型以來(lái)，通過近3年的數(shù)據(jù)對(duì)比觀察，在醫(yī)院規(guī)模沒有擴(kuò)張的前提下，其服務(wù)量上升了將近50%，患者滿意度上升10%，在全國(guó)醫(yī)療費(fèi)用平均每年上升5%～6%的背景下，其住院費(fèi)用平均下降了4%，一線臨床醫(yī)務(wù)人員上升達(dá)10%，醫(yī)院的收支結(jié)余也從原來(lái)的4%提高到8%以上。說(shuō)明該院的人事改革調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提高了公立醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，控制了醫(yī)療費(fèi)用的上漲，有效地改善了醫(yī)院現(xiàn)行的運(yùn)行機(jī)制，有利于促進(jìn)公立醫(yī)院以及醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

[1] 蔣祥虎,周瑞峰.公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2007,18(5):77-78.

[2] 丁志國(guó).醫(yī)院大部制改革更有利于醫(yī)院持續(xù)快速發(fā)展[J].中國(guó)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)管理,2014,5(5):111-113.

[3] 王慧卿,劉東明.公立醫(yī)院崗位分析的實(shí)踐與研究[J].中國(guó)衛(wèi)生法制,2015,23(5):76-79.

[4] 石應(yīng)康,程永忠.華西醫(yī)院高效運(yùn)營(yíng)管理實(shí)務(wù)[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2013:35-50,78-107.

[5] 厲珍.臨床護(hù)理人力資源管理的政策研究與臨床實(shí)踐評(píng)價(jià)[J].中醫(yī)藥管理雜志,2014,22(11):148-149.

Design and application on post definition mode in public hospital: case study on Shaoyang Central Hospital

/ ZHANG Guohua, FENG Meijiao, SHEN Shuai, WEN Xuebin// Chinese Hospitals. -2016,20(2):56-58

public hospitals, post definition, permanent staff management

Human resource management has been a difficult problem among public hospital operation management. How to comply with the requirements of healthcare reform while taking into account the market operating characteristics, and establishing market requirements of "high quality, efficient, low cost", hospital human resource management system, job preparation management is the foundation. Started with the Central Hospital of Shaoyang innovative management practices and according to the analysis of organization structure, human resources allocation mode in different department which can descried as based on bed and based on integrated doctor and nurse in clinical department, based on workload mode in outpatient medical technology mode and based on post responsibility mode in administrative department has been designed and assessed.

2015-11-04](責(zé)任編輯 張曉輝)

①邵陽(yáng)市中心醫(yī)院， 422000 湖南省邵陽(yáng)市大祥區(qū)紅旗路乾元巷36號(hào)

②南華大學(xué)政治與公共管理學(xué)院，421001 南華大學(xué)第一教學(xué)樓14樓馬列部辦公樓

③中南大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院，410000 長(zhǎng)沙市岳麓區(qū)麓山南路932號(hào)

封梅姣：南華大學(xué)政治與公共管理學(xué)院碩士在讀

E-mail：583800407@qq.com