供給側(cè)的“働”構(gòu)造密碼

王啟廣+李振

在車企供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“大考”中，并非簡(jiǎn)單“機(jī)器換人”的廣汽豐田，在強(qiáng)調(diào)“人”字旁的自“働”化的基礎(chǔ)上交了一份不一樣的答卷。

“廠區(qū)這么大，放著近路不走，偏要繞遠(yuǎn)走個(gè)斑馬線?！睆V汽豐田的新員工張小陸起初對(duì)這條規(guī)定顯得有些不解。

實(shí)際上，在廣汽豐田工廠，諸如“員工上下樓梯須全程右手緊握扶手”的類似規(guī)范還有多條，每位新員工在進(jìn)入車間前都要進(jìn)行3個(gè)星期的培訓(xùn)，合乎規(guī)范方能入職。

至于原因，廣汽豐田總裝一科湯焯坤系長(zhǎng)把它歸納為對(duì)品質(zhì)的苛求，“對(duì)汽車品質(zhì)保障至關(guān)重要的規(guī)范操作意識(shí)，正是從一點(diǎn)一滴的日常行為中積累起來(lái)的，只有員工將規(guī)范意識(shí)融入血液，才能保證自己的出品品質(zhì)?！?/p>

而對(duì)于品質(zhì)的苛求也令廣汽豐田收獲頗豐。

2016年初，在豐田全球出貨品質(zhì)監(jiān)查中，廣汽豐田在全球50多家工廠中脫穎而出：所有生產(chǎn)線的整車品質(zhì)均獲得了“零缺陷率”評(píng)價(jià)，這在豐田全球工廠中還是第一例。

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，中國(guó)車企在此輪“大考”中各顯其能，而廣汽豐田則是中國(guó)車企積極謀變的一個(gè)縮影。

廣汽豐田并非簡(jiǎn)單依靠“機(jī)器換人”，而是在強(qiáng)調(diào)“人”字旁的自“働”化的基礎(chǔ)上交出了一份不一樣的答卷。

尋找新的“濕毛巾”

汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展最直觀地反映在數(shù)字的變化上：

在產(chǎn)業(yè)政策和消費(fèi)需求提振的雙重利好下，中國(guó)汽車工業(yè)迎來(lái)黃金十年（2000～2010年），產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴(kuò)大，從200萬(wàn)臺(tái)一躍突破1800萬(wàn)臺(tái)。中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)顯示：2015年，中國(guó)汽車產(chǎn)銷量均突破2400萬(wàn)輛，第7次蟬聯(lián)全球產(chǎn)銷量桂冠。

另一組數(shù)據(jù)同樣不容忽視。

自2000年開始，中國(guó)汽車銷量在經(jīng)歷了近10年的高速上漲后，增速開始放緩：2000～2010年增速約為24%，2010～2015年增速下降至6%左右。

2015年，盡管中國(guó)汽車產(chǎn)銷規(guī)模創(chuàng)歷史新高，但增速分別只有3.3%和4.7%，創(chuàng)近3年來(lái)新低。

對(duì)此，工信部裝備工業(yè)司副司長(zhǎng)瞿國(guó)春曾在媒體表示，汽車產(chǎn)業(yè)未來(lái)將面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)汽車行業(yè)的利潤(rùn)形勢(shì)已大不如前，這種形勢(shì)可能在后面相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間還會(huì)進(jìn)一步加劇。

中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)正在步入轉(zhuǎn)型“拐點(diǎn)”時(shí)刻。

廣汽豐田的員工正在仔細(xì)檢查流水線上的汽車產(chǎn)品

但中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)董揚(yáng)認(rèn)為，中國(guó)汽車市場(chǎng)增長(zhǎng)速度由中高速轉(zhuǎn)為低速的轉(zhuǎn)折點(diǎn)應(yīng)為總保有量4億輛左右，現(xiàn)在還遠(yuǎn)沒(méi)有到頂——目前中國(guó)民用汽車保有量約1.5億輛，千人平均汽車保有量?jī)H為105.83輛，這一數(shù)字不僅遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家水平，還低于世界平均水平。隨著居民收入和生活水平的提升，消費(fèi)需求升級(jí)，新車市場(chǎng)需求空間依然較大。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理李暉告訴《瞭望東方周刊》，上述兩組數(shù)據(jù)真實(shí)地反映了中國(guó)汽車行業(yè)正在發(fā)生的深刻變化，“消費(fèi)新生力量正在推動(dòng)著汽車市場(chǎng)加速進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)和品質(zhì)消費(fèi)時(shí)代。”

中國(guó)汽車消費(fèi)結(jié)構(gòu)在升級(jí)，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整仍需要時(shí)間。為了適應(yīng)這種變化，各大車企都在積極開展供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。

以廣汽豐田為例，自2015年5月啟動(dòng)“構(gòu)造改革”后，開始在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行全方位體系強(qiáng)化和能力提升。

“就像把毛巾擰干后，再怎么擰也不會(huì)出水一樣，要尋找新的濕毛巾。”在李暉看來(lái)，構(gòu)造改革就是在尋找新的濕毛巾，“我們的根本目的是通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)，進(jìn)一步發(fā)揮潛能，在原來(lái)的地方不斷改善、將每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮到極致?！?/p>

自“働”化缺不了“人”

汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要目標(biāo)是以較少的資源消耗、較高的效率提供優(yōu)質(zhì)有效的供給。廣汽豐田在尋找“濕毛巾”的過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的價(jià)值。

在李暉看來(lái)，機(jī)器人可以做很多事情，但是永遠(yuǎn)替代不了人。

“在一輛汽車幾萬(wàn)個(gè)零部件加工組裝的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，每一個(gè)員工要保證每個(gè)工序下都是高品質(zhì)產(chǎn)品，防止不良品流向下一個(gè)工序。對(duì)廣汽豐田來(lái)說(shuō)，高品質(zhì)的保證只能是人，這是機(jī)器無(wú)法替代的?！彼f(shuō)。

但是，在廣汽豐田的生產(chǎn)線上，人可以發(fā)明機(jī)器（自動(dòng)化裝置）。

“我們提出，在生產(chǎn)線上只做有價(jià)值的作業(yè)?！睖汤じ嬖V本刊記者，工人擰螺栓這個(gè)環(huán)節(jié)分為“拿螺栓和擰緊螺栓”，“拿螺栓”就屬于沒(méi)有附加價(jià)值的作業(yè)。

“我們的構(gòu)造改革并非花很多錢購(gòu)買設(shè)備，把人代替掉，而是從每一道工序?qū)ふ铱梢愿纳频狞c(diǎn)，讓員工去挖掘，從而減少工時(shí)，以秒為單位來(lái)改善。”李暉表示。

李暉認(rèn)為，應(yīng)重視并鼓勵(lì)員工在各自的工作中積極思考并實(shí)現(xiàn)自己的想法，“一個(gè)工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他們就可能成為這個(gè)工序的工匠。打造全員工匠，這也是構(gòu)造改革的一個(gè)目的?！?/p>

正是通過(guò)每周例會(huì)提出的“創(chuàng)意改善提案”，一線員工發(fā)明了自動(dòng)作業(yè)臺(tái)車，從而削減了往返搬運(yùn)箱子的8秒時(shí)間。隨后，自動(dòng)堆疊、自動(dòng)分垛、自動(dòng)分送與門形裝置的改善與發(fā)明，為整條生產(chǎn)線削減了174秒。

“等于一下子節(jié)省出了3臺(tái)車的節(jié)拍（每隔58秒就有一臺(tái)車從總裝生產(chǎn)線下線），相當(dāng)于6個(gè)人工，直接節(jié)省成本100多萬(wàn)元?！睖汤ふf(shuō)。

同樣，廣汽豐田賦予生產(chǎn)線上員工相當(dāng)多的自主權(quán)：任何員工都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，遇到問(wèn)題隨時(shí)拉下安東拉繩。

正是因此，廣汽豐田把“人與機(jī)器緊密協(xié)作”的方式稱為“人”字旁的自“働”化，讓人的價(jià)值得到最大化體現(xiàn)。

全球一流的品控能力

廣汽豐田構(gòu)造改革最直接的成果是鑄造出全球一流的品控能力。通過(guò)生產(chǎn)構(gòu)造改革，廣汽豐田兩條生產(chǎn)線一次性合格率提升到98%以上，高于行業(yè)平均水平近10個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)生產(chǎn)效率大幅提升了13.3%。

2016年初，在豐田品質(zhì)監(jiān)查中，廣汽豐田兩條生產(chǎn)線同時(shí)獲得了“零缺陷率”評(píng)價(jià)，創(chuàng)下豐田全球工廠新紀(jì)錄。

廣汽豐田自動(dòng)化程度頗高的生產(chǎn)線

“零缺陷率”是指在這次嚴(yán)苛的豐田年度監(jiān)查中，整車品質(zhì)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)瑕疵。今年廣汽豐田兩條生產(chǎn)線的日常不良率達(dá)到0.016件/臺(tái)，和日本豐田最先進(jìn)的工廠同等水平。這說(shuō)明廣汽豐田已經(jīng)擁有全球一流的品控能力。廣汽豐田還計(jì)劃未來(lái)幾年把不良率降低到0.005件/臺(tái)，進(jìn)而徹底生產(chǎn)免檢產(chǎn)品。

在總裝車間，廣汽豐田對(duì)品控的自信展露無(wú)遺。與其他車企不同的是，廣汽豐田的總裝生產(chǎn)線與檢查線無(wú)縫連接。

敢于如此自信的關(guān)鍵在于廣汽豐田一貫堅(jiān)持的理念：品質(zhì)是在嚴(yán)密的工序中制造出來(lái)的，而不是檢查出來(lái)的。通過(guò)極其嚴(yán)苛的“自工序完結(jié)”作業(yè)，讓品質(zhì)在每一道工序內(nèi)得到徹底保證，這是廣汽豐田“匠心質(zhì)造”理念的精髓。

造一輛好車，除了先進(jìn)的制造技術(shù)和理念，還需要一套完善可靠的質(zhì)量管理體系。

廣汽豐田特別設(shè)立了自主監(jiān)查班，它隸屬于品質(zhì)保證部，獨(dú)立于制造部門，從顧客的角度出發(fā)，對(duì)工廠的合格產(chǎn)品進(jìn)行整車品質(zhì)評(píng)價(jià)。

自主監(jiān)查班首席監(jiān)查員簡(jiǎn)學(xué)禮和他的同事們，每天要抽取工廠任意一條生產(chǎn)線中任意4臺(tái)車進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果查出有不良，首先會(huì)對(duì)這臺(tái)車前后10臺(tái)車進(jìn)行追溯，檢查是否有同樣問(wèn)題。如果有，則繼續(xù)追溯前后50臺(tái)車，或者全部追溯。

與生產(chǎn)線上的檢查標(biāo)準(zhǔn)不同，自主監(jiān)查班主要是模擬顧客的角度來(lái)評(píng)價(jià)。

“譬如車漆出現(xiàn)的橘皮現(xiàn)象，可能數(shù)據(jù)是OK的，但我們站在市場(chǎng)的角度來(lái)評(píng)價(jià)，可能顧客看到會(huì)有不好的觀感，我們就認(rèn)定為不良。”簡(jiǎn)學(xué)禮告訴《瞭望東方周刊》。

2004年參加工作的簡(jiǎn)學(xué)禮，入職之初就進(jìn)入了品質(zhì)保證部。2015年，他通過(guò)豐田本部品保監(jiān)查認(rèn)定首席監(jiān)查員資格認(rèn)證。

在他看來(lái)，“造車先育人”是廣汽豐田“零缺陷率”的訣竅，“我們這里考核80分以上才算合格，培訓(xùn)一個(gè)人最快也要13個(gè)月?！?/p>

而關(guān)于生產(chǎn)操作方面的培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)同樣嚴(yán)苛。

“每一名入職員工，都要接受2周12種基本技能培訓(xùn)、1個(gè)月的班長(zhǎng)1對(duì)1指導(dǎo)的線下實(shí)車訓(xùn)練，以及完成連續(xù)3000臺(tái)零不良的線上跟蹤訓(xùn)練，才能真正獨(dú)立上崗?！睖汤じ嬖V本刊記者。

從“火車頭”到“動(dòng)車組”

業(yè)內(nèi)人士把整車廠和供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系形容為主機(jī)廠單線拉動(dòng)的“火車頭”模式。

在中國(guó)汽車技術(shù)研究中心黨委書記于凱看來(lái)，汽車產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不是某些領(lǐng)域的變革，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)、所有要素、所有主體都參與進(jìn)來(lái)的全面重塑。

“構(gòu)造改革”并非廣汽豐田的“獨(dú)角戲”，它嘗試將產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閺S商協(xié)同驅(qū)動(dòng)的“動(dòng)車組”模式。

“廣汽豐田的構(gòu)造改革，致力于從零部件供應(yīng)商到整車廠再到銷售店，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系的強(qiáng)化?！崩顣熣f(shuō)。

國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)增速放緩，勞動(dòng)力、材料等成本不斷上漲，制造商和銷售商面臨相同的問(wèn)題，且利益休戚相關(guān)。廣汽豐田決定在技術(shù)、管理和新的商業(yè)模式上幫助供應(yīng)商尋求新的發(fā)展空間。

“我們希望納入的零部件在品質(zhì)方面有保障，光跟供應(yīng)商說(shuō)是沒(méi)有用的，我們采購(gòu)部、生產(chǎn)部會(huì)派人去那里巡回，與他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯倪^(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因，再提出解決問(wèn)題的方法?！彼f(shuō)。

廣汽豐田的構(gòu)造改革，為廣州福耀玻璃有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣州福耀）帶來(lái)了意想不到的收獲。

“2015年是我們向廣汽豐田學(xué)習(xí)的元年，在其幫助下我們也在推行構(gòu)造改革?！睆V州福耀總經(jīng)理謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，合作之初廣州福耀就導(dǎo)入了廣汽豐田TPS生產(chǎn)模式（精益生產(chǎn)模式），既提升了效率，又減少了浪費(fèi)。

謝作貴告訴本刊記者，通過(guò)“創(chuàng)意改善提案”，鋼化廠一線員工解決了“邊窗切裁率低、浪費(fèi)嚴(yán)重”的問(wèn)題，僅此一項(xiàng)，每月即可收益24.7萬(wàn)元。

通過(guò)構(gòu)造改革，2015年廣州福耀較2014年節(jié)省了4000多萬(wàn)元，2016年預(yù)計(jì)達(dá)到5500萬(wàn)左右;在效率方面，各工序提升在5%～30%不等;在品質(zhì)方面，不良率從原來(lái)的12PPM（百萬(wàn)分之十二）下降至1PPM（正常的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是100 PPM）。

位于廣州南沙區(qū)的廣汽豐田工廠

“我們雙方有著相同的目標(biāo)——用戶，當(dāng)我提升效率、減少浪費(fèi)，我的成本就降低，我的售價(jià)也下降了，最終回饋的是用戶。”在謝作貴看來(lái)，“要想給用戶提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品，光靠廣汽豐田無(wú)法達(dá)到，必須依靠整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。”

渠道收益三年倍增計(jì)劃

“造出一臺(tái)車其實(shí)不難，難的是能夠把它賣出去，更難的是把它賣好——做到顧客又滿意，廠家也賺錢?！痹诶顣熆磥?lái)，廠商之間的矛盾很大程度就是供需之間的矛盾。

利潤(rùn)下降、庫(kù)存周期長(zhǎng)與資金壓力大是經(jīng)銷商最大的煩惱。在廣汽豐田第一店總經(jīng)理張煒看來(lái)，主機(jī)廠產(chǎn)能提升，某些時(shí)候?qū)τ诮?jīng)銷商來(lái)說(shuō)是壓力。

“主機(jī)廠生產(chǎn)的汽車推給經(jīng)銷商，如果市場(chǎng)不好，來(lái)自市場(chǎng)和主機(jī)廠雙方的壓力就都集中在經(jīng)銷商身上了。”他說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)往往買升不買跌，經(jīng)銷商一旦庫(kù)存大了，迫于資金壓力就著急降價(jià)或虧本賣車，形成惡性循環(huán)。因此很多經(jīng)銷商頂不住，資金鏈一斷就直接崩盤。

2015年底，廣汽豐田開始著力于推動(dòng)“經(jīng)銷商收益三年倍增計(jì)劃”。先是針對(duì)供需之間的矛盾，制定了務(wù)實(shí)靈活的產(chǎn)銷計(jì)劃，今年全年41萬(wàn)輛的銷售計(jì)劃與去年相比幾乎沒(méi)有增加，從源頭上把控了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)堅(jiān)持生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，不引入市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品，杜絕把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給渠道;此外，廣汽豐田還嚴(yán)格實(shí)施顧客和渠道優(yōu)先戰(zhàn)略。

張煒告訴本刊記者，目前大部分主機(jī)廠都是提前做年計(jì)劃、月計(jì)劃，提前幾個(gè)月（N+3、 N+2、N+1）向廠家報(bào)備計(jì)劃，而廣汽豐田一開始下達(dá)的年計(jì)劃就不高，基本與去年持平。較為靈活的是，如果不好賣，還可以提前一個(gè)星期向廠家申請(qǐng)減配。

“廣汽豐田的經(jīng)銷店庫(kù)存基本保持在0.6～0.8個(gè)月。這證明我們的產(chǎn)品供不應(yīng)求?！崩顣煾嬖V本刊記者，“但我們也正在經(jīng)歷甜蜜的煩惱。按照經(jīng)銷商的說(shuō)法，車太好賣，他們反倒希望我們多提供一些車輛?！?/p>

正是因此，2016年，廣汽豐田繼續(xù)在J.D Power 的評(píng)選中獲得經(jīng)銷商滿意度全國(guó)第一，已是連續(xù)第三次。