羅格朗：長(zhǎng)線布局，內(nèi)控之道

文/本刊記者　袁躍

羅格朗：長(zhǎng)線布局，內(nèi)控之道

文/本刊記者袁躍

“控制”這個(gè)詞很容易被CFO們理解為設(shè)置各種限制條件，輕易說(shuō)“不”，但黃夕兵認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理的語(yǔ)境里，更合適的理解也許可以是“引領(lǐng)”、“掌控”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、公司發(fā)展的方向。

種樹(shù)最好的時(shí)間是20年前，第二好的時(shí)間是現(xiàn)在。創(chuàng)立于1860年的全球電氣與智能建筑系統(tǒng)制造商羅格朗，近20年內(nèi)在全球進(jìn)行了40多項(xiàng)收購(gòu)，作為全球電氣與智能建筑系統(tǒng)專(zhuān)家，羅格朗上世紀(jì)90年代初開(kāi)始在中國(guó)經(jīng)營(yíng)， 2005年，羅格朗全資收購(gòu)中國(guó)開(kāi)關(guān)名牌TCL國(guó)際電工；2007年，羅格朗再次出手收購(gòu)TCL低壓電器。

20年來(lái)依然以收購(gòu)擴(kuò)張見(jiàn)長(zhǎng)的羅格朗，2015年全球銷(xiāo)售48億歐元，中國(guó)區(qū)2016年業(yè)務(wù)收入也一直持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，其中國(guó)優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，擁有羅格朗、TCL-羅格朗、視得安和卡博菲四大品牌，輻射以北京、無(wú)錫、上海、惠州、東莞、深圳和香港為中心的遼闊市場(chǎng)。

異地生根，擴(kuò)張得如此迅速的羅格朗成長(zhǎng)秘訣何在？創(chuàng)新、高附加值產(chǎn)品的推出和收購(gòu)行動(dòng)成為羅格朗集團(tuán)成長(zhǎng)的主要推動(dòng)力，登陸中國(guó)，新產(chǎn)品、新工廠、新團(tuán)隊(duì)落地生根，在業(yè)務(wù)不斷拓展的戰(zhàn)略擴(kuò)張下，歷經(jīng)十年，羅格朗一直沒(méi)有放棄深耕細(xì)作、長(zhǎng)線布局和獨(dú)辟蹊徑的內(nèi)控管理。

業(yè)務(wù)部門(mén)的黃金搭檔

隨著資金緊缺、成本上升和人力資本的快速上揚(yáng)，對(duì)低壓電器生產(chǎn)利潤(rùn)增長(zhǎng)空間帶來(lái)新的擠壓和挑戰(zhàn)，不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)已處于微利和虧損狀態(tài)，與之形成鮮明對(duì)比的是，憑借管理優(yōu)勢(shì)和高端技術(shù)，以市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭的產(chǎn)品創(chuàng)造了2/3銷(xiāo)售額，放眼法國(guó)、意大利、美國(guó)、巴西、俄羅斯，羅格朗均是市場(chǎng)領(lǐng)跑者。

黃夕兵：羅格朗作為百年企業(yè)，它的成熟管理經(jīng)驗(yàn)的確讓我收獲頗多。

管理全球36000名員工、中國(guó)區(qū)6000名員工，羅格朗外來(lái)的內(nèi)控怎樣在中國(guó)落地？善建者行，而非善控者行，首先要營(yíng)造好易于理解的內(nèi)控環(huán)境和輕松氛圍，這會(huì)推動(dòng)持續(xù)完善內(nèi)部控制體系鋪設(shè)不受排斥、樂(lè)于駕駛的優(yōu)質(zhì)軌道?，F(xiàn)任羅格朗低壓電器（無(wú)錫）有限公司 CFO黃夕兵，邏輯極為清晰地解釋說(shuō)：“‘刑不上大夫’，會(huì)對(duì)內(nèi)部控制制度的真正落實(shí)造成致命傷害。在羅格朗，我們非常清楚自己在內(nèi)部控制上承擔(dān)的責(zé)任，這也保證了整個(gè)公司的內(nèi)部控制體系的落地?；谶^(guò)度的不信任而建立的復(fù)雜的審批方式和標(biāo)準(zhǔn)，本意是防止個(gè)別員工的偶爾舞弊行為，但卻是懲罰所有員工，只會(huì)讓優(yōu)秀員工因?yàn)槭掷m(xù)的繁瑣而頻繁受挫，扼殺他們?cè)械姆e極主動(dòng)的精神和創(chuàng)造性。財(cái)務(wù)人員在費(fèi)用審核時(shí)向員工傳遞的明確和隱晦的信息，對(duì)員工的影響，甚至比他的上級(jí)給他的績(jī)效業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響有時(shí)都大?！?/p>

“控制”這個(gè)詞很容易被CFO們理解為設(shè)置各種限制條件，輕易說(shuō)“不”，但黃夕兵認(rèn)為在財(cái)務(wù)管理的語(yǔ)境里，更合適的理解也許可以是“把控”、“掌控”公司和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。在管理團(tuán)隊(duì)中，財(cái)務(wù)管理的主要角色是幫助決策層對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)做出盡可能準(zhǔn)確的判斷和決策，好的財(cái)務(wù)“控制”更像開(kāi)車(chē)?yán)纤緳C(jī)的黃金搭檔，通過(guò)油門(mén)來(lái)控制速度，而不是剎車(chē)。

做好業(yè)務(wù)部門(mén)的黃金搭檔，需要跨域什么樣的障礙？第一個(gè)障礙往往是自己。引發(fā)黃夕兵常常思考這個(gè)問(wèn)題的原因，是被他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常問(wèn)，為什么要去管這么多別人該管好的事？每到這時(shí)，他都會(huì)耐心地解釋說(shuō)，切實(shí)地用行動(dòng)回答這個(gè)問(wèn)題，的確不容易。 做好業(yè)務(wù)伙伴，自然要去關(guān)心、理解別人該管好的事。當(dāng)這種關(guān)心不被理解，甚至被誤解時(shí)，感覺(jué)受挫是很自然的事。黃夕兵嘗試過(guò)很多回答，最后他發(fā)現(xiàn)，最好的答案，是帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)找到正確的方法去管理并解決這些事，讓他們親眼看到自己親手創(chuàng)造的價(jià)值，那么業(yè)務(wù)部門(mén)同事的誤解也會(huì)隨之煙消云散。更讓他寬慰的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員明白自己能夠創(chuàng)造的價(jià)值以后，他們反而會(huì)更善于解決這些問(wèn)題。

當(dāng)跨越了自己這道坎兒之后，黃夕兵跨越第二個(gè)障礙的秘訣是，打消語(yǔ)言障礙，讓財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)語(yǔ)言，讓業(yè)務(wù)人員懂財(cái)務(wù)語(yǔ)言，讓他們學(xué)會(huì)利用財(cái)務(wù)報(bào)表參與經(jīng)營(yíng)。黃夕兵毫無(wú)張揚(yáng)地說(shuō)：“業(yè)務(wù)部門(mén)往往不太愿意看財(cái)務(wù)報(bào)表，總覺(jué)得財(cái)務(wù)報(bào)表很神秘，看不懂。而我的辦法也很簡(jiǎn)單，就是讓財(cái)務(wù)報(bào)表變得簡(jiǎn)單、易懂，讓財(cái)務(wù)報(bào)表講業(yè)務(wù)語(yǔ)言，與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通障礙消除之后，無(wú)論市場(chǎng)繁榮還是經(jīng)濟(jì)低迷，要做好業(yè)務(wù)部門(mén)的黃金搭檔，才會(huì)在低迷的市場(chǎng)里依然能做到輕車(chē)熟路。”

從愿景到行動(dòng)

經(jīng)過(guò)幾十年的快速發(fā)展，中國(guó)低壓電器行業(yè)已經(jīng)相對(duì)比較成熟，也形成了比較穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局。隨著經(jīng)濟(jì)的下滑，電力行業(yè)開(kāi)始相對(duì)過(guò)剩，向用戶(hù)側(cè)、向消費(fèi)側(cè)轉(zhuǎn)移成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)?？v觀國(guó)內(nèi)低壓電器行業(yè)，產(chǎn)能過(guò)剩、資金不足、核心技術(shù)缺失、產(chǎn)品低端化仍然揮之不去。而與之相對(duì)應(yīng)，形成了技術(shù)、內(nèi)控、管理強(qiáng)悍的外資品牌占據(jù)中高端市場(chǎng)，而國(guó)內(nèi)品牌，除常熟開(kāi)關(guān)等企業(yè)之外，內(nèi)資企業(yè)只能占據(jù)低利潤(rùn)的中低端市場(chǎng)。

在低壓電器行業(yè)深耕多年，親歷羅格朗收購(gòu)TCL低壓電器潮起潮落的原TCL低壓電器（無(wú)錫）有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)黃夕兵，在收購(gòu)之后開(kāi)始整合的過(guò)程中，面對(duì)很多同事和朋友都覺(jué)得他很快會(huì)離開(kāi)或被迫離開(kāi)的猜測(cè)，連他自己也不是特別有信心會(huì)在羅格朗低壓電器一直堅(jiān)守下去。

在收購(gòu)之前，黃夕兵從來(lái)沒(méi)有在外企工作過(guò)，還是一口啞巴英語(yǔ)，但是到2009年，他已經(jīng)以一口流利的英語(yǔ)自如交流，更令人意想不到的是一晃已經(jīng)8年，他仍舊對(duì)羅格朗不離不棄，他帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成功地把原來(lái)TCL的財(cái)務(wù)管理體系成功融入了羅格朗財(cái)務(wù)管理體系，這讓羅格朗看到了他和他的團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和整合能力，自然就把中國(guó)區(qū)并購(gòu)的公司交由羅格朗無(wú)錫來(lái)整合?？焖俚厝诤稀⒖焖俚赝苿?dòng)改變，這不只是黃夕兵對(duì)他的團(tuán)隊(duì)的要求，也是作為羅格朗這個(gè)大家庭的一員，希望自身能為公司和中國(guó)更多的公司創(chuàng)造出新的企業(yè)文化的最美期待。

圖1　羅格朗行動(dòng)路徑：從愿景到行動(dòng)

黃夕兵不喜歡接受員工在出錯(cuò)時(shí)給出的三個(gè)理由“領(lǐng)導(dǎo)要求的、流程規(guī)定的、以前就是這樣做的”，他認(rèn)為這是一種沒(méi)有持續(xù)學(xué)習(xí)、因循守舊的表現(xiàn)，是開(kāi)始僵化的危險(xiǎn)信號(hào)。黃夕兵沉穩(wěn)地分析說(shuō)：“羅格朗作為百年企業(yè)，它的成熟管理經(jīng)驗(yàn)的確讓我收獲頗多。羅格朗和TCL的文化有很多相似之處，這一點(diǎn)雙方在收購(gòu)之初就被看中，羅格朗集團(tuán)給予了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)很大的空間去經(jīng)營(yíng)，原有團(tuán)隊(duì)被保留，對(duì)下級(jí)充分授權(quán)，TCL也有這個(gè)特點(diǎn)。并購(gòu)之前，雖然已經(jīng)TCL管理層認(rèn)可，但是卻僅僅做到了向管理層展示數(shù)據(jù)和問(wèn)題，卻沒(méi)有太多提供解決問(wèn)題的多種方案，更沒(méi)有分析這些可能實(shí)施方案的優(yōu)劣?！钡窃邳S夕兵第二次去集團(tuán)參加培訓(xùn)時(shí)，有幸和羅格朗集團(tuán)管理層交流相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，在日后的時(shí)光里，親眼見(jiàn)證了他們?nèi)绾螐臄?shù)據(jù)中理解業(yè)務(wù)，如何對(duì)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，和業(yè)務(wù)打成一片，吐故納新，讓自身閃亮，而非固步自封，才能吸納新鮮血液、快速成長(zhǎng)。

高階財(cái)務(wù)視角

有一次在和一位新加入的銷(xiāo)售經(jīng)理交流時(shí)，黃夕兵清晰記得，那位經(jīng)理以前公司的餐補(bǔ)是每餐5元，黃夕兵聽(tīng)了忍不住哈哈大笑，說(shuō)：“你們財(cái)務(wù)經(jīng)理這是告訴你們別出差吧？”這位銷(xiāo)售經(jīng)理同意說(shuō)：“我們的確是這樣理解的，都盡可能不出差，否則會(huì)貼錢(qián)?！?/p>

這位財(cái)務(wù)經(jīng)理是為了“控制”費(fèi)用而努力想出的“節(jié)衣縮食”管理制度，結(jié)果卻使銷(xiāo)售人員因?yàn)榍榫w受挫而選擇盡可能少出差，接觸客戶(hù)的機(jī)會(huì)大為減少，未來(lái)獲得訂單的可能性也相應(yīng)減少，這樣下去，利潤(rùn)怎么可能大幅提升？費(fèi)用控制了，又有何意義？費(fèi)用是利潤(rùn)表的減項(xiàng)，表面上看消減費(fèi)用就會(huì)提高利潤(rùn)。這也是很多初級(jí)財(cái)務(wù)人員以及非財(cái)務(wù)人員看待財(cái)務(wù)報(bào)表的角度。可是改變一下看問(wèn)題的視角，對(duì)問(wèn)題的理解和提出的解決方案就可能完全不同。

黃夕兵認(rèn)為，相信餐補(bǔ)相對(duì)于必須支付給銷(xiāo)售人員的“固定”的人力成本是微不足道的，這些人力“成本”貌似成本，實(shí)際上是一種對(duì)人力資源的投資，單純苛刻的餐補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)卻很可能造成人力投資的巨大損失，從而成為公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的絆腳石，約束人力投資成為實(shí)實(shí)在在的高昂“成本”。

談及控制，必然談及審批。一旦發(fā)現(xiàn)漏洞，一般管理者給出的萬(wàn)能解藥會(huì)是“修改流程”、“加強(qiáng)審批”。最后，本來(lái)簡(jiǎn)單的管理動(dòng)作，流程越改越復(fù)雜，越加強(qiáng)問(wèn)題卻越來(lái)越多。黃夕兵談到一個(gè)非常典型的例子，“審批加強(qiáng)”到要求銷(xiāo)售人員每筆費(fèi)用在發(fā)生前都必須通過(guò)OA系統(tǒng)得到批準(zhǔn)。而銷(xiāo)售人員因?yàn)闊o(wú)法做到每筆費(fèi)用都事前申請(qǐng)，所以最后的應(yīng)對(duì)之策也很簡(jiǎn)單，就是干脆在提交所有報(bào)銷(xiāo)單的同時(shí)，也在OA系統(tǒng)提交另一份本應(yīng)該在事前提交的申請(qǐng)。最后這個(gè)被“加強(qiáng)”的審批除了制造了多一倍的文件外，沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)意義。實(shí)際上，銷(xiāo)售人員和他們的經(jīng)理用了在這個(gè)毫無(wú)用處的OA申請(qǐng)之外的溝通方式來(lái)完成授權(quán)審批這個(gè)管理過(guò)程。要真正“加強(qiáng)”費(fèi)用，更有效的方式是幫助和支持銷(xiāo)售經(jīng)理更簡(jiǎn)單、快捷、有效地完成這個(gè)管理過(guò)程，并且有效地記錄、分析、總結(jié)這個(gè)過(guò)程。

“多維度預(yù)授權(quán)管理工具”的IT平臺(tái)能解決時(shí)?，F(xiàn)身的“影子審批”問(wèn)題，并為改善績(jī)效管理，收集到真正的第一手?jǐn)?shù)據(jù)并利用BI工具進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)績(jī)效，為業(yè)務(wù)提供多維度的洞察力。

在羅格朗的費(fèi)用管理制度中有一個(gè)小細(xì)節(jié)，規(guī)定所有人出差都住一個(gè)檔次的酒店，規(guī)定員工要按平衡業(yè)務(wù)效率和經(jīng)濟(jì)的原則合理選擇交通工具，并不是按不同管理層級(jí)規(guī)定不同的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，意在告訴所有員工，這里沒(méi)有等級(jí)觀念，所有人都應(yīng)該得到尊重和信任。“業(yè)務(wù)部門(mén)的同事、職業(yè)經(jīng)理也有自己的職業(yè)追求和職業(yè)道德，他們知道該如何自我約束。對(duì)于從財(cái)務(wù)部門(mén)，他們更希望得到的是信息、分析和建議。財(cái)務(wù)人員應(yīng)該利用自己在信息收集、處理上的優(yōu)勢(shì)，更多地貢獻(xiàn)這種價(jià)值。事實(shí)上，相對(duì)于與業(yè)務(wù)部門(mén)的同事在成本費(fèi)用上錙銖必較，質(zhì)疑他們的費(fèi)用高低，與他們一起分析討論如何提高每一筆投資的投入產(chǎn)出相比，更會(huì)讓參與討論的所有人身心愉悅?！?/p>

基于這種理解，黃夕兵正在推動(dòng)開(kāi)發(fā)一個(gè)名為“多維度預(yù)授權(quán)管理工具”的IT平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)能夠幫助銷(xiāo)售經(jīng)理們將他們下屬的預(yù)授權(quán)管理過(guò)程與財(cái)務(wù)的支付過(guò)程結(jié)合成為一個(gè)完整的閉環(huán)，解決時(shí)?，F(xiàn)身的“影子審批”問(wèn)題，并為改善績(jī)效管理，收集到真正的第一手?jǐn)?shù)據(jù)并利用BI工具進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)績(jī)效，為業(yè)務(wù)提供多維度的洞察力。

推動(dòng)績(jī)效不設(shè)限

無(wú)論市場(chǎng)低迷還是上揚(yáng)，推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效改善是一個(gè)永恒的話題。并非成本上揚(yáng)，經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)才拿出來(lái)討論，而要實(shí)時(shí)推動(dòng)。當(dāng)面對(duì)大量數(shù)據(jù)時(shí)，改變視角是一個(gè)挑戰(zhàn)，如果要得到一些以前從來(lái)沒(méi)有過(guò)的東西，必須要做一些以前從來(lái)沒(méi)有過(guò)的嘗試，如何化繁為簡(jiǎn)，往往是最大的挑戰(zhàn)。

有一種非常錯(cuò)誤的觀念，就是認(rèn)為在一個(gè)企業(yè)里只要?jiǎng)澢宀块T(mén)職責(zé)，然后讓每一部門(mén)都效率最大化，整個(gè)企業(yè)效率就最大化。黃夕兵對(duì)此解釋道：我們過(guò)去也有大多數(shù)企業(yè)都有的問(wèn)題——部門(mén)墻。沒(méi)有先明確一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，就簡(jiǎn)單地劃分部門(mén)職責(zé)，這樣做的結(jié)果，往往是職責(zé)永遠(yuǎn)劃不清，部門(mén)墻卻快速形成，而公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在部門(mén)利益的沖突和妥協(xié)中，或被拋之腦后，或被故意視而不見(jiàn)，或被無(wú)可奈何地忽視。黃夕兵非常堅(jiān)持地認(rèn)為，要得到好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，優(yōu)于部門(mén)職責(zé)清晰。按照這個(gè)原則，從2011年開(kāi)始羅格朗低壓電器的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)建立了一套“虛擬利潤(rùn)考核體系”，財(cái)務(wù)部門(mén)為每個(gè)部門(mén)編制獨(dú)立、僅體現(xiàn)部門(mén)主要可控因素但能體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的虛擬利潤(rùn)表，向每個(gè)部門(mén)展現(xiàn)他們?cè)谌绾螢楣菊w貢獻(xiàn)價(jià)值。這個(gè)體系在推行之初遇到了很大的對(duì)抗。經(jīng)理們或反饋說(shuō)無(wú)法理解報(bào)表中數(shù)據(jù)，或抱怨他們無(wú)法決定公司整體業(yè)績(jī)。但是，在黃夕兵的堅(jiān)持和耐心解釋下，這套體系不但被接受，最終還影響了公司的文化，業(yè)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售人員并非按虛擬利潤(rùn)表中的數(shù)字來(lái)獎(jiǎng)罰，而是在財(cái)務(wù)部門(mén)支持下，大家一起行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，尋找改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，最后管理效率的提升速度快得遠(yuǎn)超出預(yù)期。

通過(guò)一份簡(jiǎn)單的虛擬利潤(rùn)表推動(dòng)改善，更全面地了解客戶(hù)和業(yè)務(wù)人員的需求、尊重差異性，使黃夕兵的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為非常熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值整合者，而非硬碰硬的監(jiān)督和僵化的約束控制。

如何不再硬碰硬的監(jiān)管？以小小的手機(jī)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)為例，最早羅格朗低壓電器是根據(jù)不同崗位、每月大致的消費(fèi)額設(shè)定報(bào)銷(xiāo)額度的。到了2014年，黃夕兵通過(guò)檢查報(bào)銷(xiāo)單據(jù)發(fā)現(xiàn)，隨著移動(dòng)通信的快速進(jìn)步，通信價(jià)格迅速降低，但這個(gè)成本下降卻完全沒(méi)有在公司賬面體現(xiàn)出來(lái)，基本上全部變成了員工根本用不了的高額套餐了。用額度代替管理的不利之處被發(fā)現(xiàn)之后，黃夕兵沒(méi)有選擇與業(yè)務(wù)部門(mén)糾結(jié)于額度高低，而是雷厲風(fēng)行，果斷推動(dòng)改變了公司移動(dòng)通訊費(fèi)用管理的方式，由公司提供手機(jī)和手機(jī)號(hào)碼，移動(dòng)通訊費(fèi)用由公司直接支付給移動(dòng)公司。采用這個(gè)方法以后，效果立竿見(jiàn)影，費(fèi)用大幅下降，因?yàn)楣究梢愿鶕?jù)實(shí)際通訊需要選擇不同的消費(fèi)套餐，并且還能作為移動(dòng)通訊公司的大客戶(hù)拿到可觀的折扣，財(cái)務(wù)從移動(dòng)通訊公司一個(gè)月就收到一張發(fā)票，報(bào)銷(xiāo)手續(xù)也大幅簡(jiǎn)化。

對(duì)內(nèi)控管理十分看重的黃夕兵進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“更重要的是，公司提供公務(wù)手機(jī)號(hào)碼后，我們可以獲得通訊數(shù)據(jù)，用來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，也為銷(xiāo)售經(jīng)理們提供了另一個(gè)維度的信息支持。推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，是推動(dòng)一群由各種不同文化背景的人組成團(tuán)隊(duì)的各種交流和碰撞，僅僅玩弄數(shù)字游戲不會(huì)產(chǎn)生任何價(jià)值。數(shù)字背后的信息，特別是關(guān)于未來(lái)的信息，比數(shù)字更有價(jià)值。而比這些信息更有價(jià)值的，是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，是對(duì)各種解決方案優(yōu)劣評(píng)估的職業(yè)判斷、精準(zhǔn)甄別和無(wú)設(shè)限的理解與溝通?！?/p>

要提升企業(yè)績(jī)效，必須盡可能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)時(shí)留心，處處留意，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值，不是靠一兩個(gè)人的才能。為了真切地讓經(jīng)濟(jì)低迷期的每一個(gè)銷(xiāo)售人員感受到真正的理解和平等，黃夕兵喜歡讓他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在堅(jiān)守職業(yè)道德和履行責(zé)任時(shí)，善于理解業(yè)務(wù)部門(mén)的同事，學(xué)會(huì)換位，學(xué)會(huì)傾聽(tīng)和尊重他們的想法，成為其他部門(mén)的伙伴，幫助他們，而不是成為對(duì)手，處處設(shè)限。