忽視流程，再努力也白費

李妮

制度管人，流程管事。在制度約束下按照統(tǒng)一的流程標準去做事，這就是現(xiàn)代管理的基本要義。只靠文化與個人能力維持，只能是治標不治本，管理終究還是需要與流程對焦。如何運用流程？一言以蔽之，就是避免在錯誤的地方發(fā)力。

流程，就是做事的順序。這種順序要保持絕對的速度和方向，否則就會滯留、逆流或者亂流，從而導(dǎo)致績效低下，造成管理混亂等諸多問題。筆者發(fā)現(xiàn)，在人力資源流程管理中，HR經(jīng)常會犯三類錯誤。

招聘錄用流程設(shè)計繁冗

D公司員工近千人，每月招聘需求少則幾十人，多則上百人，但每個崗位不論離職補充還是新增員工，編制內(nèi)還是編制外，都需要層層審批直到CEO，并且要求紙版簽批。

實際上，其中大量的招聘崗位只是基層崗位的離職補充，甄選面試環(huán)節(jié)也只到部門負責(zé)人，分管高管和CEO并不清楚候選人的情況，面對錄用審批也就無從判斷。而各個部門的招聘錄用都要審批，也占用了高管們不少時間。另一方面，高管們因為工作繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)審批不及時的情況，耽誤了部門用人。由于人力資源部門遲遲發(fā)不了OFFER，候選人在等待中難免會對公司的錄用意向產(chǎn)生疑問，甚至因收不到OFFER而選擇其他企業(yè)。

D公司錄用流程繁瑣其實事出有因。公司初創(chuàng)時，沒有正式的招聘和錄用審批流程。通常是由業(yè)務(wù)部門提出招聘需求，人力資源部負責(zé)招聘，候選人面試合格即入職。結(jié)果導(dǎo)致各部門隨意擴張，人員規(guī)模迅速膨脹，人力成本激增。后來公司對招聘進行管控，要求所有崗位必須有錄用審批流程，并且都要CEO簽批。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這個規(guī)定也就一直沿用下來。

從人力資源管理發(fā)展歷程來看，一個公司的人力資源管理一般都會經(jīng)歷不作為——作為——無為的過程。企業(yè)初創(chuàng)期，規(guī)模小，人員少，組織架構(gòu)簡單，所以很多工作處于無序狀態(tài)，不需要嚴格的流程管理也基本能滿足需要。當企業(yè)到了發(fā)展期，規(guī)模擴大，組織架構(gòu)和管理層級更加復(fù)雜，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都將陷入混亂，無從開展。

D公司目前正處于發(fā)展期，加強人力資源管理流程無可厚非，但未想到卻矯枉過正，從一個極端走向了另一個極端。

如果公司已經(jīng)處于穩(wěn)定成熟的發(fā)展時期，一般來說，招聘基本都是“計劃內(nèi)”的。每年年底，HR結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展做好新一年度的人力資源規(guī)劃。在這項工作中，人力資源部需要和各部門負責(zé)人及分管高管或CEO充分溝通，確定崗位和編制。編制內(nèi)的招聘，包括崗位離補、替換和新增（新增崗位和擴大人數(shù)）都是“計劃內(nèi)”的。這些崗位的崗位要求、薪資結(jié)構(gòu)和水平在規(guī)劃時應(yīng)一并明確。編制確定后，年度招聘計劃也隨之確定下來，HR就可以據(jù)此按部就班、有條不紊地開展招聘工作。既然招聘需求已經(jīng)在年初確定了，錄用審批就應(yīng)該簡化。一般崗位審批至用人部門和人力資源部即可，只有管理層的用人審批才有必要由高管或CEO最后審定。

當然，當公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生變化，臨時需要用人時，人力資源部也免不了要啟動“計劃外”招聘。但即使要對人力資源進行管控，也不應(yīng)該采用在錄用時增加審批層級的方式來解決問題。一則公司高管和CEO可能會對計劃外招聘需求本身存在異議，但直到錄用審批時才駁回，致使之前的招聘面試成了無用功；二則即使公司高層對招聘需求并無異議，也會出現(xiàn)其他問題，使計劃外招聘擱淺。筆者認為，人力資源部門遭遇計劃外用人需求時，應(yīng)先了解并初步判斷需求的合理性，必要時提前與用人部門、分管高管或CEO溝通，并通過審批流程將招聘需求正式確定下來，將“計劃外”招聘轉(zhuǎn)化為“計劃內(nèi)”招聘，后續(xù)的錄用工作只需參照“計劃內(nèi)”審批即可。

人力資源管理流程不是管得越細越好，也不是一成不變的。隨著公司管理成熟度的提高，人力資源流程也要隨之優(yōu)化。首先就是要將問題分類，不同類型的問題，對應(yīng)不同的流程。

處于初創(chuàng)期或快速發(fā)展期的中小型公司，其業(yè)務(wù)變動很大，但在制訂人力資源管理流程時，仍然應(yīng)該有目標管理的思想，有制訂計劃的意識。人力資源部可以縮短招聘計劃周期，制訂月度招聘計劃。每個月底進行一次部門崗位和人員盤點。如果部門有擴大編制、新增崗位等情況，仍須保留溝通和招聘需求審批等流程，保證公司在可控范圍內(nèi)有序發(fā)展。

關(guān)于招聘錄用審批，包括誰來審批、審批類項等等，均須根據(jù)公司實際情況決定。中等以上規(guī)模企業(yè)，一項工作涉及幾個部門的，可由各部門分別對自身負責(zé)的部分進行審批，便于劃分各自責(zé)任歸屬；如果企業(yè)規(guī)模較小，則可以省去錄用審批流程，只要前期需求、中期甄選、后期入職的流程設(shè)計合理并嚴格執(zhí)行，同樣可以規(guī)范、高效。

流程設(shè)計有誤

流程的優(yōu)化，一般有取消、合并、重排、簡化四種技巧。即：取消無附加價值的工作流程、操作或動作；如果不能取消，則考慮與其他流程、操作合并；或者根據(jù)需要對工作順序重新排列；也可將工作流程、操作和動作進行簡化。

L公司拓展某項全國性業(yè)務(wù)，要求人力資源部招聘區(qū)域銷售人員30人。由于業(yè)務(wù)相對復(fù)雜，對銷售人員的綜合素質(zhì)要求較高，人力資源部與業(yè)務(wù)部門溝通后，決定采用面試結(jié)合培訓(xùn)通關(guān)的形式進行甄選。首先由HR篩選簡歷并進行初試，再由用人部門復(fù)試。如果候選人在外地，則采用電話初試，網(wǎng)絡(luò)視頻復(fù)試的形式。通過復(fù)試的候選人由人力資源部組織，到集團總部進行為期3天的培訓(xùn)通關(guān)。具體流程是這樣的：

第一天進行業(yè)務(wù)問答，即由人力資源部負責(zé)人、銷售部門負責(zé)人、市場部負責(zé)人和董事長組成評委組，向候選人提1-3個問題，進行第一輪篩選。參加培訓(xùn)時約100人，第一輪通關(guān)后，只剩下30余人。通過第一輪篩選的候選人方可參加第二天的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，經(jīng)筆試合格者繼續(xù)第三天的培訓(xùn)。第三天主要講解產(chǎn)品及解決方案，培訓(xùn)結(jié)束后，要求候選人根據(jù)案例中的情景撰寫方案。方案合格者通過第三輪測試，繼續(xù)參加第四天的產(chǎn)品運營知識及情商提升培訓(xùn)。全部培訓(xùn)通過后，公司還要宴請通關(guān)合格的候選人，然而宴請也是甄選環(huán)節(jié)之一，評委要根據(jù)候選人在宴席上的表現(xiàn)進行評價，最終確定錄用人選。

經(jīng)過嚴苛的甄選，最終只錄用了8人。人力資源部和業(yè)務(wù)部門辛苦大半年，耗費大量資金，崗位需求依舊難以滿足。

不難發(fā)現(xiàn)，L公司招聘任務(wù)無法完成的主要原因就是培訓(xùn)通關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)置不合理。從面試到通關(guān)培訓(xùn)，中間時間過長，在此環(huán)節(jié)就流失了不少候選人；培訓(xùn)第一天下午就進行業(yè)務(wù)問題問答，候選人對公司、業(yè)務(wù)都還不熟悉，很難回答如此專業(yè)的問題，于是不少業(yè)務(wù)能力較強或有業(yè)務(wù)潛力的候選人被淘汰下去。

為此，L公司人力資源部試圖去掉培訓(xùn)中的通關(guān)環(huán)節(jié)，或?qū)⑼P(guān)改在試用期，結(jié)合通關(guān)成績和試用期業(yè)績確定是否轉(zhuǎn)正。但這一想法被公司高管否決。人力資源部只能對流程進行優(yōu)化。一是聘請專業(yè)的測評機構(gòu)在培訓(xùn)通關(guān)前對候選人進行能力和勝任力測評。由于測評不受地域限制，能更好地篩選出匹配度較高的候選人，給公司減少住宿、路費等成本；二是將面試與培訓(xùn)通關(guān)之間的時間由之前的半年改為一個月；三是將三輪通關(guān)變成培訓(xùn)——筆試——問答面試的流程，給候選人留下充足的時間去學(xué)習(xí)和準備，使他們能夠發(fā)揮自己的真實水平。此外，對問答面試還設(shè)置了統(tǒng)一的打分標準，避免評價過于主觀；最后由人力資源部根據(jù)筆試和問答面試的成績和權(quán)重算出總成績，確定留用人員。

通過優(yōu)化甄選流程，L公司人力資源部和業(yè)務(wù)部門用4個月時間完成了80%的人員配置。

缺少時間結(jié)點要求

Y集團公司在全國設(shè)有多個分公司和辦事處?？偛咳肆Y源中心負責(zé)整個集團的人力資源規(guī)劃及編制管理、集團招聘需求管理及總部人才招聘、總部培訓(xùn)管理、集團薪酬績效管理和薪資發(fā)放以及社保等統(tǒng)籌管理。各分公司設(shè)置綜合助理，負責(zé)分公司一般崗位的招聘、入離職手續(xù)辦理等人力資源事務(wù)。然而，總部人力資源部發(fā)現(xiàn)，分公司經(jīng)常是員工已經(jīng)離職很久了，才將離職信息提交上來，耽誤總部做離職減員，給公司帶來損失。還有的分公司新招聘的人員已經(jīng)入職，而入職審批卻遲遲還未發(fā)起，于是為入職時間的確定帶來爭議?？偛咳肆Y源部與分公司綜合助理多次溝通卻收效甚微，類似問題仍時有發(fā)生。

對于有眾多分公司的集團型企業(yè)來說，總部人力資源部如何處理好與分公司的關(guān)系，既給予分公司充分的權(quán)力，便于其開展業(yè)務(wù)，又能統(tǒng)籌管控分公司人力資源工作，保證總部人力資源政策的實施，這的確是一個難題。

在這個案例中，分公司綜合助理除了日常招聘和辦理入離職等手續(xù)外，還承擔(dān)著傳遞人員信息的職責(zé)。而總部人力資源中心也自有一套詳盡的入離職流程。從過程來看，分公司綜合助理按照分公司的流程步驟完成了整個操作，但問題的關(guān)鍵在于流程中并沒有規(guī)定具體的時間結(jié)點，導(dǎo)致綜合助理傳遞信息不及時，影響了總部的相關(guān)工作。

因此，HR在進行流程設(shè)計時，一定要對時間結(jié)點做出明確的規(guī)定，并在制度流程中準確表述出來。此外，對于重要時間結(jié)點要有相應(yīng)的考核措施，明確規(guī)定出獎懲措施。一旦未按流程和規(guī)定的時間結(jié)點操作，即可依據(jù)制度進行懲罰，營造出按制度流程辦事、重視制度流程的氛圍。尤其是對跨區(qū)域的分公司、辦事處，一定要嚴格按照制度和流程進行管理，而非憑感覺或者靠“人治”。