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    所謂“文化”,到底多靠譜

    2016-11-24 12:01:35黃健江
    人力資源 2016年11期
    關(guān)鍵詞:奮斗者雷鋒境界

    黃健江

    從形式上來說,企業(yè)一般會(huì)依據(jù)個(gè)人能力對(duì)員工進(jìn)行分層分類管理,先把做相同崗位和工作性質(zhì)的人歸為一類;在這同一類員工群體中,再按個(gè)人能力的高低分為或多或少幾個(gè)職級(jí)。根據(jù)員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值大小,在待遇上予以區(qū)別對(duì)待。

    從這個(gè)意義上講,企業(yè)需要把人分成若干等級(jí)。總體來講,能力強(qiáng)的員工在組織內(nèi)部承擔(dān)的責(zé)任較重,價(jià)值也較大,所得也自然顯著地超過他人。這種現(xiàn)象反映了管理追求效率的本質(zhì)要求,而這套人力資源的管理體系,大多數(shù)走上正規(guī)的企業(yè)都已構(gòu)建起來,或至少將其作為員工的提升方向。但是,從文化,或者說勞動(dòng)態(tài)度與精神境界的角度,企業(yè)的文化管理又如何與人力資源的職級(jí)管理掛鉤呢?

    理想尚未照進(jìn)現(xiàn)實(shí)

    不少組織的潛意識(shí)里一直在追求大一統(tǒng)的態(tài)度標(biāo)準(zhǔn):如果公司能夠像宗教組織或軍隊(duì)那樣,上下一心,左右同欲,那還有什么事情辦不成的?要是人人都像雷鋒那樣做好事不留名,像焦裕祿那樣不知疲憊地忘我工作,像屠呦呦那樣甘于淡泊,坐得住冷板凳,像庖丁那樣富有工匠精神……整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力就會(huì)大大提高!想到這,企業(yè)家或管理者都會(huì)毫無(wú)例外地興奮起來。

    馬云說,人必須要有夢(mèng)想,萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢?可是馬云建構(gòu)起自己的夢(mèng)想之后,只有為了這份理想去腳踏實(shí)地地努力,才能使夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí),大家才會(huì)像神一般地仰視馬云,感受著他閃閃奪目的光環(huán)。然而,在文化管理方面,絕大多數(shù)企業(yè)家都只是停留在愿景層面,并沒有采取腳踏實(shí)地的行動(dòng)去靠近這一理想。當(dāng)然這個(gè)說法可能不成立,更準(zhǔn)確的表達(dá)可能是,都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

    文化建設(shè)不能遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

    實(shí)踐中最早的文化建設(shè)與管理套路,是企業(yè)會(huì)首先梳理出自己的核心價(jià)值觀,然后據(jù)此提出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工的行為要求,進(jìn)而通過宣傳、教育和傳播手段促進(jìn)文化的落地。這種模式的實(shí)施效果當(dāng)然不理想、不如人意,原因就在于文化建設(shè)主要并非基于知識(shí)的建設(shè)。如果基于知識(shí)的建設(shè),運(yùn)用宣傳、教育和傳播手段效果則是顯著的。

    文化建設(shè)的本質(zhì)不僅是思維與行為方式的建設(shè),還是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設(shè)——并不一定是個(gè)人發(fā)自本能的思維和行為方式。所以有追求、想要更好地解決問題的企業(yè),就會(huì)思考把對(duì)人的這些要求同企業(yè)的管理機(jī)制掛上鉤。如果想要在組織里得到的更多,或者想要借助公司的平臺(tái)功成名就,就要按照組織的要求,用實(shí)際行動(dòng)來?yè)Q“胡蘿卜”!這個(gè)思路是對(duì)的,但實(shí)踐的結(jié)果依舊不太理想。企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關(guān)機(jī)制上,看著諸如“有責(zé)任心”、“主動(dòng)協(xié)同”這樣的文化標(biāo)準(zhǔn)干著急!

    為何會(huì)這樣

    通過一次次探索失敗的認(rèn)真反思和深入分析不難發(fā)現(xiàn),不論是基于知識(shí)建設(shè)的各種企業(yè)文化宣傳、培訓(xùn)和教育,還是試圖直接將抽象理念與人力資源機(jī)制掛鉤的探索性實(shí)踐,都是基于“企業(yè)內(nèi)部都應(yīng)遵循統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)假設(shè)的?;蛘哒f,是沿著文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案,并開展工作的。

    具體來看,企業(yè)在提出任何一個(gè)單項(xiàng)的管理導(dǎo)向時(shí),有沒有同步思考這一個(gè)導(dǎo)向針對(duì)的是哪一類人群(同時(shí)也意味著不針對(duì)其他人群;在提煉一整套的文化理念時(shí),有沒有同步思考哪一些導(dǎo)向是針對(duì)干部的,哪一些則不僅應(yīng)當(dāng)而且也可以面向全員推廣?企業(yè)的核心價(jià)值觀是否包含著層次不同的行為要求。對(duì)不同的人,是否應(yīng)當(dāng)有不同的期望,而不是對(duì)全體員工無(wú)一例外地都實(shí)施基于價(jià)值觀的行為考核?針對(duì)干部提出的一套文化標(biāo)準(zhǔn),不假思索地照搬過來當(dāng)作對(duì)操作工的管理導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn),是否合適?

    關(guān)于諸如此類問題的答案,我們來看任正非的反思:

    華為公司形“左”實(shí)右的情況很嚴(yán)重。生產(chǎn)總部對(duì)插件工也考“基本法”,考不好還把人家給辭退了。莫名其妙!基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作,遵守道德規(guī)范就是基本法。

    這是任正非在10年前看到的現(xiàn)象。那個(gè)時(shí)候的華為已經(jīng)儼然要成為中國(guó)企業(yè)的典范了。在內(nèi)部管理實(shí)踐中,依然存在文化是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)與認(rèn)知慣性??梢韵胂螅诠芾硭仞B(yǎng)與華為尚有明顯差距的絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)那里,這股慣性該有多大!

    “紅線”:區(qū)分企業(yè)可用之人

    和必須淘汰之人

    首先,企業(yè)一定可以從文化的角度,描述出它絕對(duì)不能容忍的現(xiàn)象(任何一個(gè)現(xiàn)象本身或其背后,都是員工的某種思維或行為方式)。譬如說,任何人都不能將公司的人財(cái)物資源使用到非工作目的之上,否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場(chǎng)。

    基于“不能容忍”的原則,我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn),暫且稱為“紅線”吧!誰(shuí)逾越了這條紅線,干了企業(yè)不能容忍的事情,那對(duì)不起,請(qǐng)出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和一定必須淘汰的人清晰地區(qū)分出來了。

    非奮斗行為:

    區(qū)分一般勞動(dòng)者與奮斗者

    將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后,剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人,到底該怎么用呢?

    站在組織的視角,企業(yè)家和他的權(quán)力團(tuán)隊(duì)一定希望每一個(gè)員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。譬如說,“招之即來、來之能戰(zhàn)”“奉獻(xiàn)”“團(tuán)隊(duì)精神”等。這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由,站在企業(yè)的角度理解都是對(duì)的,都是好的,都是需要的。但是對(duì)于員工來說,則不一定這么想、這么做。普通員工來企業(yè)是來打工的,看中的是通過工作而可以獲取報(bào)酬的機(jī)會(huì),而非沖著對(duì)企業(yè)家的認(rèn)同或所謂的“老板魅力”而來。

    對(duì)待這類人,企業(yè)家不會(huì)重用他們,也不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地跟他們稱兄道弟,更不會(huì)在按照法律和公司勞動(dòng)制度以外再給他們額外的激勵(lì)。一句話,對(duì)待這批人,基于雇傭關(guān)系,按勞動(dòng)合同辦事,不談文化,莫論情懷。

    假使有些人是抱著打工心態(tài)來的,因?yàn)榉N種原因,愛上了這個(gè)公司,愛上了自己的工作,那么他就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。譬如說,因?yàn)榛顑簺]干完,便自覺加班;雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有清晰的交代,也沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,但不計(jì)較,還是先把活兒給干了;因公出差,雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座,但因?yàn)橹皇O露茸?,也不?huì)想方設(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財(cái)務(wù)報(bào)銷,等等。有諸如此類行為方式的人,就不再僅僅是打工仔了,而是成為了與公司事業(yè)同行的“奮斗者”!

    這兩種人怎么區(qū)分出來呢?

    第一種思路,是正向出發(fā),列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn),符合這些表現(xiàn)的就是奮斗者,剩下的則是遵循勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度:第一,一時(shí)半會(huì)兒很難窮盡所有的奮斗行為方式,而做不到這一點(diǎn),就會(huì)立刻把實(shí)際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動(dòng)者”當(dāng)中去,打擊人的積極性。第二,文化意義上的標(biāo)準(zhǔn)往往比較抽象,不僅難以量化,甚至基于事實(shí)做評(píng)價(jià)和甄別也不容易。有一句話,叫著“不可度量就不可管理”。如果非要去度量,則可能增加無(wú)窮盡的成本,甚至陷于繁瑣。

    第二種思路,是遵循負(fù)向的排除法,列舉現(xiàn)實(shí)中突出存在的,不符合公司導(dǎo)向,不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”;并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評(píng)價(jià),或可基于事實(shí)而甄別的原則,予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為,就假設(shè)他是奮斗者!基于這個(gè)思路,開發(fā)出來的是在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段具有標(biāo)本意義的“非奮斗行為”,數(shù)量較少,容易評(píng)價(jià)或甄別,管理成本不大,操作性較強(qiáng)。從結(jié)果上看,被認(rèn)證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù),有助于鼓舞士氣和調(diào)動(dòng)積極性。

    這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。

    大體而言,華為也循著這個(gè)思路來甄別奮斗者,即員工只要自愿簽署的奮斗者協(xié)議,承諾“成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工,自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)”,即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

    高境界行為:區(qū)分高能量奮斗者

    和一般的奮斗者

    把一般勞動(dòng)者和奮斗者區(qū)分開來之后,還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雖然構(gòu)筑了員工等級(jí)正態(tài)分布的基礎(chǔ),但還是比較低,起不到文化的牽引作用。

    從組織的期望視角看去,企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人,他們具有更高的態(tài)度承諾和精神境界,例如有大局觀,能夠站在全局的角度看待自身工作,從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為,必要時(shí)甚至可以做出個(gè)人利益上的一些妥協(xié)與犧牲;又如成人達(dá)己的精神境界,首先關(guān)注別人的感受,從別人的反饋中讀懂對(duì)自己的期待,由此愿意在成就別人的基礎(chǔ)上達(dá)成自身所想;再如有使命感,做事不僅僅關(guān)注當(dāng)下和眼前利益,更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值,愿意犧牲近身的舒適去換取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)與幸福的未來。對(duì)這種人,企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價(jià)來選用育留的。

    俗話說,龍生九子各有不同。企業(yè)內(nèi)部一定有一批人,即使老板的光輝還沒來得及照耀到他,也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者理應(yīng)甄別出來,給予更好的對(duì)待,同時(shí)鼓勵(lì)他們發(fā)揮更大的價(jià)值。

    甄別這群人的標(biāo)準(zhǔn),就是我們說的“高境界行為”。它有兩個(gè)維度,一是空間維度上,能夠合理地處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無(wú)一例外地都促進(jìn)了整體的福祉,反過來也成就了自己。二是時(shí)間維度上,能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關(guān)系,積極適應(yīng)環(huán)境變化,不斷學(xué)習(xí)并與時(shí)俱進(jìn),總是能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì),既能仰望星空,又能腳踏實(shí)地,一步一個(gè)腳印前進(jìn)等等。

    在企業(yè)的三層文化標(biāo)準(zhǔn)中,“紅線”是最清晰的;“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當(dāng)可以基于事實(shí)來度量;相對(duì)來說,“高境界行為”比較抽象,雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系,因?yàn)楦呔辰缧袨橹弧肮堋鄙贁?shù)公司最為關(guān)注(也是對(duì)公司價(jià)值最大)的對(duì)象,所以即使管理成本高一些也值得。

    把這些高境界行為開發(fā)出來,明確甄別標(biāo)準(zhǔn)和程序,同時(shí)結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn),我們就能找到誰(shuí)是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價(jià)值的高潛人才,就可以把他們收入后備人才庫(kù),重點(diǎn)關(guān)注和幫助他們成長(zhǎng),大膽給他們壓擔(dān)子,讓他們有鍛煉的機(jī)會(huì),盡快脫穎而出。

    在組織與管理學(xué)意義上,企業(yè)就是由企業(yè)家和干部群體構(gòu)成的權(quán)力團(tuán)隊(duì)的。他們的態(tài)度如何,境界高低,將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生根本意義和深遠(yuǎn)意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標(biāo)準(zhǔn),來監(jiān)察組織內(nèi)部目前身處高位的干部群體,看他們是否配得上組織所投放的期待,股東所寄予的委托。如果結(jié)果表明不能或狀態(tài)上存在隱憂,組織就需要有針對(duì)性地干預(yù),不論使用何種手段。正如華為所宣稱的,對(duì)待干部,惟有錘煉。久經(jīng)考驗(yàn)之后,“從泥坑里爬出來的是圣人”,“燒不死的鳥是鳳凰”,才能肩負(fù)起組織所賦予的使命。

    公司的三件“寶貝”

    在組織生活中,還有一些人,他們的才干不足委以重任,潛能或也充分釋放,但他們?nèi)匀痪哂休^高的能量,就是通常所說的“雷鋒”。在勞動(dòng)態(tài)度和精神境界上,他們是任勞任怨、兢兢業(yè)業(yè)的;在工作情感上,他們是忠于企業(yè),值得信賴的;在人際關(guān)系上,他們是周邊公認(rèn)、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人,同樣需要基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)而甄別出來,授予合理的榮譽(yù),配套相應(yīng)的待遇。

    要求干部以身作則、率先垂范,用文化引領(lǐng)和影響團(tuán)隊(duì),達(dá)成組織的目的;期待高潛人才越來越多地脫穎而出,成為帶動(dòng)公司發(fā)展的新型“火車頭”;不讓“雷鋒”吃虧,形成人人都想當(dāng)“雷鋒”的氛圍,等等,都是在充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動(dòng)作用。正是這種管理和帶動(dòng),將造就更好的干部,更多的高潛人才,更濃郁的人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地,也才是企業(yè)人才管理提升的方向!

    總而言之,從文化與人才發(fā)展的角度講,企業(yè)的管理,就是管好五種人:

    第一,把不能容忍的人淘汰出去,基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者,發(fā)揮他們的價(jià)值,但并不依靠和依賴;第二,用“非奮斗行為”甄別出奮斗者,給予奮斗者差別化的對(duì)待,使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒”蔚然成風(fēng);第三,依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評(píng)估,找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才,留住他們,給他們機(jī)會(huì),幫助他們成才,鍛煉他們成為企業(yè)的接班人;第四,對(duì)已然身居高位的干部,尤其是高中層干部,基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn),加強(qiáng)管理和約束,不斷地敲打,在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中錘煉而為“鳳凰”,終能承載企業(yè)所托;第五,尊重英雄的貢獻(xiàn),宣揚(yáng)優(yōu)秀事跡,發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用,真正在組織里形成人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍,而不是“人人都說雷鋒好,只是私利舍不了”。

    這是一套全新的文化管理邏輯,依此構(gòu)建起來的文化管理體系,就絕不僅僅是宣傳和說教,而是扎扎實(shí)實(shí)地跟人力資源的機(jī)制建設(shè)掛起鉤來了。

    話說到這里,我們倒要反思一下,你所在企業(yè)的HR體系,是基于態(tài)度分層管理的么——對(duì)奮斗者,除了勞動(dòng)合同規(guī)定的那些待遇之外,我們能給和給了他什么;對(duì)高潛人才,合理的選用育留模式又是怎樣的,為了留住他們,你每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨(dú)特的機(jī)制;對(duì)英雄勞模的管理,達(dá)到了人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的目的么——如果不是,則要做的事情好多好多。

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