要經(jīng)營好企業(yè)，首先要做對(duì)的事情

陳言妙

摘 要：效率是以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，也就是做正確的事。效果是注重活動(dòng)的結(jié)果，即達(dá)到了事情的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)家應(yīng)如何去權(quán)衡效率和效果之間的關(guān)系，進(jìn)而作出對(duì)企業(yè)有利的決定呢？本文從企業(yè)家理論和交易成本方面入手，結(jié)合王石和宋衛(wèi)平兩個(gè)企業(yè)家的不同管理風(fēng)格來深入分析探討做對(duì)的事情和把事情做對(duì)哪個(gè)更重要。

關(guān)鍵詞：效率；效果；企業(yè)家理論；交易成本

一、何為把事情做對(duì)，何為做對(duì)的事情

（一）把事情做對(duì)

把事情做對(duì)也就是做事有效率，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪辟Y源，所以必須關(guān)心這些資源的使用狀況，使管理資源成本最小化。只有這樣，組織才能進(jìn)一步的發(fā)展擴(kuò)大。如果企業(yè)家過管理者沒有把握著企業(yè)發(fā)展的方向，脫離了企業(yè)應(yīng)走的軌道，那這種情況下效率只會(huì)增加企業(yè)的交易成本，加速企業(yè)滅亡。可見，把事情做對(duì)不是企業(yè)的全部，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注的是做對(duì)的事情，并在此基礎(chǔ)上把事情做對(duì)。

（二）做對(duì)的事情

做對(duì)的事情是指在把握大方向的前提下達(dá)到了想要達(dá)成的目標(biāo)。它是在某一價(jià)值觀的引導(dǎo)下去做自己認(rèn)定的對(duì)的事情，而不僅僅是把一件事情做好。這點(diǎn)必須注意。因?yàn)橹挥姓J(rèn)準(zhǔn)的這件事情是對(duì)的，是符合企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和有永續(xù)發(fā)展的，那這件事就是對(duì)的，是值得做的唯有如此，企業(yè)才會(huì)在正確的行道上一直走下去。

可見，做對(duì)的事情更重要，但兩者是相輔相成，缺一不可的，不可把兩者孤立開來。只有做對(duì)的事情，然后又把對(duì)的事情做對(duì)才是最益于企業(yè)發(fā)展的。

二、企業(yè)家與管理者在把事情做對(duì)和做對(duì)的事情上的區(qū)別

企業(yè)家是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，企業(yè)家的社會(huì)地位越重要。馬克思、韋伯、熊彼特三位著名學(xué)者從不同角度提出了各自的企業(yè)家理論[1]。馬克思指出作為資本家的企業(yè)家是資本的人格化，企業(yè)家是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的真正權(quán)威。企業(yè)家是精通業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。企業(yè)家不承認(rèn)任何別的權(quán)威而只承認(rèn)競爭的權(quán)威。企業(yè)家具有強(qiáng)烈的積累欲和事業(yè)心。企業(yè)家還理性的追求利潤，不把追求財(cái)富作為唯一目的。企業(yè)家主張誠實(shí)公平交易，因?yàn)檎\實(shí)能帶來信譽(yù)，信譽(yù)就是金錢。熊彼特認(rèn)為企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新，創(chuàng)新是推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大動(dòng)力，創(chuàng)新的主動(dòng)力來自于企業(yè)家精神，其成功取決于企業(yè)家素質(zhì)，信用制度是企業(yè)家實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)條件，在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)家是不可缺少的[2]。企業(yè)家在企業(yè)中占有舉足輕重的地位，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，企業(yè)家需要時(shí)刻把握市場和環(huán)境發(fā)展動(dòng)態(tài)，以便在需要的時(shí)刻做出最迅速最準(zhǔn)確的反應(yīng)，采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)所發(fā)生的變化。也就意味著企業(yè)家必須做對(duì)的事情，只有事情對(duì)了，才能引領(lǐng)好整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，運(yùn)籌帷幄，不斷創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，使企業(yè)得以更加永續(xù)的發(fā)展。

管理者是通過別人或和別人一起完成組織工作目標(biāo)的人，管理者以人為中心進(jìn)行協(xié)調(diào)活動(dòng)，依賴土地、技術(shù)、勞動(dòng)力和資本的投入進(jìn)行相應(yīng)的活動(dòng)。管理者主要職責(zé)是組織計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)和控制。其中最主要的是組織和計(jì)劃職能。傳統(tǒng)的管理者更多的關(guān)注的是企業(yè)的運(yùn)營過程，僅僅是對(duì)上層管理人員的意見作出反應(yīng)。視野與格局不如企業(yè)家廣闊。管理者更多的是維持公司的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大缺乏透徹清晰的規(guī)劃，所以管理者一般是把事情做對(duì)即可。

在信息知識(shí)時(shí)代，企業(yè)家依靠創(chuàng)新和膽識(shí)把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)向，能根據(jù)所獲得的信息在瞬息萬變的環(huán)境中把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)員工同心協(xié)力完成發(fā)展壯大。其中，做對(duì)的事情極其重要。威廉姆森提出了關(guān)于資產(chǎn)專用的假設(shè)前提，建立了現(xiàn)在企業(yè)理論的雛形[3]?？扑固岢鼋灰壮杀纠碚搼?yīng)該以現(xiàn)實(shí)制度為研究對(duì)象，對(duì)人類行為的研究也應(yīng)該以現(xiàn)實(shí)的人作為研究對(duì)象[4]。根據(jù)交易成本理論，企業(yè)的任何活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，而成本的高低決定了企業(yè)能否盈利，能否繼續(xù)發(fā)展下去。如果方向錯(cuò)誤，企業(yè)將會(huì)付出極大的代價(jià)，嚴(yán)重的話將會(huì)把企業(yè)帶入萬劫不復(fù)的境地。所以企業(yè)家需要有膽識(shí)，有魄力，有能力，有眼光，富有冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神。企業(yè)家要以深刻而敏銳的洞察力去發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，并依靠卓越的決策能力和組織能力去實(shí)現(xiàn)盈利機(jī)會(huì)，從而在高度競爭的市場環(huán)境中把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)成功地轉(zhuǎn)化成盈利機(jī)會(huì)[5]。而傳統(tǒng)的管理者只需要帶領(lǐng)員工認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)家們制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，把對(duì)的事情做對(duì)就可以了，因此，企業(yè)家和管理者各自的職能是不同的，但又是相輔相成，不可分離的。一個(gè)企業(yè)家可以是好的管理者，但一個(gè)管理者未必是好的企業(yè)家。

三、以兩種不同類型的企業(yè)家為例深入分析做對(duì)的事情和把事情做對(duì)

為了更深入的了解做對(duì)的事情的重要性，我們引入兩種不同類型的企業(yè)家王石和宋衛(wèi)平來做進(jìn)一步的分析。王石是萬科的董事長，在大家的眼里他活的比較輕松，沒有王石的萬科，看似無人駕駛，卻在自己的軌道上高速運(yùn)行。這說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。而綠城的宋衛(wèi)平是理想主義者，總想把事情做的完美，使得他事必躬親，沒有片刻閑暇時(shí)間。如此這般辛苦確使得綠城并不能成為現(xiàn)代意義的企業(yè)。綠城在企業(yè)架構(gòu)、成本把控、人才選拔、制度建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、決策科學(xué)、財(cái)務(wù)運(yùn)營等方面，都是缺失的，綠城的車頭動(dòng)力很足，跑得很快，但方向未必正確。

王石從炒作雞飼料發(fā)家，憑借自己的智慧和遠(yuǎn)見，看到了雞飼料的前景，收到了豐厚的回報(bào)。萬科公司成立后，王石決心“按照國際規(guī)則打球”，發(fā)行了萬科股票。股票上市后，歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，但王石穩(wěn)坐釣魚船，運(yùn)用他嫻熟的商業(yè)手段，帶領(lǐng)各大股東一起共渡難關(guān)[6]。王石強(qiáng)調(diào)，一個(gè)有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，不光自己干得漂亮，還要有與他人一起協(xié)同工作，出色地完成本部門工作的能力。王石根據(jù)市場需求開發(fā)出大眾化的住宅，不謀眼前小利，著重長遠(yuǎn)發(fā)展，承擔(dān)了相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，為企業(yè)贏得了良好的聲譽(yù)。成為企業(yè)的寶貴無形資產(chǎn)。他強(qiáng)調(diào)企業(yè)不能為了員工強(qiáng)調(diào)過頭，那樣的話就會(huì)帶來管理成本的上升，提高企業(yè)的各種交易成本[7]。王石談到，一個(gè)企業(yè)要想生存的好，就必須找到自己的核心競爭力，并且要時(shí)刻謹(jǐn)記公司的存在價(jià)值，那就是要做對(duì)的事情，而不僅僅把事情做對(duì)。這使得萬科能夠隨時(shí)把握市場動(dòng)向，隨時(shí)調(diào)整組織戰(zhàn)略規(guī)劃從而一直走在行業(yè)的前列。

宋衛(wèi)平是綠城的靈魂人物，他對(duì)品質(zhì)的孜孜追求使得綠城成為中國房地產(chǎn)的標(biāo)桿，他對(duì)完美主義的追求使得他對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求有時(shí)近乎偏執(zhí)，甚至不惜因此獨(dú)斷專行、違背商業(yè)的邏輯形事[8]。其產(chǎn)品品質(zhì)在業(yè)界獨(dú)樹一幟。雖說宋衛(wèi)平名利雙收，但卻做的非常辛苦。而且，就目前而言，房地產(chǎn)的黃金期已經(jīng)過去，在限購的大環(huán)境下，綠城遭遇了極大的危機(jī)，資金鏈斷裂，且管理層對(duì)宏觀調(diào)控的復(fù)雜性和調(diào)控烈度缺乏預(yù)判，導(dǎo)致公司在面對(duì)房地產(chǎn)嚴(yán)厲調(diào)控是十分被動(dòng)。綠城專注于產(chǎn)品質(zhì)量是無可厚非的，是把事情做對(duì)了，但把事情做對(duì)并不意味著是在做對(duì)的事情，綠城的危機(jī)就深刻體現(xiàn)了這一點(diǎn)，一味追求質(zhì)量，且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了房子的居住功能，這是很多人不需要的，也無疑大大增加了公司的交易成本和消費(fèi)者的承受能力，漸漸的綠粉越來越少，企業(yè)的發(fā)展越來越困難。

四、結(jié)語

根據(jù)以上分析，雖然做對(duì)的事情和把事情做對(duì)對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營都是可或缺的，但相對(duì)而言做對(duì)的事情更加重要，因?yàn)橹挥蟹较驅(qū)α?，做事才?huì)更有效率和效果，僅僅是把事情做對(duì)也就是僅僅有效率，但不一定產(chǎn)生效果，不一定有利于達(dá)成組織的目標(biāo)和期望。所以，要想經(jīng)營好企業(yè)，請(qǐng)先做對(duì)的事，然后把事情做對(duì)。（作者單位：浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 何樹貴.熊彼特的企業(yè)家理論及其現(xiàn)實(shí)意義[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2003（02）：31-34.

[2] R.H.Coase.The New Institutional Economics[J].Journal of Institutional and Theoretical Economics，1984.