摘要:近年來,內(nèi)部推薦模式逐漸成為各大企業(yè)的首要選擇。但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中,存在未制定明確的員工推薦制度和管理辦法;員工盲目進(jìn)行推薦;激勵(lì)手段過于單一化;未建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng);易導(dǎo)致內(nèi)部小團(tuán)體形成,不利于組織建設(shè)等諸多問題。為解決這些問題企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的內(nèi)部推薦制度;采取多樣化的激勵(lì)手段;建立系統(tǒng)化的管理系統(tǒng);樹立持續(xù)推薦的企業(yè)文化,形成品牌推廣效應(yīng),從而提高員工的推薦積極性。
關(guān)鍵詞:內(nèi)部推薦;互聯(lián)網(wǎng);滾雪球效應(yīng);忠誠度
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,各種互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺趨于成熟,諸如獵聘網(wǎng)、人人獵頭等針對中高端人才的網(wǎng)站,智聯(lián)招聘、51job等針對本地勞動(dòng)力資源的網(wǎng)站,Linkin、大街網(wǎng)等針對職場社交人群的網(wǎng)站。企業(yè)會根據(jù)自身招聘崗位的不同逐漸在各類細(xì)分平臺上獲取資源。求職者可以隨時(shí)隨地搜索出自己理想的職位,并及時(shí)了解企業(yè)的招聘信息,掌握行業(yè)人才需求變動(dòng)。
但是,由于信息的共享性,企業(yè)在使用互聯(lián)網(wǎng)方式甄選人才時(shí),會存在信息泄露的安全問題,網(wǎng)絡(luò)招聘缺少規(guī)范的法律法規(guī),都極大降低了企業(yè)招聘的效率,。此時(shí),員工基于共同的興趣愛好,專業(yè)知識,工作內(nèi)容等,通過虛擬網(wǎng)絡(luò)建立自己的人際交往圈。求職者要想更有效地找到工作,會首先通過自己建立的朋友圈入手,在朋友圈內(nèi)傳遞出自己的求職意向,找到與目標(biāo)企業(yè)有關(guān)系的聯(lián)系人,從而推過內(nèi)部推薦的方式進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)。例如阿里巴巴、華為等知名企業(yè)一半以上的員工都會參與到內(nèi)部推薦中來,在Facebook,大概60%—70%的工程師都是這樣招募而來。從2010年起,騰訊超過46%,微軟超過40%的員工招聘都是來源于內(nèi)部推薦。這種策略剛開始會比較慢,但當(dāng)積攢了一定量的效果,過了爆點(diǎn)之后就會形成滾雪球效應(yīng)。一些內(nèi)部推薦項(xiàng)目做得較好的企業(yè), 通過內(nèi)部推薦招聘到的人才占全年招聘總數(shù)的50%-70%??梢?, 借助企業(yè)員工的外部社交資源招聘人才不失為企業(yè)高效招聘的一條捷徑。
1.內(nèi)部推薦存在的主要問題
1.1企業(yè)內(nèi)部未制定明確的員工推薦制度,缺乏規(guī)范管理
很多企業(yè)對于內(nèi)部推薦招聘模式未引起足夠的重視,往往忽視其潛在的價(jià)值,未建立完善的推薦體系,沒有明確的推行制度,人力資源部門沒有規(guī)范的運(yùn)行流程,導(dǎo)致大部分的企業(yè)員工參與度不高,員工對于推薦沒有積極性,很容易造成有推薦意愿的員工不能找到合適的途徑表達(dá),從而造成招聘資源的浪費(fèi)。同時(shí)容易引起管理的混亂,降低人力資源部門的工作效率,不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.2企業(yè)員工盲目進(jìn)行內(nèi)部推薦,降低了招聘效率
企業(yè)不同的層次對于員工有多不同的崗位要求,崗位職責(zé)的不同,往往要求具備不同技能的員工來完成工作。非人力資源部門的員工,往往不具備招聘的專業(yè)知識,不了解崗位職責(zé),不清楚勝任不同部門的崗位所需要的用人要求,對崗位差異化敏感度不夠,受利益的驅(qū)動(dòng),盲目的進(jìn)行員工推薦,成功率往往較低。推薦人、被推薦人和用人部門三者之間因?qū)哟尾煌?,不能進(jìn)行有效的溝通,從而導(dǎo)致推薦人成功率較低,、影響用人部門招聘效率。
1.3企業(yè)內(nèi)部推薦激勵(lì)手段單一化,過于結(jié)果導(dǎo)向
絕大多數(shù)企業(yè)采取發(fā)放獎(jiǎng)金的方式來激勵(lì)員工進(jìn)行推薦,激勵(lì)手段單一化,過于結(jié)果導(dǎo)向,容易陷入一味追求獎(jiǎng)金的不良競爭循環(huán),過度的推薦,增加了人力資源部門的工作,降低了工作效率,導(dǎo)致候選人的被錄取率極低,忽略了員工參與的重要性,導(dǎo)致員工失去推薦的熱情和積極性。同時(shí),會降低員工的企業(yè)忠誠度,很容易形成集體跳槽的現(xiàn)象。在珠三角的很多制造企業(yè),就發(fā)生過車間主管帶動(dòng)員工集體跳槽事件,導(dǎo)致企業(yè)無法按期交貨,給企業(yè)造成了巨大的損失。
1.4企業(yè)未建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng),缺乏科學(xué)管理
信息化的時(shí)代,瞬息萬變的環(huán)境,往往隱藏著企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的重要信息。企業(yè)使用科學(xué)的管理工具,對獲得的信息進(jìn)行系統(tǒng)的整理和分析,才能掌握行業(yè)的變動(dòng),從而做出戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部推薦的過程中,只看重招聘的結(jié)果,往往忽略了在這個(gè)過程中所采集信息的潛在價(jià)值。例如企業(yè)對于收集到的被推薦人的信息,包括求職意向、工作經(jīng)歷、專業(yè)知識、個(gè)人技能、性格特征等,沒有形成可分析的管理系統(tǒng),不能充分挖掘被推薦人的工作潛能,可培養(yǎng)程度,以及求職意向所反映出的市場人才需求波動(dòng)等一系列信息。由于缺乏工具化手段,員工舉賢的途徑與當(dāng)前員工社交資源的管理工具不能同步,不能及時(shí)掌握行業(yè)招聘變化,使企業(yè)招聘工作陷入被動(dòng)。
1.5內(nèi)部推薦招聘模式下,易產(chǎn)生管理問題不利于組織建設(shè)
內(nèi)部推薦招聘模式下,企業(yè)內(nèi)部容易摻入人情關(guān)系,結(jié)幫成派,形成文化各異的小團(tuán)體,甚至與企業(yè)文化產(chǎn)生沖突。各團(tuán)體間因性格差異,工作方式不同易產(chǎn)生矛盾,造成員工關(guān)系分裂,從而導(dǎo)致組織內(nèi)部溝通障礙,不能形成持續(xù)和諧的有效學(xué)習(xí)和交流的工作氛圍,不利于組織的建設(shè)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
另外,推薦人與用人部門未建立良好的溝通,盲目進(jìn)行推薦,用人部門忽略推薦人的背景調(diào)查,被推薦人錄用后被辭退等一系列問題,一方面會影響推薦人的工作熱情和推薦的積極性;另一方面會造成企業(yè)內(nèi)部管理混亂,不利于當(dāng)前人員的穩(wěn)定性。
2.解決內(nèi)部推薦問題的對策
為了吸引高素質(zhì)的人才,企業(yè)采取多樣的推薦模式,以滿足自己求賢若渴的需求。例如在每一位被推薦人的后面注上推薦人的姓名,推薦新人錄用率高的員工還會獲得企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì),微軟企業(yè)的“伯樂獎(jiǎng)”就是為那些舉賢薦能的員工所準(zhǔn)備的。嘉信企業(yè)還通過舉辦聯(lián)誼會的形式來進(jìn)一步了解被招聘人員,在聯(lián)誼會上,企業(yè)員工帶朋友參加活動(dòng),通過活動(dòng),被招聘人員也可以了解企業(yè)文化,增加了被招聘人員對企業(yè)的認(rèn)同感。
2.1科學(xué)制定內(nèi)部推薦制度,形成規(guī)范化管理
企業(yè)的人力資源部門在制定員工內(nèi)部推薦制度時(shí), 要遵循如下基本模式:目的、適用范圍、推薦原因、推薦流程、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)及兌現(xiàn)方式等。
對于推薦人,企業(yè)要規(guī)定, 人力資源部門員工不適用推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度。一是由于招聘工作是人力資源部門的本職工作, 二是為了防止人力資源部門工作人員違規(guī)錄用員工, 給企業(yè)帶來用人風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),企業(yè)對于有直接隸屬關(guān)系的推薦要避免部門主管的主觀因素轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人標(biāo)準(zhǔn)。
對于推薦流程,部門根據(jù)人員變動(dòng)情況及時(shí)提交用人需求給人力資源部門,然后在企業(yè)內(nèi)部傳達(dá)人員空缺的信息,人力資源部門再對推薦人員的簡歷進(jìn)行篩選,反饋給用人部門,再進(jìn)行企業(yè)下一步的面試流程。避免儲備過多的人才,對企業(yè)造成人才浪費(fèi)和用人成本的增加。
2.2靈活建立內(nèi)部推薦模式,形成多元化招聘體系
企業(yè)根據(jù)不同的事業(yè)部門,不同崗位層次的員工建立內(nèi)部推薦模式,加強(qiáng)推薦人和用人部門之間的溝通,這樣可以充分了解不同崗位用人的差異性,突出企業(yè)內(nèi)部不同崗位對于專業(yè)知識,素質(zhì)要求,管理能力的差異化?;鶎雍椭袑訊徫?,對專業(yè)技能的要求很高,更適合具備專業(yè)知識學(xué)習(xí)背景的員工進(jìn)行內(nèi)部推薦,而高層崗位更注重人際關(guān)系能力,戰(zhàn)略把控能力,因此更適合有過高管經(jīng)歷的員工去做內(nèi)部推薦。
阿里巴巴對于基層員工的內(nèi)部推薦采取的是學(xué)長推薦方式。應(yīng)屆畢業(yè)生聯(lián)絡(luò)阿里工作的學(xué)長,直接發(fā)送電子版?zhèn)€人簡歷,告訴學(xué)長自己傾慕的部門和崗位,然后應(yīng)聘者收到短信,在阿里官網(wǎng)進(jìn)行信息注冊,如果簡歷通過部門篩選就可以免筆試并且在大規(guī)模校招之前接到電話或者視頻面試。這樣面試者可以避開校招高峰群面的壓力,阿里巴巴可以更高效率地獲取具備專業(yè)知識的員工,更有利于建立人才儲備。
多元化的內(nèi)部推薦模式可以克服低效率的缺點(diǎn),從不同的維度和層次搭建內(nèi)部推薦系統(tǒng),滿足不同崗位的用人需求,從而形成滾雪球效應(yīng)。
2.3遵循靈活性激勵(lì)原則,推廣多樣化激勵(lì)措施
企業(yè)采取靈活的內(nèi)部推薦激勵(lì)制度,才能保障招聘工作的順利進(jìn)行,只有深刻理解企業(yè)內(nèi)部推薦的價(jià)值意義,才能調(diào)動(dòng)員工參與內(nèi)部推薦的積極性。企業(yè)要想形成良性循環(huán)的內(nèi)部推薦機(jī)制,首先要建立完備的激勵(lì)制度,避免單一化的激勵(lì)措施,切實(shí)從員工的需求入手,避免獎(jiǎng)金作為唯一激勵(lì)措施的單調(diào)性。在員工心目中,員工推薦不僅僅是為了獲得薪酬獎(jiǎng)勵(lì),更希望得到企業(yè)的認(rèn)可與肯定。企業(yè)可以加強(qiáng)對員工的鼓勵(lì),突出對員工的精神激勵(lì),從而強(qiáng)化員工的組織榮譽(yù)感與責(zé)任意識。如根據(jù)員工推薦的成功率和推薦次數(shù)分別建立積分排行榜,積分兌換興趣培訓(xùn)班,全家免費(fèi)旅游等禮品。星巴克公司在內(nèi)部推薦的獎(jiǎng)勵(lì)過程中采用過程與結(jié)果雙重導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)方式, 根據(jù)員工推薦的簡歷數(shù)頒發(fā)象征榮譽(yù)的小星星, 并定期根據(jù)推薦成功率頒發(fā)額外獎(jiǎng)勵(lì)。在內(nèi)部推薦的激勵(lì)過程中, 將物質(zhì)與精神、過程與結(jié)果合理地結(jié)合, 才能使激勵(lì)作用更加持久有效。
在企業(yè)中內(nèi)部推薦中,獎(jiǎng)金是必不可少的激勵(lì)方式。企業(yè)在設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí),要遵照市場規(guī)律,靈活性發(fā)放原則。企業(yè)可以根據(jù)被推薦人入職時(shí)間的長短與工作表現(xiàn),給予推薦人分階段的兌現(xiàn)獎(jiǎng)金,體現(xiàn)獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的彈性化,分階段式的激勵(lì)效果也會更明顯。未推薦成功的員工,也可以領(lǐng)取簡歷推薦獎(jiǎng)。彈性化的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)模式可以在不同的階段對員工有激勵(lì)作用,調(diào)動(dòng)員工的熱情和積極性,達(dá)到持續(xù)激勵(lì)的效果。
2.4建立內(nèi)部推薦信息管理系統(tǒng),推行科學(xué)管理理念
信息化時(shí)代的到來,借助互聯(lián)網(wǎng)工具,大大提高了管理者的管理效率,企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)建立信息管理系統(tǒng),更有效率和效果的分析和處理數(shù)據(jù),從而得出改進(jìn)方案。企業(yè)可以建立內(nèi)部推薦招聘信息管理系統(tǒng),將企業(yè)通過內(nèi)部員工的推薦,獲得大量的求職者信息,如他們在簡歷當(dāng)中往往反映出求職者專業(yè)知識、崗位技能、管理能力等多方面的信息,在面試中,求職者應(yīng)變力,抗壓力,領(lǐng)導(dǎo)力,人際關(guān)系處理能力等信息,輸入到信息管理系統(tǒng)中,進(jìn)行統(tǒng)一的歸類和處理,從而建立企業(yè)各個(gè)崗位所需不同職能要求的模型,以及企業(yè)在今后的成長和轉(zhuǎn)型中,隨著外部環(huán)境的變化,崗位職能需做出什么調(diào)整。系統(tǒng)化的管理模式可以對于推薦崗位的難易程度,和錄取情況作出分析,從而決定不同崗位的招聘模式,以提高招聘效率。
企業(yè)內(nèi)部推薦招聘模式系統(tǒng)化,會提高員工推薦過程的效率,避免了過多文件程序帶來的負(fù)面情緒。同時(shí),可以及時(shí)反饋出內(nèi)部推薦過程中出現(xiàn)的問題,能夠系統(tǒng)地掌握組織內(nèi)部招聘需求,反映出求職市場的波動(dòng),從而使人力資源部門及時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整。
2.5樹立持續(xù)推薦的企業(yè)文化,形成品牌推廣效應(yīng)
在員工內(nèi)部推薦的過程中,企業(yè)往往是結(jié)果導(dǎo)向,只重視招聘的結(jié)果,卻忽略了推薦過程中產(chǎn)生的品牌推廣價(jià)值。員工推薦的過程,其實(shí)也是企業(yè)品牌推廣的過程。推薦人在與被推薦人進(jìn)行招聘與求職意向的溝通時(shí),推薦人會全方位地向?qū)Ψ絺鬟f所在企業(yè)的發(fā)展動(dòng)向、價(jià)值觀念、文化氛圍等信息。在此過程中, 每個(gè)員工都是企業(yè)品牌宣傳的一個(gè)活廣告, 企業(yè)通過員工的大力推介, 借助員工對企業(yè)文化的認(rèn)可, 將企業(yè)品牌文化傳播出去。即使員工最終未能成功引入人才, 也在無形中完成了一次品牌推廣。企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)員工形成推薦意識,建立活躍的企業(yè)文化氛圍,使員工推薦成為具有企業(yè)特色的一種品牌文化。
當(dāng)內(nèi)部推薦的模式形成企業(yè)文化深入員工內(nèi)心時(shí),員工更看重推薦過程中對于企業(yè)推廣的意義,不再單純追求物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),精神層次得到進(jìn)一步提升,員工會逐步的忽略自身小團(tuán)體的利益,克服負(fù)面情緒,建立良好的溝通渠道,更加注重企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提升自己對企業(yè)的忠誠度。
總結(jié)
企業(yè)在發(fā)展的過程中,人才是企業(yè)的核心競爭力,是一種企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展的重要資源。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)規(guī)范的體系,設(shè)計(jì)與企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的招聘方案,從而提高企業(yè)活力,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
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作者簡介:
張瑤(1987- ),女,廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院2015級研究生,工商管理專業(yè)人力資源方向。