淺談施工企業(yè)全面預(yù)算背景下的項目預(yù)算管理

【摘 要】全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其在整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率等方面的積極作用，成為促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。項目預(yù)算是指根據(jù)工程合同約定的權(quán)利、義務(wù)和承諾，為完成合同標(biāo)的直接發(fā)生的全部收支的預(yù)期安排，是建筑施工企業(yè)全面預(yù)算體系中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。因此做好項目預(yù)算管理是關(guān)系到施工企業(yè)整體實現(xiàn)價值最大化，實現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) ；全面預(yù)算；項目預(yù)算管理

中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司（以下簡稱公司）是國家化工石油施工總承包特級施工企業(yè)。實行三級管理（公司-分公司-項目經(jīng)理部）的管理體制，項目經(jīng)理部是公司派出的工程項目管理和執(zhí)行機構(gòu)。近年來，公司根據(jù)市場和項目管理的需要，立足全面預(yù)算體系，設(shè)計出一整套適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目預(yù)算管理模式，并及時地在全公司開展推廣，實現(xiàn)了資源與效益的有效配置，提升了項目管理水平。本文就從全面預(yù)算體系下的項目預(yù)算管理方面進行論述。

一、全面預(yù)算

全面預(yù)算是對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排，使經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標(biāo)。全面預(yù)算是結(jié)合施工、采購、銷售、財務(wù)等各環(huán)節(jié)，將預(yù)測落實到各部門最具可操作性的方式。作為各責(zé)任單位的約束條件，它能夠從根本上保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.預(yù)算編制主要內(nèi)容

公司實行全面預(yù)算管理體制，實行統(tǒng)一和分級相結(jié)合的項目預(yù)算管理體制。項目經(jīng)理部編制項目預(yù)算；二級單位對所屬項目編制的預(yù)算進行審核、匯總，編報本單位財務(wù)預(yù)算；公司匯總、編報公司的項目預(yù)算，編制專項預(yù)算和年度財務(wù)預(yù)算。公司預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程主要包括預(yù)算編制（含編制、審批、下達）、預(yù)算執(zhí)行（含指標(biāo)分解、執(zhí)行控制、分析和調(diào)整）和預(yù)算考核3個階段。

2.預(yù)算編制的基礎(chǔ)

以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，以專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為重要補充；同時以目標(biāo)利潤為起點，分別編制收入預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等。項目預(yù)算應(yīng)緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以價值創(chuàng)造引領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營安排和薪酬分配，合理確定生產(chǎn)經(jīng)營和效益等關(guān)鍵指標(biāo)，實現(xiàn)整體效益最大化。

3.預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定

預(yù)算目標(biāo)實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化、精確化和數(shù)字化。設(shè)計預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，合理確定生產(chǎn)經(jīng)營和效益等關(guān)鍵指標(biāo)，統(tǒng)籌考慮當(dāng)前與長遠、發(fā)展規(guī)模速度與質(zhì)量效益等關(guān)系，合理的確定年度發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)整體效益最大化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、項目預(yù)算

項目預(yù)算按照事前編制、履行審批、過程調(diào)控、考核與獎懲相統(tǒng)一的原則。

1.編制方法

企業(yè)采用什么方法、什么程序編制預(yù)算，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)和預(yù)算管理的效果有著重要的影響。項目預(yù)算編制采取“自下而上、分級編制、逐級匯總”的方式。

項目預(yù)算編制依據(jù)要充分，各項收入成本費用的預(yù)測要有詳細的計算明細和充分的支持資料。企業(yè)應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮包括：可比歷史成本；薪酬政策；投標(biāo)報價資料及工程合同；工程進度測量程序、項目施工進度安排；市場預(yù)測分析資料；材料、機械費用分析等，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制預(yù)算。

2.按收入、成本及資金等要素建立基本框架

（1）收入預(yù)算。由經(jīng)營部門負責(zé)編制。收入的預(yù)測要根據(jù)合同、變更收入等進行，要有充分的依據(jù)。合同收入以合同金額為依據(jù)；變更收入必須以甲方簽字認可的金額為依據(jù)，沒有甲方簽字認可的，要提供變更收入的預(yù)測明細。

（2）成本費用預(yù)算

材料費預(yù)算。由物資供應(yīng)部門負責(zé)編制。在工程項目中，原材料所占成本一般占施工總成本的50-70%，在預(yù)算編制中也最為重要。因此在項目管理中一定要優(yōu)化材料管理，努力降低材料成本。對于主材，按采購合同、設(shè)計概算或施工圖計算數(shù)量，并依據(jù)市場價計算價格；對于周轉(zhuǎn)材料、手段用料，依據(jù)甲方批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計計算數(shù)量，依據(jù)市場價計算價格；對消耗材料，依據(jù)工程概算或施工圖定額測算數(shù)量，依據(jù)市場價計算價格。

人工費預(yù)算。由勞資部門負責(zé)編制。對于公司正式員工的月收入標(biāo)準(zhǔn)按照上年度公司全員平均收入確定；對于外部勞務(wù)承包人員，按照合同確定人工標(biāo)準(zhǔn)；依據(jù)甲方批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計中的勞動力計劃編制。

機械費用預(yù)算。由工程管理部門負責(zé)編制。自有機械，按折舊費用計入成本預(yù)算；租賃機械，依據(jù)甲方批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計編制數(shù)量，價格依據(jù)租賃價格計算。

分包費用預(yù)算。由經(jīng)營部門負責(zé)編制。對于內(nèi)部分包費，根據(jù)擬分包工程內(nèi)容、分包工程量和公司相關(guān)內(nèi)部分包結(jié)算辦法計算；對于外部分包費，根據(jù)分包合同約定的分包工程內(nèi)容、分包工程量和分包合同價格計算。

制造費用預(yù)算。制造費用主要包括公司各個生產(chǎn)單位（項目、車間）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用。制造費用的編制和控制主要以可按費用為主。

其他直接費預(yù)算。對業(yè)主監(jiān)理費，依據(jù)合同計算；生產(chǎn)工具使用費，檢測、檢驗、試驗費，臨時設(shè)施攤銷費及其他直接成本依據(jù)施工組織設(shè)計中相關(guān)內(nèi)容的規(guī)劃計算。

（3）現(xiàn)金流量預(yù)算。由財務(wù)部門負責(zé)編制，應(yīng)根據(jù)資金回收和使用的預(yù)測情況，將所有現(xiàn)金收入和支出納入預(yù)算，并按照現(xiàn)金預(yù)算加強資金管理。

三、項目預(yù)算的執(zhí)行

1.預(yù)算指標(biāo)分解

要強化預(yù)算管理，樹立先預(yù)算后執(zhí)行的控制意識，嚴格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和各項費用定額明確控制目標(biāo)。要將預(yù)算指標(biāo)層層分解，逐級落實到責(zé)任單位、項目部和責(zé)任人，通過強化預(yù)算約束，加強費用支出監(jiān)管等措施，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.預(yù)算的控制

項目預(yù)算并不是編制完后就大功告成了，只有在整個項目施工生產(chǎn)的經(jīng)營過程加強對項目預(yù)算的控制，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，使預(yù)算及時主動的適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，才能真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用，提高企業(yè)的管理水平。

預(yù)算控制是預(yù)算管理在管理環(huán)節(jié)上的延伸，審批后的項目預(yù)算是控制的目標(biāo)值，項目部各職能部門，須按季對工程項目成本進行統(tǒng)計、分析和預(yù)測，形成收入成本分析表。對項目成本實時監(jiān)控、對比分析、提前預(yù)警，做出相應(yīng)控制措施，保證項目成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.項目預(yù)算的調(diào)整

企業(yè)批準(zhǔn)下達的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，具有嚴格約束力，不得隨意調(diào)整，各單位必須認真組織執(zhí)行。但經(jīng)批準(zhǔn)的項目預(yù)算，如果出現(xiàn)有關(guān)客觀情況，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)е骂A(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，須履行公司審批程序予以調(diào)整。

（1）收入預(yù)算的調(diào)整。工程項目履約過程中，設(shè)計變更、現(xiàn)場索賠簽證等與項目收入相關(guān)的其他事項發(fā)生時，在獲得業(yè)主簽字認可的工程結(jié)算單或其他支持性憑據(jù)的情況下，應(yīng)及時調(diào)整項目預(yù)算，并履行相關(guān)審批程序。

（2）成本預(yù)算的調(diào)整。在項目執(zhí)行的過程中，成本預(yù)計發(fā)生變動的，應(yīng)及時調(diào)整項目預(yù)算。例如，變動額超過前期預(yù)計總成本 5%及以上的，應(yīng)履行公司的審批程序及時調(diào)整。

4.項目預(yù)算分析

企業(yè)應(yīng)建立項目預(yù)算分析制度，定期編制預(yù)算執(zhí)行情況報告、預(yù)算異常情況報告并按月向本單位的預(yù)算管理機構(gòu)提交。針對項目預(yù)算的執(zhí)行偏差，各單位應(yīng)充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交公司預(yù)算管理機構(gòu)決定，并及時修訂執(zhí)行。

四、項目預(yù)算考核

預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，并定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，確認執(zhí)行單位預(yù)算完成情況，對各項預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到獎罰分明。同時，加強內(nèi)部審計監(jiān)督，糾正項目預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，審計工作結(jié)束后，應(yīng)形成內(nèi)部審計報告，直接提交公司管理層審定，作為預(yù)算調(diào)整、實現(xiàn)目標(biāo)效益值、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和考核的一項重要參考。

五、結(jié)束語

近年來，公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營實際，突破傳統(tǒng)預(yù)算束縛，設(shè)計出適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理模式，從傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法向“統(tǒng)一和分級相結(jié)合”為特征的項目預(yù)算延伸，大力實施低成本戰(zhàn)略，努力提高項目管理水平，強化精細管理，實現(xiàn)了資源的有效配置。

參考文獻：

[1]趙明.全面預(yù)算背景下產(chǎn)品成本的預(yù)算管理[J].中國石油財會，2013（2）.

[2]王勇.試論施工企業(yè)的項目預(yù)算管理[J]. 中國總會計師，2015（3）.

作者簡介：

朱建宬（1975—），男，湖北鄂州人，任職于中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司，會計師，本科學(xué)歷，工作領(lǐng)域為企業(yè)財務(wù)成本管理、資產(chǎn)管理。