探析全面預(yù)算和績效評價的結(jié)合

谷澤金

摘要：實踐研究表明，通過有機結(jié)合績效評價與全面預(yù)算管理，可促使顯著提升企業(yè)的核心競爭力。而我國企業(yè)不具備較高的現(xiàn)代化管理水平，還沒有緊密結(jié)合全面預(yù)算和績效評價，針對這種情況，本文分析了全面預(yù)算和績效評價的結(jié)合措施，希望能夠提供一些有價值的參考意見。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 績效評價 結(jié)合措施

從現(xiàn)代管理理論角度來講，全面預(yù)算、績效評價之間存在著十分緊密的聯(lián)系，也有人認為績效評價屬于全面預(yù)算管理的一個組成部分。全面預(yù)算管理實施中，重要的一種評價標準為績效評價，因此，全面預(yù)算的執(zhí)行主體即為績效評價。從管理角度來講，預(yù)算、績效評價互相獨立存在，全面預(yù)算主要是考核業(yè)績，而業(yè)績評價則考核個人或者對象。

一、全面預(yù)算和績效評價的功能定位

（一）全面預(yù)算、績效評價結(jié)合運用的實際意義

通過全面預(yù)算管理的開展，可以促使年度目標得到有效實現(xiàn)；且全面預(yù)算管理的一個重要內(nèi)容是評價預(yù)算執(zhí)行情況，借助于評價結(jié)果，可以將管理改進信息提供給管理人員，也可以據(jù)此來制定相應(yīng)的激勵措施。因此，可以得知，績效評價與預(yù)算管理之間互相補充和促進，具有十分密切的關(guān)系，且可以將管理流程構(gòu)建起來，制定分解企業(yè)目標，開展全面預(yù)算管理，構(gòu)建信息系統(tǒng)和運營系統(tǒng)，開展業(yè)績評價，完善激勵機制。

（二）全面預(yù)算和績效評價體系的功能定位

結(jié)合上述流程，可以有效定位一般狀況下的全面預(yù)算和績效評價體系；全面預(yù)算對目標和反饋標準有機設(shè)定，而績效評價則將事中、事后的評估過程充分反映出來。通過有機結(jié)合全面預(yù)算和業(yè)績評價，能夠?qū)Σ块T、員工的業(yè)績評價目標有機制定，以便保證企業(yè)能夠結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃要求開展各項經(jīng)營活動，從而充分整合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和業(yè)績?nèi)矫娴膬?nèi)容。只有增強三方面的互動，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標方可以實現(xiàn)，而全面預(yù)算在這個過程中則可以有效的承上啟下。

二、目前預(yù)算管理和業(yè)績評價體系中存在的缺陷

（一）現(xiàn)階段全面預(yù)算管理框架中存在的問題

財務(wù)預(yù)算不是全面預(yù)算管理的全部內(nèi)容，而是涵蓋了諸多方面的內(nèi)容，如資金支出、成本計劃、成本控制、銷售預(yù)估等，基本上企業(yè)各個方面都涉及到。但是，部分企業(yè)認為財務(wù)部門對資金支出進行控制就是全面預(yù)算的全部內(nèi)容，這樣就會增加預(yù)算編制部門的協(xié)調(diào)難度，各部門獨立工作，企業(yè)整體戰(zhàn)略得不到順利實現(xiàn)。

（二）現(xiàn)階段績效評價體系中存在的問題

研究發(fā)現(xiàn)，主要的評價體系主要是財務(wù)指標，無法量化其他指標。企業(yè)往往借助于國有資本金績效評價體系、杜邦財務(wù)分析體系等開展業(yè)績評價；部分企業(yè)經(jīng)過努力，開始運用平衡積分卡、EVA經(jīng)濟附加值等方法，但是這些方法存在著諸多的弊端和不足，無法將過程中的問題給動態(tài)全面的反映出來，將財務(wù)戰(zhàn)略作為評價體系的重點，不注重評價戰(zhàn)略過程及分析考核外部市場，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造長期財富能力遭到了削弱，對績效評價作用的發(fā)揮，也造成了極大的限制作用。

三、全面預(yù)算和績效評價的結(jié)合措施

大部分企業(yè)在業(yè)績評價中，會充分依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果來開展，如果企業(yè)業(yè)績和預(yù)算考核之間沒有足夠的相關(guān)度，人們就會認為預(yù)算管理效力不高，卻沒有對兩者之間的一致性充分考慮。具體來講，可以從這些方面來有機結(jié)合全面預(yù)算與績效評價：

（一）事前控制角度的全面預(yù)算條件下的業(yè)績評價

上文已經(jīng)提到，全面預(yù)算管理工作的開展，主要是為了促使企業(yè)戰(zhàn)略意圖得到實現(xiàn)，更加合理的配置企業(yè)資源。全面預(yù)算對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點進行控制，主要內(nèi)容是收入、利潤等關(guān)鍵經(jīng)營指標。全面預(yù)算管理則結(jié)合確定下來的預(yù)算目標，嚴格檢查與監(jiān)督企業(yè)活動的開展，且分析對比預(yù)算目標與預(yù)算執(zhí)行效果，將其中存在的偏差找出來，采取相應(yīng)的糾正措施，促使順利實現(xiàn)預(yù)算目標；在這個過程中，還需要對考核方式、考核方法等有機明確。

（二）預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價

預(yù)算實施過程中，日常監(jiān)督及控制預(yù)算的執(zhí)行情況即為預(yù)算過程控制，在這個方面，需要對預(yù)算控制主體合理構(gòu)建，對預(yù)算控制方法合理選擇。其中，預(yù)算控制的實施機構(gòu)、實施個人等都可以作為企業(yè)預(yù)算控制主體，有機結(jié)合了預(yù)算執(zhí)行者的自我控制和相互控制。通常情況下，可以用基層員工、責任中心、財務(wù)部門、預(yù)算委員會等層次來劃分預(yù)算控制主體，要結(jié)合這些層次，分別構(gòu)建相應(yīng)的控制主體，各自發(fā)揮職能作用，履行相應(yīng)職責，通過互相之間發(fā)揮監(jiān)督控制作用，以便促使控制效能得到最大程度的提升。

生產(chǎn)經(jīng)營活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，及時確認、處理預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標之間的差異，做好事中控制；可以用對比結(jié)果與預(yù)算的差異、責任分析、差異處理等環(huán)節(jié)來劃分其基本組織過程，這個過程中，借助于動態(tài)評價，將跟蹤分析報告實時生成，進而實現(xiàn)實時控制的目的。

（三）基于事后的期末綜合業(yè)績評價

半年、一年或者季度期末預(yù)算主要是分析評價各個業(yè)績評價單位預(yù)算目標的完成情況。企業(yè)要合理選擇評價標準，一般選擇的為預(yù)算目標，因為預(yù)算目標與傳統(tǒng)預(yù)算業(yè)績評價存在較大差異，其屬于完善的綜合業(yè)績評價體系，將戰(zhàn)略動因驅(qū)動引入了進來，能夠緊密聯(lián)系戰(zhàn)略目標，財務(wù)指標包括成本、利潤等內(nèi)容，綜合業(yè)績評價將企業(yè)整體效益評價、獎懲評價等內(nèi)容納入考慮范圍。通過有機結(jié)合財務(wù)指標和非財務(wù)指標，可以促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要緊密結(jié)合實際情況，采取科學(xué)的措施，有機結(jié)合全面預(yù)算和績效評價，充分發(fā)揮兩者的功能與作用，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

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