變革組織，先變革自己！

納特·博阿茲+埃麗卡·阿里爾·?？怂?/p>

將企業(yè)帶往新方向的變革領(lǐng)導(dǎo)人既要外察，又要內(nèi)省。

俄國小說家列夫·托爾斯泰寫過一句名言“每個人都想改變世界，卻沒人想過改變自己。”

有志于組織變革的高管都應(yīng)細細體會托爾斯泰的這句箴言。我們多年來加強合作，致力于推進領(lǐng)導(dǎo)力實踐和文化轉(zhuǎn)型，清楚地認識到這點；組織變革與個人變革密不可分。簡而言之，變革工作之所以常常失敗，是由于個人忽視了需要從根本上改變自己。

認識自我，進而變革組織，說起來容易做起來難；邁出開頭的那一步常常最難。但愿本文可以幫助躍躍欲試的領(lǐng)導(dǎo)人，并激勵那些好奇的人有深入了解。

組織不變，人變

許多公司行動迅速，由設(shè)定績效目標改為實施一套變革計劃。無論是制定新的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)，整合最近收購的公司，還是推行一項新的運營改善活動，這類組織專注于改變原有體系和結(jié)構(gòu)，制定新的政策和流程。

為了實現(xiàn)最終的集體變革，諸如此類的行動必不可少，但很少足以滿足要求。如果新戰(zhàn)略沒有顧及將執(zhí)行新戰(zhàn)略的那些人的根本觀念和能力，就會不盡如人意。

麥肯錫的研究和客戶經(jīng)驗表明，改變組織績效的所有變革中一半以失敗告終，不是由于高層管理人員沒有為變革起到模范帶頭作用，就是由于組織里面的人員墨守成規(guī)。換句話說，盡管聲明了變革目標，但是基層人員的行為往往一成不變。同樣，麥肯錫的同一項研究表明，如果公司一開始就能知道并顧及普遍的觀念，那么組織變革工作成功的幾率比忽視這個階段的公司高出四倍。

外察和內(nèi)省并舉

如果公司在組織變革過程中只外察，忽視個人學(xué)習(xí)和適應(yīng)，往往會犯兩個常見的錯誤。

第一個錯誤就是一味關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果。這意味著，這些公司將注意力集中在新解決方案的“技術(shù)”層面——用亞歷山大·格拉肖（AlexanderGrashow）、羅納德·海費茨（Ronald Heifetz）和馬蒂·林斯基（Marty Linsky）的話來說，未認識到實施新解決方案所要做的“適應(yīng)工作”。

第二個常見的錯誤是過于關(guān)注培養(yǎng)技能，連認識到需要學(xué)習(xí)新事物的公司也犯這個錯誤。僅僅注重新行為的培訓(xùn)很少轉(zhuǎn)化為課堂外面迥然不同的績效。

我們與實施領(lǐng)導(dǎo)力和文化變革的組織一同發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)組織目標的最佳方法就是，既要外察，又要內(nèi)省。為了倡導(dǎo)組織愿景、實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，一種極其有效的方法就是，將領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預(yù)與發(fā)自內(nèi)心的自我發(fā)現(xiàn)和自我發(fā)展有機聯(lián)系起來。

什么是內(nèi)??？

內(nèi)省是審視自身的工作方式，了解什么因素激勵著你。每個人都有自己的內(nèi)心世界，充斥著信仰、優(yōu)先事項、抱負、價值觀和憂慮。這些內(nèi)部因素因人而異，引導(dǎo)著人員采取不同的行動。

值得關(guān)注的是，許多人沒有認識到自己做的選擇是大腦活動的延伸。的確，你可能在不知何種內(nèi)在動力驅(qū)動你的言行的情況下度過一生。但想成為領(lǐng)導(dǎo)人的那些人深刻地洞悉內(nèi)心體驗卻很重要，就因為他們引導(dǎo)著你如何采取行動，不管你知道與否。如今，肩負領(lǐng)導(dǎo)人的重任需要了解你的動機及其他內(nèi)在動力。

我們在本文中關(guān)注有助于自我認識的內(nèi)省的兩個維度：培養(yǎng)形象意識和培養(yǎng)狀態(tài)意識。

形象意識

個人形象結(jié)合了個人在各種環(huán)境下的習(xí)慣性想法、情緒、期望和行為。因此，形象意識是對這些常見傾向及其對別人影響的一種認知。

我們常常在接觸的一些高管身上觀察到一種基本的形象意識。他們習(xí)慣用標簽來描述其形象，說“我成就非凡”或“我是個控制狂”。其他人注重情緒模式，比如“我總是擔(dān)憂最糟糕的結(jié)果”，或限制性想法，比如“你誰都不能信”。其他高管將本體一分為二，他們最后打個簡單的比方，說自己有“好的一面”，也有“壞的一面”。

想方設(shè)法描述驅(qū)動行為的常見內(nèi)在傾向是個良好的開端。然而，我們現(xiàn)在知道，成功的領(lǐng)導(dǎo)人會從更廣泛更深入的層面培養(yǎng)形象意識。

狀態(tài)意識

同時，狀態(tài)意識認識到采取行動的那一刻什么因素驅(qū)動著你。通俗地講，人們用“思想狀態(tài)”來描述此，但我們使用“狀態(tài)”，不單單表達你內(nèi)心的想法。狀態(tài)意識涉及針對各種內(nèi)心體驗及對你行為的影響的實時感知。這包括你目前的觀念和信仰、憂慮和期望、欲望與戒備以及采取行動的沖動。

狀態(tài)意識比形象意識更難把控。雖然許多高管認識到在壓力下往往表現(xiàn)出消極行為，但他們常常沒有認識到，自己很早就表現(xiàn)出了消極行為。那時候，危害已造成。

我們認為，將來，最佳領(lǐng)導(dǎo)人能夠同時展現(xiàn)形象意識和狀態(tài)意識。這種能力能夠發(fā)展成為實時調(diào)整內(nèi)在狀態(tài)的能力。那樣你在照樣影響結(jié)果的同時可以改變行為，而不是事后追悔莫及。這還意味著，不對事件反應(yīng)過度。

縮小表現(xiàn)差距

如果個人學(xué)會在組織變革過程中內(nèi)省，可大大加快變革的步伐和深度。我們認識一位在培養(yǎng)這些技能方面頗有心得的高管，用他的話來說，這種學(xué)習(xí)“通過喚醒你真正的全面領(lǐng)導(dǎo)力，提升引導(dǎo)他人變化，帶來切實影響的能力?！睂嶋H上，領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)會意圖與實際言行相一致，才能影響他人。

埃麗卡·阿里爾·?？怂梗‥rica Ariel Fox）在新書《贏在內(nèi)心》（Winning from Within）將這個現(xiàn)象稱為縮小表現(xiàn)差距（performance gap）。這個差距是指人們知道成功行為所需的言行與此刻的實際言行不一致。這種表現(xiàn)差距會隨時影響任何人，從CEO到暑期實習(xí)生，無一例外。

個人之所以會出現(xiàn)這種表現(xiàn)差距，一方面是由于定義他們的形象與他們用未定義自身的形象有偏差。尤其是在西方，各種各樣的評估告訴你屬于哪種“類型”，這實際上就是你向世人展示的心理外衣。

為了幫助管理者和員工相互了解，許多企業(yè)教育工具使用了簡化的定型系統(tǒng)來描述各方的性格。這種測試對人員的分類常常比較快，采用了易于記住的方式：比如團隊成員可能是紅色系或藍色系，綠色系或黃色系。

這種方法有其好處，不過憑我們的經(jīng)驗，這遠遠不夠深入，使用這種方法的人要明白其局限性。我們都具備這類評估方法識別的全部品質(zhì)，而不是非此即彼：我們同時具備這些品質(zhì)，只是或多或少。正如著名腦部研究專家丹尼爾·西格爾（Daniel Siegel）博士所解釋：“我們要接受自身的多重性，事實上我們在運動、思考、性感、精神或其他許多狀態(tài)下可能會有截然不同的表現(xiàn)?！庇迷娙嘶萏芈挥性娨狻⒏鼜V為人知的話來說，就是“我遼闊博大，我包羅萬象?！?/p>

要縮小表現(xiàn)差距，因而打造個人領(lǐng)導(dǎo)能力，你就需要一種認清內(nèi)在復(fù)雜性的更微妙的方法。正視并應(yīng)對你自身的豐富性頗具挑戰(zhàn)性。但是，涉及的幾種問題包括如下：

什么是我形象中的主要部分？它們是如何相互均衡的？

我形象中的每個部分擁有什么樣的資源和能力？那些涉及什么樣的優(yōu)勢和劣勢？

我通常在何時動員內(nèi)部管理團隊的每個成員？那些選擇的好處和代價是什么？

我動用了所有可用的內(nèi)在動力源，還是大多數(shù)時候偏重一兩個？

我如何培養(yǎng)目前在我活躍范圍之外的最佳平衡點？

想回答上述問題，就要從培養(yǎng)形象意識開始做起。

領(lǐng)導(dǎo)自己，進而領(lǐng)導(dǎo)組織

個人可以通過多種方式提升自我，并推動更有效的組織變革。我們這里著重介紹幾個關(guān)鍵要素，它們可以提升領(lǐng)導(dǎo)力，并對組織產(chǎn)生持久的影響。

1.培養(yǎng)形象意識：搞定四巨頭

雖然我們每個人的內(nèi)心世界有無數(shù)面，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，你力求了解不同時刻的驅(qū)動因素時，最好將思緒集中在可控制的幾個層面。?？怂沟摹囤A在內(nèi)心》表明，你可以把注意力放在四巨頭（Big Four）上——這四巨頭基本上決定著個人每天有怎樣的表現(xiàn)，擺脫諸如“完美主義者”之類的標簽，又不淹沒在難以把控的復(fù)雜性中。這四巨頭好比各居一隅的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)團隊：首席執(zhí)行官（CEO），即激勵型夢想家；首席財務(wù)官（CFO），即分析型思想家；首席人力官（CPO），即情感達人；以及首席運營官（COO），即實踐勇士。

這些實際上是如何進行的？試考慮杰夫·麥克多諾（Geoff McDonough）的經(jīng)歷，他是Sobi公司的變革型首席執(zhí)行官，這家公司是治療罕見疾病領(lǐng)域的后起之秀。許多人認為，正是由于麥克多諾具有卓越廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力，才得以成功地整合兩家傳統(tǒng)公司，并將公司市值從2011年的近6億美元猛增至今天的35億美元。

我們認為，他的成功領(lǐng)導(dǎo)很大程度上歸功于高度的形象意識。他還展現(xiàn)出了形象方面的高度靈活性：他擅長在合適的時候，動員合適的內(nèi)部高管，實現(xiàn)正確的意圖。換句話說，他有意識并高效地動員了四巨頭的每個人，運用各自特定的優(yōu)勢和技能，應(yīng)對情形。

麥克多諾運用其內(nèi)在夢想家的想象力，設(shè)想Sobi的新生兒生理發(fā)育項目給臨床和商業(yè)帶來的影響。他看到有望改進嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育，因而讓他們大大提高過上健康生活的可能性。

他的內(nèi)在思想家在當時以不同尋常的角度評估了情形。當時他在一番評估后，力排眾議，認為可以將一家公司35年的生物制劑業(yè)務(wù)部門（KabiVitrum是兩家瑞典制藥公司Kabi和Vitrum合并后的事業(yè)部，當時與Pharmacia合并，后來被收購，在2001年組建了Biovitrum）與另一家在治療罕見疾病領(lǐng)域有著25年歷史的公司（SwedishOrphan）整合，領(lǐng)跑獨立中型公司屈指可數(shù)的罕見疾病市場。

為了奮力應(yīng)對另一個挑戰(zhàn)，麥克多諾動用了內(nèi)部的情感達人（首席人力官），在這些各自為政的傳統(tǒng)公司之間牽線搭橋。他專注于對每個人來說最重要的群體：病人，并提拔兩邊的內(nèi)部人才，闡明了他的信念：無論之前來自哪個企業(yè)部門，誰都可以成為“一個新Sobi”的一分子。

最后，將Sobi帶到如今的成功高度需要麥克多諾講明殘酷的事實，采取一些艱難的措施。他要求內(nèi)部的勇士（首席運營官）迅速行動，將外面的主要人員添加到管理團隊，重組組織，并大力推廣一種全新的商業(yè)模式。

2.培養(yǎng)狀態(tài)意識：注重內(nèi)在守望

正如我們之前所述，形象意識僅僅是推動組織變革過程中內(nèi)省的第一部分，下一個部分就是狀態(tài)意識。

領(lǐng)導(dǎo)自我意味著與內(nèi)在活動保持合拍，不是以后的活動，而是當下的活動。想想看，要是人們在發(fā)作時沒注意到自己變得生氣、挑剔或防備，就不知道怎樣的行為才是正確的。我們都需要內(nèi)在“守望”——這是留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我，就是所有父母隨意留意著可能傷害小孩的威脅一樣。

比如說，一位領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革的高管說，他想花15分鐘為重要的培訓(xùn)活動做開場演講，向變革推動者表明變革的重要性?？陀^地說，要是他花15分鐘來嘮叨這次演講多重要，收到的效果很可能適得其反。

他那一刻需要的是感知內(nèi)在守望。這種審視可以表明，他很糾結(jié)，一方面他想支持這項工作，另一方面他又想忙于同樣重要的其他事務(wù)。認清楚這點后，他可能會做出兩頭兼顧的明智選擇：他可能仍會發(fā)言15分鐘，然后讓大家知道他其實希望待得久一點，但必須要去參加另一個重要會議。同樣，他可能意識到，無論在什么情況下提前離開都會帶來負面影響，于是決定推遲下一個會議，多待幾個小時。不管怎樣，內(nèi)在守望的觀點會帶來更高效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

在組織變革期間，高管們共同為整個組織扮演起守望角色至關(guān)重要。然而他們通常做不到這一點，因為他們過于樂觀，看不清領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限性，看不清組織低層的消極觀念，通常會扭曲高管辦公室外面發(fā)生的一切。除非我們或其他人將證據(jù)拿給我們認識的一位管理者看，否則他根本不知道自己每天發(fā)送大量電子郵件，其實在干擾并阻礙員工。

發(fā)覺認知偏差需要把重點放在可觀察到的行為上，并收集足夠的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心問題。請注意傳統(tǒng)的滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查、甚至360度反饋常常未能觸及問題的根源。麥肯錫的一個診斷項目深入勞動力大軍，收集了44家公司52240名員工的答卷，表明在70%的受訪公司中在各工作層級存在認知差距。在其中的約三分之二，高層團隊比公司的其他人員更看好自己的領(lǐng)導(dǎo)技能。換句話說，嚴謹?shù)慕M織內(nèi)省很可能讓高層領(lǐng)導(dǎo)恍然大悟。

3.將意識轉(zhuǎn)化為組織變革

恍然大悟的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革面臨的障礙。以一家公司為例，該公司在重大的收益改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏指導(dǎo)在阻礙進步。乍一看，大家說沒有時間把指導(dǎo)放在首位。但是調(diào)查根源后發(fā)現(xiàn)，人們不指導(dǎo)的一個原因是，盡管從來沒有受到過指導(dǎo)，但是他們自己照樣變得很成功。往深層里說，管理者擔(dān)心如果自己指導(dǎo)某個人，別人會認為這個人表現(xiàn)差勁。

想改變這種企業(yè)文化中的普遍現(xiàn)象，取決于一系列不同的干預(yù)機制，吸引組織內(nèi)不同部門的員工。在這種情況下，接下來開展了積極的內(nèi)部溝通活動，借助足球明星與教練并肩的海報，并闡明指導(dǎo)給其他企業(yè)組織的經(jīng)營業(yè)績帶來的影響。與此同時，高管們要談“眾人避而不談的事情”，承認指導(dǎo)的消極含義，這種坦誠可以幫助管理者理解并適應(yīng)這種重要準則。最后，高管們發(fā)起的行動有助于提高指導(dǎo)的頻次和質(zhì)量，結(jié)果是，這家在實現(xiàn)業(yè)績目標的道路上前進得更快了。

4.從一個變革催化劑入手

盡管常常少不了要應(yīng)對抵抗和恐懼心理，但這么做不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠，并實現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的全部潛力。一個或一小群開拓者可以提供這種變革催化效果。

多年來人們普遍認為，人類不可能在4分鐘內(nèi)跑完1英里。上世紀40年代到50年代初，許多跑步運動員離突破4分鐘僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津，羅杰·班尼斯特（RogerBannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特創(chuàng)造歷史性記錄后46天，約翰·蘭迪（JohnLandy）再次打破了記錄。到1957年，另有16名運動員突破了這個曾被認為不可逾越的極限。如今，1000多人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，包括高中生運動員。

組織也有類似的行為方式。我們經(jīng)?？梢钥吹较喈斢凇?分鐘1英里”的活動，比如“無法實現(xiàn)的增長目標”、“無法實現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不切實可行的戰(zhàn)略變革”。在組織的大部分人開始認為不可能成為可能之前，得有一個人或一小群人接受新觀點，并立志顛覆舊的思維方式。當時學(xué)醫(yī)的班尼斯特不得不推翻生理學(xué)家的說法和普遍的假設(shè)：跑步速度試圖超過每小時15英里的人會死。

學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自我還需要你質(zhì)疑關(guān)于你自己和所謂常識的一些基本假設(shè)。就像約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那樣，這常常意味著離開你習(xí)慣的日常環(huán)境，或走出舒適區(qū)，體驗嘗試和冒險。一家跨國公司將高層領(lǐng)導(dǎo)派到盡可能遙遠的地方，比如中國北京和諾曼底海灘，旨在顛覆他們對于公司運營模式的內(nèi)在假設(shè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者獲得的新視角有助于塑造內(nèi)在價值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為，那樣他們回來后，可以將汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)層層傳授給整個組織。

要想實行長期而影響深遠的組織變革，結(jié)合內(nèi)省和外察的這種做法是我們已知最有效的方法。