基層質量管理人員績效考核問題分析與解決

王東青　朱麗瓊

摘 要 本文通過對公司目前存在的績效考核研究分析，并使用平衡積分卡、工作分析方法對基層質量人員的績效管理進行分析，通過變革的績效考核模式，解決目前績效考核存在的問題，以有效激勵質量管理人員，提高質量管理水平。

關鍵詞 基層質量管理人員 績效考核 工作分析

一、前言

現代質量管理大師朱蘭博士在1994年就曾說過，20世紀以“生產力的世紀”加載史冊，未來的21世紀將是“質量的世紀”。而質量管理大師戴明同樣指出“質量管理是企業(yè)成功的關鍵”。在面臨市場環(huán)境迅速變化，高科技層出不窮，競爭日趨激烈的今天，關注質量管理已經成為21世

紀每一個企業(yè)生死攸關的問題。俗話說“螻蟻之穴，可潰千里之堤”，國內市場所上演的一幕幕因為產品質量問題而一夜間從消費者視野中消失殆盡的公司就不勝枚舉，這無不給每一個同行都敲響了警鐘。而每一個公司的產品質量，甚至是公司質量管理體系的運行離不開該公司基層質量管理人員的貢獻，因此現代企業(yè)對基層質量人員的需求量越來越大，對質量管理人員的能力素質要求也越來越高，如何提高基層質量管理人員的管理水平愈發(fā)顯得重要，而在績效提升中不可忽略的便是績效考核的問題?？冃Э己酥贫仍谌肆Y源管理中占據主要地位，績效考核可以清楚反映員工的實際狀況。可以依據科學合理的績效考核方案，制定合適企業(yè)與人員發(fā)展的考核指標，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，并適當給予表揚和獎勵，規(guī)范員工不恰當行為，確保企業(yè)的目標順利達成。

二、企業(yè)質量管理人員績效考核存在問題

目前，湯臣倍健公司的基層質量管理人員約占生產操作人員的5%，分布在物料入庫、生產過程、分裝過程各個環(huán)節(jié)，為整個保健食品的生產質量保駕護航。質量管理人員按照各區(qū)域的重點工作不同分配為4個小組，倉庫組、軟膠囊車間組、固體車間組以及包裝車間組。在過去其績效考核出現了以下的幾個問題：

首先，基層質量管理人員的考核指標往往無法區(qū)分班組員工的工作業(yè)績。湯臣倍健公司雖然將考核指標分解到班組崗位和個人，但絕大部分考核指標都由班組員工共同完成的，很難從指標完成情況區(qū)分員工的貢獻大小。

其次，考核過程不直觀。由于考核內容和考核模式不能很好地反映班組員工的實際工作情況，考核過程不易被員工直觀理解，同樣所產生的考核結果也缺乏公信力，容易出現輪流坐莊現象，考核雙方缺乏有效的績效溝通與反饋。例如，為使部門員工互相促進，形成比、追、趕、幫的良好工作氛圍，每月考核得分按整個部門從高到低排名，考核分數排倒數第一、二、三名分別扣績效工資200元、150元、100元，相應獎勵給排名第一、二、三名者，若考核分數小于75分，則績效工資全額扣除。而每個小組有組長進行考核評定，則4個小組的情況下，會出現各組組長為了避免組員被扣錢，而采取放松考核的措施，于是出現了考核方案已執(zhí)行半年，存在如考核不到位或沒嚴格按方案進行考核等不少問題。最終導致考核方案形同虛設，年底個人評級便會出現無數據基礎，最終靠投票或者領導制定的方式確認優(yōu)秀人員或者淘汰人員的情況，產生的結果沒有公信力，每個人員在工作過程中無法明確自己的績效情況，自然不利于個人水平的提升。

最后，績效考核過程缺乏員工參與。沒有把績效考核看做是對員工的指導，而是認為這是監(jiān)督員工工作的一種手段，既沒有在考核之前制定考核指標時與員工溝通，也沒有做到在考核中對被考核者指導，更沒有在考核后與員工溝通搜集反饋信息，這就造成了員工將績效考核看作是公司強加給自己的任務指標，是為了整自己，有較強地抵制心理，更不要說激勵員工工作的主觀能動性了。員工參與是績效考核中重要的因素，如果說要將被考核的員工排除在績效考核體系之外，那么就注定了這不是一個成功的績效考核體系。在湯臣倍健公司績效考核體系當中，員工基本上是以被動的接受者存在的，大多時候只能等到年底快發(fā)放的薪酬待遇和獎金的數額的時候了解一個大概的績效考核結果，自己具體的在日常工作考核中得到了什么評價，與年底評優(yōu)情況并不清楚，更不要說通過績效考核了解自己的情況，在下一考核周期中改進調整。

另外，質量管理人員的考核方案上面缺乏激勵性的指導指標，只知道自己哪一點被扣分，也出現了類似做多錯多的情況，更加打擊人員的積極性。

綜上所述，隨之公司的快速發(fā)展，基層質量管理人員的績效考核改革刻不容緩。

三、分析方法綜述

針對企業(yè)存在的這個問題，主要運用到的理論為戰(zhàn)略驅動績效指標分析、關鍵業(yè)績指標制定、滿意度模型建立、平衡積分卡的運用等方法。

戰(zhàn)略驅動績效指標分析是解決組織、部門、個人發(fā)展目標與績效考核指標關系的一個有效工具，戰(zhàn)略驅動指標分析的結果就是組織績效模型、能力素質模型、滿意度模型。其分析過程一般有以下五個步驟：外部環(huán)境分析、在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導下，制定戰(zhàn)略實施舉措及經營目標、關鍵成功因素分析、提煉關鍵業(yè)績考核指標、提煉關鍵業(yè)績考核指標、確定評價標準。

（一）外部環(huán)境分析

制定企業(yè)發(fā)展目標時應充分考慮外部環(huán)境可能帶來的有利和不利影響，尤其是行業(yè)研究和標桿企業(yè)研究，能對績效目標的制定提供支持。

（二）在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導下，制定戰(zhàn)略實施舉措及經營目標

通過對外部環(huán)境包括國家產業(yè)政策導向、行業(yè)發(fā)展變化趨勢等方面的詳細分析，在公司既有發(fā)展戰(zhàn)略指導下，結合公司內部資源條件，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施舉措及經營目標。

（三）關鍵成功因素分析

通過對企業(yè)核心競爭力與企業(yè)發(fā)展目標的匹配分析，提出在將來能夠保持企業(yè)競爭力、完成組織目標的各個方面關鍵成功要素。

（四）提煉關鍵業(yè)績考核指標

根據不同方面的關鍵成功因素，找出與關鍵成功因素密切相關的主要管理流程和業(yè)務流程。通過對主要流程關鍵控制點分析，提煉出支持公司關鍵成功因素實現的核心行為，提煉出過程關鍵業(yè)績指標，通過標桿企業(yè)研究歸納高績效行為特征；根據主要業(yè)務流程工作產出確定主要工作結果，提煉出結果關鍵業(yè)績指標，通過標桿企業(yè)研究以及行業(yè)有關績效數據的統計研究確定理想績效水平。

（五）確定評價標準

根據不同領域的核心行為、工作結果以及對應的高績效特征，確定結果考核指標與過程控制指標的評價標準。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

四、分析過程與變革

通過深入分析質量管理人員的工作特征和性質，發(fā)現同類工作內容大致相同、業(yè)務操作規(guī)范基本相通、大部分工作為常規(guī)重復和可評估的，可以將班組的絕大部分工作分解成標準的任務單元進行考核，并結合公司戰(zhàn)略地圖以及平衡積計分卡的運用、激勵法則的導入，形成一套新的考核方案，考核標準通過全員集體討論共同確定，工作業(yè)績通過日常登記或數據采集進行計分，考核結果按各小組內部分數排名，更具有可比性，通過量化考核，樹立一把大家認可的標準考核尺，使考核工作更加精準、有效、透明，凝聚正能量，更好地激發(fā)員工內生動力。

首先，改變?yōu)榱丝己硕己说挠^念，將考核融入到公司的整體戰(zhàn)略管理體系當中，以公司的戰(zhàn)略目標作為基礎，不再是單純地以對每個人的考核為目的，而是讓績效考核有效地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展服務。為此，湯臣倍健公司制定了符合戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略地圖以及明確各個關鍵點，并將之轉變成績效考核的關鍵指標，將其分解于公司的各個部門之中，通過每個員工和部門完成績效目標來實現公司的戰(zhàn)略目標。通過戰(zhàn)略地圖以及平衡計分卡，確認現場質量管理人員的KPI指標為偏差發(fā)生率、報廢成本考核、變更控制等項目、明確考核方式為質量管理人員的上班周期考核。

其次，解決員工的全員排名的績效考核模式，轉變?yōu)楦鲄^(qū)域小組內部同一工作內容的管理人員進行排名考核，由原先每月考核得分按整個部門從高到低排名，考核分數排倒數第一、二、三名分別扣績效工資200元、150元、100元，相應獎勵給排名第一、二、三名者改為各組系數統一個人系數最高1.3，最低0.8，解決了各組長考核不充分的問題。

再次，在原先只有扣分的基礎上，增加了積分獎勵的模塊，如提出工作改善、編寫論文，主動向部門其他同事分享的行為，給予獎勵。逐步引導質量管理人員提升自我，多做非指標性的工作。

最后，在每個月考核結束后的一周之內，部門及時將考評結果匯總公示，各組長組織與被考核員工進行面談，就考核結果進行了解，接受意見反饋，讓員工能夠更貼切的了解績效考核的情況，了解自身在工作中的不足與優(yōu)勢，鼓勵員工發(fā)揚優(yōu)勢，針對其不足之處進行分析指導，幫助其在下一考核周期時改進。而且湯臣倍健公司的年度薪酬體系調整以績效考核的結果為依據，績效優(yōu)先通過增加薪酬待遇的方式激勵員工更好地表現，鼓勵員工進步。

五、績效方案改革的效果

通過本次績效考核方案的改革，達到了以下幾個方面的效果：

首先，激發(fā)員工的工作熱情，新的考核方案改變了以往只強調考核結果的弊端，更加注重過程管理，更加注重員工參與，考核更好公開透明，考核結果更具公信力，獎罰更加分明，激勵先進、鞭策后進，進一步增加員工工作責任感，提高員工工作積極性。

其次，考核工作更貼合班組實際，有利于班組建設。新的考核方案貼合班組工作實際，更接地氣，更加客觀地反映員工的工作狀態(tài)和貢獻，有效杜絕輪流坐莊、排資論輩等不良現象，促使員工對績效考核工作的理解與認同，共同營造積極向上的正能量績效氛圍，從而帶動基層班組管理水平的提升。

最后，員工績效考核結果不僅應用在薪酬激勵上，還與培訓、評價、競聘、崗位調整、榮譽等方面進行有效聯動，引導員工關注績效和崗位勝任能力水平，眼睛向內查找不足并開展定向培訓，促使員工努力提高自身崗位勝任能力，更好地提升履職能力。

六、結語

本次質量管理人員的績效考核改革達到預期目標，引導員工向好的方向發(fā)展。

（作者單位為湯臣倍健股份有限公司）

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