悖論領(lǐng)導(dǎo)力：若能“兩全”，何必“擇一”

領(lǐng)導(dǎo)者總是面對(duì)局面矛盾的難題：既要逐步發(fā)展，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，又要徹底創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)基于新商業(yè)模式的新產(chǎn)品；既要力求走向世界，又要滿足獨(dú)特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權(quán)衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關(guān)者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點(diǎn)共通之處：意圖以一種不變的方法應(yīng)對(duì)幾種相互沖突的挑戰(zhàn)。其背后隱含的假設(shè)是，組織唯有穩(wěn)定，方可繁榮發(fā)展。如此理解領(lǐng)導(dǎo)力，相信很多人不會(huì)贊同，因?yàn)槠涓词且环N對(duì)商業(yè)環(huán)境的錯(cuò)誤描述。本文重點(diǎn)討論的這些難題，并不是相互矛盾的、需要權(quán)衡抉擇或折中處理的目標(biāo)，而是長(zhǎng)久以來(lái)存在的根本性悖論。

領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的悖論

許多領(lǐng)導(dǎo)者以為只能非此即彼的選擇題通常有以下三類(lèi)。

我們的管理是著眼當(dāng)下還是放眼未來(lái)？圍繞著時(shí)間框架的矛盾尤為突出，因?yàn)楣镜拈L(zhǎng)期生存有賴(lài)于在尋求新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程的過(guò)程中進(jìn)行試驗(yàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以及從失敗中學(xué)習(xí)。然而，公司也需要保持一致性和紀(jì)律性，關(guān)注已有產(chǎn)品、服務(wù)和流程，使之發(fā)揮最大價(jià)值。此類(lèi)創(chuàng)新悖論涉及現(xiàn)在與未來(lái)、現(xiàn)有商品與新商品以及穩(wěn)定與改變之間的對(duì)立。

我們要嚴(yán)守界限還是跨越界限？領(lǐng)導(dǎo)者總是要下達(dá)或撤銷(xiāo)有關(guān)“界限”（地理、文化和職能界限）的決策。地理上分散的供應(yīng)鏈效率可能非常高，但卻缺乏靈活性。分散的創(chuàng)新項(xiàng)目可以產(chǎn)生多種多樣的創(chuàng)意，但最出色、最聰明的員工沒(méi)能集中在一處，某些特定的益處就會(huì)流失。此類(lèi)全球化悖論展露了全球互聯(lián)與本地需求、廣度與深度、協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)之間的對(duì)立。

我們注重的是為公司股東和投資者創(chuàng)造價(jià)值，還是為更廣大的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值？公司之所以存在就是為了創(chuàng)造價(jià)值，但領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)陷入兩難：是要極力追求公司利益，還是要嘗試為投資者、員工、客戶乃至社會(huì)帶來(lái)更廣泛的利益？公眾越來(lái)越關(guān)注貧窮和氣候變化問(wèn)題，技術(shù)為消費(fèi)者維權(quán)提供了助力，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到人力資本是創(chuàng)造價(jià)值的主要因素，此類(lèi)對(duì)立便隨之凸顯。

這幾個(gè)看似二選一的問(wèn)題不會(huì)有唯一明確的答案。部分原因是，這些問(wèn)題的兩個(gè)選項(xiàng)并不是非黑即白，換個(gè)角度看就會(huì)發(fā)現(xiàn)：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。領(lǐng)導(dǎo)者須重新界定問(wèn)題，摒棄一貫的非此即彼思路，要在發(fā)展變動(dòng)中實(shí)現(xiàn)“兩全其美”，設(shè)法同時(shí)照顧到兩個(gè)方面。

把握動(dòng)態(tài)平衡

事實(shí)是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應(yīng)對(duì)改變而非對(duì)抗改變——接受了這三個(gè)觀念，領(lǐng)導(dǎo)者便能幫助組織達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。這是悖論領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。為了發(fā)揮悖論的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團(tuán)隊(duì)。這就需要管理者在對(duì)立雙方之間建立既分離又連結(jié)的關(guān)系。

分離。挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團(tuán)體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個(gè)目標(biāo)分離開(kāi)來(lái)，分別評(píng)估。根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)單元，每個(gè)單元有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、使命、衡量標(biāo)準(zhǔn)和文化。

連結(jié)。連結(jié)是在各個(gè)目標(biāo)間尋找聯(lián)系和協(xié)同增效。要實(shí)現(xiàn)連結(jié)，有一種方法是在總體上建立組織認(rèn)同，用一個(gè)更高的目標(biāo)讓人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，讓員工和高管都能接受幾個(gè)戰(zhàn)略相互對(duì)立、相互依存的事實(shí)。

實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。組織的成功取決于分離和連結(jié)，只專(zhuān)注于這兩者中的任何一個(gè)都是有害的。劃分獨(dú)立部門(mén)可以在短期內(nèi)避免矛盾，但會(huì)造成相沖突的團(tuán)體無(wú)法互惠，對(duì)創(chuàng)造長(zhǎng)期共享價(jià)值造成阻礙。沒(méi)有分離，只有連結(jié)，同樣會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。為了促進(jìn)協(xié)同作用，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要推廣對(duì)組織的總體認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)集體使命，并發(fā)展統(tǒng)一的衡量體系。但如果沒(méi)有對(duì)各利益相關(guān)團(tuán)體獨(dú)特價(jià)值和需求的深刻重視，結(jié)果可能只是平平無(wú)奇的折中，出現(xiàn)一種“虛假協(xié)同作用”。

為避免這些陷阱，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為每個(gè)戰(zhàn)略分別設(shè)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，甚至做出不同的財(cái)務(wù)報(bào)表，并在整個(gè)組織獲得成功時(shí)補(bǔ)充額外的標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)。他們既鼓勵(lì)關(guān)注每個(gè)戰(zhàn)略各自的特殊需求，又營(yíng)造出尊重、信賴(lài)的文化，促進(jìn)合作與學(xué)習(xí)；既要為本團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)發(fā)聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點(diǎn)，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠(yuǎn)的謙遜。