一個現(xiàn)實的實體店O2O轉型方案

王斌

實體店及線上平臺有三種模式：

模式一：純電商模式，由于需要購買流量而投入的“引流”費用、物流費用、平臺抽成等經(jīng)營成本會使其利潤極低，若銷售量沒有達到預期，則必然無法維持。

模式二：實體店自建電商并獨立運營，“引流”雖有線下實體店的客源，但仍需要線上的流量購買，而且線上線下分開獨立運營，其實存在著隱性的競爭關系，資源的有效整合則需要經(jīng)營者的智慧。從目前的實踐來看，也沒有成功案例。

模式三：一體化模式，這是一種新型的模式。實體店將電商作為一種渠道，有效解決實體店的“三大基因缺陷”，將線下線上資源進行有效整合，充分利用現(xiàn)有資源（會員=流量，人員、場地等）同步開展線上線下業(yè)務，則有可能實現(xiàn)銷售業(yè)績增量。即便是線上業(yè)績短期內無明顯增長，也不會對原有線下收益產(chǎn)生破壞性影響。

面對如此嚴峻的挑戰(zhàn)，實體店需要清醒認識自身的優(yōu)勢與不足，優(yōu)先考慮如何先把線下的現(xiàn)有資源（包括人、財、物等）盡量用足，走出一條“1+1>2”的發(fā)展路徑，為此，我總結了20多年實體零售業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并總結了觀察電商10多年的發(fā)展歷程之后，提出基于共享、精益的原則，實現(xiàn)線上線下“一體化經(jīng)營”的解決思路及相應方案，供廣大同行批評指正。

商品一體化

問題的關鍵，還是在于實體店的董事長和總經(jīng)理們，他們要率先轉變觀念，堅定不移地把“單品管理”作為實體店轉型升級的重要手段，并成為實現(xiàn)O2O業(yè)務的突破口。俗話說：萬丈高樓平地起，“單品管理”正是實體店實現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營的基石。“商品一體化”大致又可以分為四個階段：

第一階段：目前許多實體店已經(jīng)意識到“單品管理”的重要性，通過對信息系統(tǒng)升級改造，由傳統(tǒng)的“大類碼”管理轉向一品一碼的“單品管理”，但是在實現(xiàn)的過程中，供應鏈的信息傳遞還存在“斷點”，品牌、零售店都還需要分別進行信息初始化，雖然實現(xiàn)了商品“數(shù)字化”，但投入產(chǎn)出的性價比不高。

第二階段：部分行業(yè)領先者，在“單品管理”的基本原理上，嘗試通過硬件方式采集、共享“數(shù)字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通過電子表格方式填寫“單品信息”，并由人工導入方式，形成單個線下系統(tǒng)可以使用的“單品信息”，區(qū)域性的強勢實體零售店往往利用自身的優(yōu)勢地位，強制要求供應商予以配合，但對“數(shù)字化”結果沒有進行有效監(jiān)控，實際效果并不理想。

第三階段：少數(shù)長期堅持“單品管理”的實體零售店，開始采用線上線下系統(tǒng)對接的方式，將線上與線下信息進行同步處理，保證線上線下信息同步生成，且采用供應商商品自有的“條形碼”為唯一識別碼，規(guī)避了品牌在進入不同實體店時需要分別編碼、重復勞動的困惑。

第四階段：未來將會有信息服務企業(yè)，專業(yè)運營供應商商品“數(shù)字化”工作，建立起公共“商品云”（微信的企業(yè)功能已有這方面的考慮），這樣一來，供應商、實體零售店、網(wǎng)商都可以從繁重的商品“數(shù)字化”工作中解脫出來，甚至還可以衍生出商品信息上傳、下載等信息服務，從根本上消除實體店對“單品管理”的恐懼。

庫存一體化

實體零售店與線上業(yè)務最大的差異還不是商品是否進行了“數(shù)字化”，而是是否管理庫存。

現(xiàn)實中，實體店一向不管庫存，而要開展線上業(yè)務，“庫存”卻是不可能繞開的環(huán)節(jié)。在實體零售店商品“數(shù)字化”還舉步維艱的時候，就提出“庫存一體化”是否顯得過于超前？

事實恰恰相反，如果實體零售店能夠順利實現(xiàn)商品“數(shù)字化”，那么“庫存一體化”就可以順勢而為。簡單地說：只需要在“數(shù)字化”中增加一個“庫存”的字段即可。

現(xiàn)實中，如果線上線下業(yè)務分別由不同的團隊和軟件進行管理操作，如何保證庫存信息的實時同步將是一個重大挑戰(zhàn)。一旦庫存信息不能實時共享，就會導致線上線下運營的信息不對稱，從會引發(fā)“庫存數(shù)與實際數(shù)”不符，進而會引起管理責任不清，無法準確及時發(fā)貨，引發(fā)顧客投訴乃至索賠等一連串問題。

同時，目前品牌商的供應鏈管理模式多為提前1—2季的訂貨模式，依賴于代理商或經(jīng)銷商的“買手”下單能力，一旦出現(xiàn)訂貨偏差，就會導致大量的庫存積壓，在消費持續(xù)低迷的市場環(huán)境下，這也是許多服裝品牌從曾經(jīng)的輝煌走向沒落的主要原因。

因此，需要通過行之有效的軟件或信息系統(tǒng)，將線上線下的庫存信息整合到同一管理界面上來，未來如果可行，最好是能將供應商有關各實體店、網(wǎng)店、倉庫等庫存數(shù)據(jù)開放對接，實時共享，那么就能大大降低不必要的庫存?zhèn)湄?，實現(xiàn)各倉位間的貨品共享。而且從根本上消除了線上線下庫存信息不對稱的問題，若能實現(xiàn)供應鏈庫存信息共享，產(chǎn)生的改進效果將會更加明顯。

促銷一體化

與線上相比，線下的促銷手段其實更為復雜。

按組織促銷活動的主體區(qū)分，可以分為由實體店統(tǒng)一組織開展的促銷和品牌商自行開展的促銷兩大類。在具體執(zhí)行上，又需要實體店與品牌商在促銷方式、促銷力度、結款率等一系列規(guī)則及商務條件上進行博弈。一些管理能力及IT技術實力雄厚的實體店，多已采用計算機軟件對促銷進行管控，實現(xiàn)了全過程計算機操作。

但是，在線下開展促銷時，如何將這些促銷方式、促銷規(guī)則實現(xiàn)線上同步展現(xiàn)與應用？而且還要確保通過這些促銷規(guī)則計算出來的結果能保持完全一致，不會因此而增加人工投入。目前實體店的實踐案例中，尚未發(fā)現(xiàn)在這方面做出有價值探索的解決方案。

究其原因，一方面，仍是受限于絕大部分實體店沒有利用信息技術手段對商品進行“單品管理”，因此，對長期手工操作的促銷活動如何實現(xiàn)“電子化”不知從何下手。另一方面，將線下促銷規(guī)則與線上網(wǎng)站或APP實現(xiàn)實時同步，不僅需要深入了解實體店促銷規(guī)則及管理方法，還需要從技術上將這些規(guī)則和方法轉化為可以實時同步的系統(tǒng)功能。

作為提出業(yè)務需求的主體——實體店，若沒有實踐為基礎，就不可能向IT服務商（或開發(fā)人員）提出具有突破性的解決方案；而IT服務商雖具有實現(xiàn)業(yè)務需求的技術能力，但終究不能替代實體店進行具體業(yè)務管理，因此，也很難提出切中實體店“痛點”的技術解決方案。

如此一來，實體店線上線下業(yè)務在走向促銷一體化的過程中，無可避免地出現(xiàn)了“數(shù)字鴻溝”。

但是，越是難以逾越，一旦逾越之后，就能極大提高線上線下運行效率，實現(xiàn)真正意義上的“無縫運營”。

訂單一體化

在實現(xiàn)了“商品一體化、庫存一體化及促銷一體化”后，才是較為完整地實現(xiàn)了業(yè)內有識之士提出的“數(shù)字化”的初始化工作。通過前述三位一體化，不但可以實現(xiàn)線上線下訂單的統(tǒng)一界面處理（接單、確認、發(fā)貨、配送等），而且也可以完全改變線下營業(yè)員的開單業(yè)務流程，從原來的手工開單轉變?yōu)殡娮娱_單，由于將商品的自帶條形碼作為唯一識別碼，因此，營業(yè)員在實務操作中不必再為應付兩套，乃至三套商品編碼（一套為商品條形碼，一套為實體店商品碼，有的供應商還有自己的商品碼）而頭痛不已，可以大大避免開單差錯，極大程度提高收銀效率。

與此同時，由于實現(xiàn)了線上線下訂單一體化處理，營業(yè)員完全可以充分利用自己的空余時間對顧客的線上訂單做出響應，在業(yè)務繁忙的高峰期，實體店只需要指派1—2個客服人員對訂單準備及發(fā)貨情況進行跟蹤督促。

這樣的經(jīng)營管理模式，首先是將線下本來利用效率不高，卻又不得不配置的營業(yè)員的勞動效率得到最充分的利用，線下倉庫也成為線上訂單的存儲倉；

其次是避免出現(xiàn)實體店電商上線初期業(yè)務量往往不足，從而導致客服人員“空轉”、倉庫空置等效率低下現(xiàn)象，還最大程度上節(jié)約了各類成本開支。

根據(jù)運轉情況，如果線上業(yè)務呈現(xiàn)快速發(fā)展，業(yè)務量持續(xù)增長，直至有必要聘請專職客服人員，準備專用倉庫后，可以對經(jīng)營管理模式進行調整和完善。

會員一體化

會員一體化是難度相對較低的共享經(jīng)營思路，基本思路就是：讓顧客在任意時間、任意觸點，只要是接觸到我的店鋪，就能夠享受到一致的服務。

這方面已經(jīng)取得實踐效果的應屬百聯(lián)，其最近推出的i百聯(lián)會員卡確實實現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)、跨區(qū)域，線上、線下一體化管理，使得會員管理的統(tǒng)一性及會員黏度得到相當大程度提高。此文對此就不再詳述。

結算一體化

所謂結算一體化，是從財務角度來考慮并解決一體化經(jīng)營前提下的貨款清算問題。由于前臺銷售已經(jīng)實現(xiàn)完成，后臺財務管理工作屬于企業(yè)內部工作。雖然可以按照線上線下業(yè)務分離的模式開展供應商對賬、結算等工作，但如果能夠將線上線下業(yè)務數(shù)據(jù)進行整合，不但為更精簡有效的財務結算創(chuàng)造條件，更是為以銷售數(shù)據(jù)為基礎的大數(shù)據(jù)分析創(chuàng)造了條件，通過對線上線下銷售數(shù)據(jù)的歸集整理，可以更精準地分析消費者行為，并提高服務的質量和效率。

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