聽(tīng)聽(tīng)其他人怎么說(shuō)

安杰洛?基尼奇

正是因?yàn)椴ㄒ艄緵](méi)有開(kāi)發(fā)噴氣式飛機(jī)，才避免了可能是該公司歷史上最嚴(yán)重的災(zāi)難，同時(shí)給了飛機(jī)開(kāi)發(fā)者去尋找另一個(gè)新方向的機(jī)會(huì)。

2002年底，波音公司拼命想搞清楚開(kāi)發(fā)什么樣的客機(jī)，使公司能夠有效地與它歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車公司競(jìng)爭(zhēng)。10月初，波音公司的執(zhí)行官們?cè)谖餮艌D會(huì)見(jiàn)了幾個(gè)全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一塊白板上畫了一個(gè)圖，用坐標(biāo)軸代表航程和客運(yùn)量。然后，他讓航空公司的代表們?cè)趫D上找到理想的位置?！稌r(shí)代》雜志寫道：“數(shù)據(jù)的分布顯示代表們認(rèn)為效率比速度更重要，這恰恰和波音公司所想的相反。而兩個(gè)月前，波音公司為著手開(kāi)發(fā)高速、高成本的噴氣式客機(jī)制定了計(jì)劃。”

嘗試循證決策

斯坦福大學(xué)教授杰弗里·普費(fèi)弗和羅伯特·薩頓說(shuō)：“有太多的公司和太多的領(lǐng)導(dǎo)者更愿意模仿別人，做別人一直在做的事情，作決策也是以什么應(yīng)該起作用的信念為基礎(chǔ)，而不是看什么真正起作用。他們不能面對(duì)鐵的事實(shí)以及使用最佳依據(jù)來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！碑?dāng)波音公司準(zhǔn)備花費(fèi)數(shù)十億美元試圖通過(guò)開(kāi)發(fā)一種更快速的飛機(jī)與空中客車公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝時(shí)，它在西雅圖會(huì)議上才勉強(qiáng)避免了那種境況。普費(fèi)弗和薩頓建議，運(yùn)用循證管理——將基于最佳事實(shí)為基礎(chǔ)的原則轉(zhuǎn)化為組織實(shí)踐——的公司通常能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

普費(fèi)弗和薩頓確定了七項(xiàng)實(shí)施原則，以幫助那些致力于按照循證管理來(lái)做以取得利潤(rùn)的公司：

·把組織看作一個(gè)尚未完成的雛形。領(lǐng)導(dǎo)者需要這樣思考和行動(dòng)——就好像他們的組織是一個(gè)未完成的雛形，它不會(huì)被不安全的新思路摧毀或是由于員工和管理者的阻撓而不能改變。例如：家庭購(gòu)物網(wǎng)絡(luò)QVC公司銷售的產(chǎn)品，是通過(guò)不斷實(shí)驗(yàn)過(guò)程挑選出來(lái)的，對(duì)于為什么銷售這些而不銷售那些，它強(qiáng)調(diào)循證分析。

·不吹噓，實(shí)事求是。這個(gè)口號(hào)對(duì)于沒(méi)有考慮是否符合事實(shí)就作出判斷是一種矯正方法。例如惠普公司前CEO卡莉·菲奧莉娜曾經(jīng)向新聞界吹噓惠普收購(gòu)康柏，而沒(méi)有考慮消費(fèi)者對(duì)康柏產(chǎn)品不滿意，直到兼并之后才發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題。

·像旁觀者一樣看待你自己和你的組織。大部分管理者盲目樂(lè)觀，驕傲地看待自己的才能以及成功的希望，這會(huì)導(dǎo)致他們低估風(fēng)險(xiǎn)，并繼續(xù)往事實(shí)證明不對(duì)的方向上走。普費(fèi)弗和薩頓提出：“有一個(gè)坦率的朋友、導(dǎo)師或顧問(wèn)，能幫助你在看待問(wèn)題和采取行動(dòng)上看到更有利的事實(shí)依據(jù)?！?/p>

·循證管理不僅適用于高層管理者。最好的組織是組織里的每個(gè)人，不僅僅是高層管理者，都感覺(jué)自己有責(zé)任去收集和研究定量的與定性的數(shù)據(jù)，并且和其他人分享。

·像其他東西一樣，你同樣需要宣傳它。兩位作者說(shuō)：“令人遺憾的是，即使那些新的、令人興奮的主意不如原來(lái)的好，它們?nèi)匀荒軌蜃プ∪藗兊难矍颉Ｉ鷦?dòng)、豐富的故事及案例研究比那些復(fù)雜的、嚴(yán)密的以及受公認(rèn)的枯燥數(shù)據(jù)更受歡迎——無(wú)論故事多么不對(duì)或是數(shù)據(jù)多么正確?！比绻聦?shí)不是很令人興奮，要使人相信一個(gè)詢證方法，你可能需要找到一個(gè)基于事實(shí)的更好方式，然后用生動(dòng)的故事來(lái)吸引管理者的注意力。

·如果所有其他的努力都失敗了，就減慢不良做法的傳播。因?yàn)樵S多管理者和員工都面臨著做一些無(wú)效事情的壓力，經(jīng)歷一些“詢證錯(cuò)誤行為”對(duì)你來(lái)說(shuō)可能是少不了的，也就是說(shuō)，忽視那些你知道是錯(cuò)誤的命令或是推遲它們的執(zhí)行。

·及時(shí)診斷：當(dāng)人們失敗時(shí)發(fā)生了什么？失敗會(huì)讓人受傷，會(huì)讓人感覺(jué)窘迫，我們肯定寧愿沒(méi)有它，但是沒(méi)有失敗就不會(huì)長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)……要是你看一下世界上最有效的系統(tǒng)是怎樣被管理的，一個(gè)特征就是當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)面對(duì)事實(shí)，了解發(fā)生了什么事以及為什么會(huì)發(fā)生，然后利用這些事實(shí)來(lái)使系統(tǒng)變得更好。從嚴(yán)格檢查飛機(jī)事故、細(xì)微誤差以及設(shè)備問(wèn)題的美國(guó)民用航空系統(tǒng)到英特爾公司的安迪·格羅夫都愿意從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，循證管理讓“失敗是成功之母”這個(gè)觀點(diǎn)變得有道理。這意味著組織必須在“原諒并記住”那些犯錯(cuò)誤的人、不要被先入為主的觀念所困，同時(shí)，正視最佳依據(jù)和鐵的事實(shí)。

提倡冷靜分析

也許循證管理最單純的應(yīng)用就是分析法或者商業(yè)分析法的運(yùn)用，這個(gè)術(shù)語(yǔ)被用在商業(yè)數(shù)據(jù)分析的高級(jí)形式中。一個(gè)分析法的例子是投資組合分析，在投資組合分析中，投資者評(píng)估各種股票風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)例子是時(shí)間序列預(yù)測(cè)，它是基于歷史數(shù)據(jù)的模式來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)的數(shù)據(jù)。

當(dāng)波音公司試圖通過(guò)開(kāi)發(fā)新型飛機(jī)欲在競(jìng)爭(zhēng)中取勝時(shí)，它在西雅圖的會(huì)議才勉強(qiáng)避免了那種境況。

作為美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟最窮的球隊(duì)之一，擁有第六低工資總額的奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員們是怎樣贏得如此多的比賽的？這是作家邁克爾·劉易斯著手調(diào)查的問(wèn)題，并且在《魔球：逆境中制勝的智慧》一書(shū)中給出了答案。

很明顯，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)在公開(kāi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中雇不起有才能的超級(jí)巨星。因此，他們不得不找其他俱樂(lè)部不看重但又能在某些方面作出貢獻(xiàn)的隊(duì)員，通過(guò)非常規(guī)的方式來(lái)使用隊(duì)員以擴(kuò)大他們的價(jià)值，進(jìn)而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。例如，這家位于加利福尼亞州的俱樂(lè)部發(fā)現(xiàn)，避開(kāi)傳統(tǒng)棒球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析方法，成功的最好指標(biāo)在于上壘率和多壘安打率，并且避免出界比擊到球更重要。

俱樂(lè)部將注意力主要放在大學(xué)球員身上（而不是有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)選手），第一次挑選的28名球員當(dāng)中有25名大學(xué)球員。盡管球員薪水的預(yù)算比較低，但是分析法取得了成功，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)單賽季贏得了102場(chǎng)比賽并成為一支常年的季后賽球隊(duì)。

自從球隊(duì)成功后，其他的專業(yè)體育特許經(jīng)營(yíng)商也將分析法應(yīng)用到了他們的薪資總額上，包括美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟（NFL）、新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì)——四年內(nèi)奪得三次超級(jí)碗的球隊(duì)。

托馬斯·H·達(dá)文波特和巴布森大學(xué)工作知識(shí)研究中心的其他人對(duì)32個(gè)組織進(jìn)行了研究，這些組織承諾進(jìn)行定量的和基于事實(shí)的分析，最后在這些運(yùn)用分析法的競(jìng)爭(zhēng)者之間發(fā)現(xiàn)了三個(gè)重要的特征。

建模的應(yīng)用：超越簡(jiǎn)單的描述性統(tǒng)計(jì)。像第一資本公司（Capital One）砍的不是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而是用數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測(cè)建模來(lái)識(shí)別潛在的有利可圖的顧客。預(yù)測(cè)建模是一種數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的行為并預(yù)期變化的結(jié)果。因此第一資本公司一年要進(jìn)行3萬(wàn)多次試驗(yàn)，用不同的利率、獎(jiǎng)勵(lì)、直郵包裹和其他各種方式來(lái)評(píng)估哪些顧客最可能申請(qǐng)注冊(cè)信用卡并會(huì)償還欠款。

多方面應(yīng)用，不僅僅是一個(gè)。UPS公司不僅對(duì)包裹運(yùn)送的路線應(yīng)用分析法而且還用分析法來(lái)仔細(xì)觀察顧客的使用規(guī)律以設(shè)法識(shí)別潛在的顧客流失，這樣銷售人員就可以與他們接觸并解決問(wèn)題。達(dá)文波特說(shuō)：“運(yùn)用分析法的競(jìng)爭(zhēng)者并不會(huì)從一個(gè)‘殺手應(yīng)用中獲得優(yōu)勢(shì)，而是通過(guò)多方面的應(yīng)用以支持業(yè)務(wù)的各個(gè)部分來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)?！?/p>

高層的支持。公司范圍內(nèi)對(duì)分析法的接受需要對(duì)許多員工在文化、程序、行為以及技能上進(jìn)行改變。因此，像任何一個(gè)大的轉(zhuǎn)換，它需要來(lái)自最高管理層對(duì)分析法有熱情。