集團(tuán)公司推行BSC業(yè)績評價體系成功的影響因素研究

摘要：平衡計分卡（BSC）是由卡普蘭和諾頓共同創(chuàng)立的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和業(yè)績評價體系。近年來，在我國企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越受到管理層的重視，平衡計分卡作為一種先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具也逐漸為國內(nèi)企業(yè)所接受。國內(nèi)有些集團(tuán)企業(yè)雖然推行了BSC業(yè)績評價體系，但有相當(dāng)一部分企業(yè)效果不佳。本文對華潤集團(tuán)向其子公司推行的平衡計分卡業(yè)績評價體系的過程和結(jié)果進(jìn)行分析，進(jìn)而從公司戰(zhàn)略等方面分析了其成功因素，以期為其他集團(tuán)內(nèi)部推行平衡計分卡提供借鑒。

關(guān)鍵詞：華潤集團(tuán) 平衡計分卡 案例研究

一、平衡計分卡及國內(nèi)應(yīng)用情況

（一）平衡計分卡

平衡計分卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學(xué)者共同提出的業(yè)績評價體系，不僅能考察財務(wù)指標(biāo)，還能一并用非財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的業(yè)績，分別由四個角度評價企業(yè)現(xiàn)狀：學(xué)習(xí)成長角度、內(nèi)部流程角度、財務(wù)角度以及客戶角度。彌補了早期業(yè)績評價體系僅僅服務(wù)于短期財務(wù)目標(biāo)的弊端，同時實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)以及短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。不僅如此，平衡計分卡還將企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和績效體系緊密結(jié)合，通過把公司宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的評價指標(biāo)實現(xiàn)了企業(yè)的遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價的有機結(jié)合。

相對于傳統(tǒng)效績評價工具卡普蘭和諾頓認(rèn)為平衡計分卡有以下創(chuàng)新點：一是平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心地位。二是平衡計分卡不僅僅是各財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合體而且通過因果關(guān)系將其四個方面緊密地聯(lián)系起來。三是平衡計分卡試圖提供一個能將財務(wù)資本（或有形資產(chǎn)）和智力資本（或無形資產(chǎn)）的有效配置聯(lián)系起來能夠創(chuàng)造價值戰(zhàn)略的全新框架。

（二）平衡計分卡在國內(nèi)應(yīng)用

由于平衡計分卡的優(yōu)勢，我國的理論研究者和企業(yè)管理實踐者在上世紀(jì)90年代開始關(guān)注平衡積分卡理論，許多大型國有或民營集團(tuán)紛紛采用，如上海復(fù)興實業(yè)、蘇泊爾、人福科技、平安保險、中國移動和聯(lián)想等。雖然平衡計分卡在引進(jìn)我國后有不少成功案例，但是大多數(shù)企業(yè)運行效果與預(yù)期大相徑庭，最后以失敗告終，例如樂百氏等。

具體來說，平衡計分卡在我國企業(yè)的實施失敗的因素有：一是對平衡計分卡認(rèn)識不足。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系。而對于我國廣大的企業(yè)高層來講，平衡計分卡僅僅是一種績效管工具，距戰(zhàn)略績效管理的層次的要求相差甚遠(yuǎn)。二是缺乏長期公司戰(zhàn)略。平衡計分卡的一個重要特征是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行為密切聯(lián)系。而我國很多企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核過程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏員工參與度，高層領(lǐng)導(dǎo)能力不欠缺。強大的領(lǐng)導(dǎo)力是推行平衡計分卡核心，但企業(yè)管理層缺大多不習(xí)慣與員工分享自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在一定程度上導(dǎo)致信息傳遞受阻，員工不了解公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作缺乏主動性和參與度。四是缺乏配套的培訓(xùn)、監(jiān)控制度。平衡計分卡的成功實行需要完善的培訓(xùn)機制，監(jiān)控機制與之相匹配。然而，很多企業(yè)的培訓(xùn)機制與監(jiān)控機制很薄弱，到底平衡計分卡無法順利實施。

如何有效的推行平衡計分卡，迫切需要總結(jié)成功因素的經(jīng)驗，本文擬以華潤集團(tuán)向其兩個子公司（華潤紫竹、華潤微電子）成功推行平衡計分卡績效管理體系為案例，分析哪些因素影響企業(yè)集團(tuán)實施平衡計分卡，以資為其他公司推行積分卡提供經(jīng)驗借鑒。

二、華潤集團(tuán)推行平衡計分卡的過程及成效

（一）華潤集團(tuán)概況

華潤（集團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè)。1999年，華潤集團(tuán)開始實行“6S管理體系”。2003年，確定了以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善業(yè)績評價體系，引入了平衡計分卡業(yè)績評價體系。

（二）華潤集團(tuán)向子公司推行平衡計分卡的步驟

1、華潤微電子、華潤紫竹概況

華潤微電子。華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)微電子業(yè)務(wù)投資、發(fā)展和經(jīng)營管理的高科技子公司，亦是中國本土規(guī)模和影響力最大的綜合性微電子企業(yè)之一。2004年，在微電子經(jīng)歷了并購高潮后，公司由于整合所有業(yè)務(wù)單位的效果不如預(yù)期，業(yè)績顯著下滑。

華潤紫竹。華潤醫(yī)藥集生產(chǎn)、經(jīng)營和科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥全資骨干企業(yè)。紫竹藥業(yè)在初期就有自身的績效管理體系，包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，全員績效管理等。2006年，紫竹藥業(yè)實現(xiàn)利潤總額1.6億元。2007年，面對國家大幅度的藥品降價，醫(yī)療政策不斷變化紫竹藥業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略的不平衡，局部的突破難以支撐整體的協(xié)調(diào)一致。

2、兩子公司推行平衡積分卡的步驟及成效

華潤集團(tuán)在2005年正式與全球平衡計分卡協(xié)會中國獨家授權(quán)分支機構(gòu)博意門咨詢公司簽約，首先選擇在微電子分部施行平衡計分卡管理（詳見表1），其后又選擇了華潤紫竹進(jìn)行推行（詳見表2），并在其后5年間取得了顯著的成效（詳見表3）。

三、華潤集團(tuán)成功推行平衡計分卡的啟示

近些年來，國內(nèi)企業(yè)管理層日益重視平衡計分卡的理論方法的實踐應(yīng)用。本文以華潤集團(tuán)向其子公司推行平衡計分卡的案例為依據(jù)，向國內(nèi)企業(yè)推行平衡計分卡的實踐提出建議：

（一）深刻理解平衡計分卡

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理體系，是具有很強實操性的理論工具，建立平衡計分卡體系是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復(fù)雜工程。為了完成平衡計分卡體系的建設(shè)，企業(yè)必須加深對平衡計分卡的了解，同時要注意操作時要注意與時俱進(jìn)，避免僅將其當(dāng)做績效考核的手段。

（二）圍繞戰(zhàn)略整合公司

平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，公司要形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、合理的衡量指標(biāo)和具體的行動方案，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門、小組以及員工個人，并強調(diào)組織整體的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，形成環(huán)環(huán)相扣的管理體系，才能保證公司整體戰(zhàn)略的實施。

（三）提高管理層積極性、領(lǐng)導(dǎo)力和員工參與度

成功實施平衡計分卡需要企業(yè)管理層的參與和關(guān)注，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要堅定不移的支持，企業(yè)內(nèi)部的對接工作小組必須專業(yè)、敬業(yè)。通過平衡計分卡專家的培訓(xùn)，管理層需要具備分析問題和快速適應(yīng)的能力，可以迅速做出決策來解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者有了企業(yè)愿景之后，及時地與企業(yè)成員信息共享，讓員工接受和認(rèn)可平衡計分卡，最終貫徹實踐。

（四）重視培訓(xùn)機制

平衡計分卡的實施需要相關(guān)配套措施的有力支撐，不僅要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財力投入，還要配套培訓(xùn)監(jiān)督機制。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，工作學(xué)習(xí)上要將理論講授與行動學(xué)習(xí)相結(jié)合。

總之，通過分析華潤集團(tuán)的成功案例給予國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)平衡計分卡實踐的啟發(fā)，即在集團(tuán)公司推行平衡計分卡受到企業(yè)戰(zhàn)略，管理層能力，員工參與度以及配套制度完整度等因素的影響，因此由資本雄厚、管理經(jīng)驗豐富的大型集團(tuán)向其子公司推行平衡計分卡為有效途徑。相對于大型集團(tuán)，中小型公司在管理經(jīng)驗，資本實力，配套制度，員工素質(zhì)等等方面上都有所欠缺，高層要謹(jǐn)慎引進(jìn)平衡計分卡。

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作者簡介：劉鴻潤（1995.02—），男，山東省濟(jì)南人，青島市市南區(qū)青島大學(xué) 財務(wù)管理專業(yè)專業(yè) 本科生