研發(fā)活動、技術(shù)并購與并購績效

秦嬌

（廣東行政職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系，廣東廣州510630）

研發(fā)活動、技術(shù)并購與并購績效

秦嬌

（廣東行政職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系，廣東廣州510630）

基于企業(yè)組織行為理論和資源基礎(chǔ)理論，不同類型、不同階段的研發(fā)活動會對技術(shù)并購后的績效產(chǎn)生不同影響。并購前的探索性研發(fā)活動和并購后的開發(fā)性研發(fā)活動會對并購績效有著促進(jìn)作用，一個公司在并購前進(jìn)行探索性研發(fā)比在并購后進(jìn)行開發(fā)性研發(fā)對并購后有著更好的績效。

技術(shù)并購；探索性研發(fā)；開發(fā)性研發(fā)；并購績效；組織行為理論；資源基礎(chǔ)理論

引言

雖然并購已經(jīng)成為公司重要戰(zhàn)略，但是不少學(xué)者實證研究結(jié)果證明并購并沒有增加公司的價值，學(xué)者企圖從各個方面來解釋這個現(xiàn)象。有些學(xué)者認(rèn)為技術(shù)并購是作為一種獲取新技術(shù)的方法，也有一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)為了增加并購后的績效，把技術(shù)并購作為企業(yè)內(nèi)部研發(fā)活動的補(bǔ)充或者替代方案。

內(nèi)部研發(fā)和外部并購被分別認(rèn)為是“做”和“買”戰(zhàn)略，因此他們不斷被企業(yè)作為獲得新技術(shù)能力的戰(zhàn)略（Cassiman和Veugelers，2006）［1］。但是，基于資源基礎(chǔ)論和組織學(xué)習(xí)理論的觀點(diǎn)，目前的研究建議內(nèi)部研發(fā)和外部并購最好一起作為技術(shù)創(chuàng)新的互補(bǔ)方式（Lane和Lubatkin，1998）［2］。研發(fā)和并購兩者之間的關(guān)系以及它們對并購后績效的影響仍然需要進(jìn)一步研究。并購前選擇目標(biāo)方的能力以及并購后的整合共同影響著并購績效（Barkema和Schijven，2008）［3］，研發(fā)支出強(qiáng)度、研發(fā)類型也可能影響并購績效（Mansfield，1980）［4］，因此，充分理解研發(fā)支出強(qiáng)度和并購類型也都非常重要。

筆者通過資源基礎(chǔ)理論和組織行為理論來分析并購前后研發(fā)支出強(qiáng)度不同可能對并購績效有著不同的影響。根據(jù)組織行為理論，在并購前的研發(fā)活動能夠增加企業(yè)的吸收能力，提高并購后的績效（Cohen和Lenvinthal，1990）［5］，但是也能導(dǎo)致本地搜索的增加和抵制外部信息，因此，降低并購后的績效（Benner和Tushman，2002［6］；Leonard-Barton， 1992［11］）。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，并購方應(yīng)該在并購后進(jìn)行大量的研發(fā)活動，為了完全吸收目標(biāo)方的技術(shù)和創(chuàng)造有價值的協(xié)同效應(yīng)（Ahuja和Katila，2001）［7］。因此，內(nèi)部研發(fā)活動與并購績效之間的關(guān)系并沒有統(tǒng)一的定論。

一、理論基礎(chǔ)

并購變成了獲取新技術(shù)的一個非常流行的詞，成為公司在新知識經(jīng)濟(jì)時代保持競爭力的一個重要手段。并購方通過選擇被低估值的目標(biāo)公司或者通過整合目標(biāo)公司建立協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值（Saxton和Dollinger，2004）［8］。并購協(xié)同效應(yīng)來自很多方面，比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、市場擴(kuò)展、獲取新技術(shù)等，盡管有這些協(xié)同效應(yīng)，但是還是有很多并購并沒有從這些協(xié)同效應(yīng)中增加股東財富效應(yīng)。目前，有很多學(xué)者利用資源基礎(chǔ)理論來解釋這個問題，該理論認(rèn)為公司能否通過并購來創(chuàng)造價值，取決于能否識別并消化目標(biāo)公司資源的特別能力。Cohen和Levinthal（1990）［5］引用吸收能力來解釋技術(shù)并購績效，指的是公司識別、吸收并把它應(yīng)用于商業(yè)目的。從資源基礎(chǔ)理論角度來看，并購方有著好的吸收能力才能提高并購績效。組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為企業(yè)研發(fā)活動是增強(qiáng)企業(yè)吸收能力的重要驅(qū)動力，因此不少研究者結(jié)合組織學(xué)習(xí)理論和資源基礎(chǔ)理論，認(rèn)為研發(fā)支出會促進(jìn)并購績效的提高。

但是，組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為內(nèi)部研發(fā)可能導(dǎo)致組織惰性和常規(guī)化，反過來會影響公司選擇和整合目標(biāo)企業(yè)的能力。雖然組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)理論都來自于公司行為理論，但是前者集中于組織學(xué)習(xí)和研究，而后者集中組織日常信息和效果。由于路徑依賴和公司特有的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)和常規(guī)化對于公司可能有益可能有害。內(nèi)部學(xué)習(xí)可能增強(qiáng)公司在某些領(lǐng)域的知識和能力，也能導(dǎo)致提高本地搜索、變革陷阱、抵制外部知識等。常規(guī)化可能導(dǎo)致效率和惰性同時提高、抵制變革和不適應(yīng)變革。這些觀點(diǎn)認(rèn)為研發(fā)支出和內(nèi)部學(xué)習(xí)是否能提高技術(shù)性和公司績效并沒有統(tǒng)一的定論。

二、研發(fā)支出類型

本文認(rèn)為分析并購前后階段影響并購績效的因素是非常重要的。Saxton和Dollinger（2004）［8］認(rèn)為并購前選擇合適的目標(biāo)企業(yè)及并購后對目標(biāo)公司進(jìn)行整合是影響并購績效最重要的因素。并購方的技術(shù)和吸收能力決定著他的選擇和吸收目標(biāo)企業(yè)的能力（Barkema和Schijven，2008）［3］，公司可以通過組織學(xué)習(xí)來形成這些能力（Benner和Tushman，2002）［6］。March（1991）［9］認(rèn)為組織學(xué)習(xí)能力有兩種類型：探索性學(xué)習(xí)和開發(fā)性學(xué)習(xí)，新的可能性的探索和打破陳規(guī)的開發(fā)。探索性學(xué)習(xí)比如搜索、變異、冒險、實驗、靈活性、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新等，是遙遠(yuǎn)的全系統(tǒng)學(xué)習(xí)，打破原有路徑，即興創(chuàng)作，擁有自主權(quán)、新型市場和技術(shù)，涉及全系統(tǒng)的角度和更廣闊的空間視角。而開發(fā)性學(xué)習(xí)比如細(xì)化、選擇、生產(chǎn)、效率、實施、執(zhí)行等，是對已存的知識和技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化。

研發(fā)活動是組織學(xué)習(xí)的主要驅(qū)動力，因此，我們有理由認(rèn)為公司在某一時間進(jìn)行研發(fā)活動時會選擇以探索性為主的研發(fā)活動或者以開發(fā)性為主的研發(fā)活動。我們把企業(yè)進(jìn)行探索性活動和開發(fā)性活動的研發(fā)活動分別認(rèn)為探索性研發(fā)和開發(fā)性研發(fā)。探索性研發(fā)指的是研發(fā)領(lǐng)域涉及更新更廣的知識和技術(shù)，而開發(fā)性研發(fā)指的是對目前已存的知識和技術(shù)進(jìn)行拓展。

探索性研發(fā)主要實現(xiàn)自適應(yīng)機(jī)制，需要實驗、發(fā)散思維、搜索和創(chuàng)新，側(cè)重于更激進(jìn)的創(chuàng)新，尋求新市場和新客戶。比如：探索新的途徑改善進(jìn)程；創(chuàng)新技術(shù)；組織的動態(tài)變化；探索新產(chǎn)品；開發(fā)新技術(shù)和能力等。這樣有助于抵抗組織短視和能力陷阱，并超越了目前已有的替代品擴(kuò)展了公司研究領(lǐng)域。

開發(fā)性研發(fā)主要是對組織活動進(jìn)行細(xì)化、執(zhí)行和提高效率，對投資資源進(jìn)行完善和擴(kuò)展，側(cè)重于使用和開發(fā)現(xiàn)有的能力，對現(xiàn)有的能力和技術(shù)進(jìn)行改善或重建。比如：對現(xiàn)有流程和產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)；提高產(chǎn)量；降低能耗；成本控制；持續(xù)培訓(xùn)員工現(xiàn)有的技能等，以補(bǔ)充現(xiàn)有的技術(shù)，降低組織少走彎路和犯錯誤的可能性，有利于過程的優(yōu)化，使得研究更加可靠。此外，有利于使用積累的知識，提升公司的能力，并通過減少品種，提高效率，增強(qiáng)對當(dāng)前市場和客戶的適應(yīng)能力［9］。

三、研發(fā)支出的績效影響

（一）并購前研發(fā)支出的績效影響

Cohen和Levinthal（1990）［5］認(rèn)為原有的知識對公司形成吸收能力是非常有必要的，因為它會反過來影響并購方能否識別和開發(fā)目標(biāo)企業(yè)。Ben和Ziedonis（2009）也認(rèn)為研發(fā)活動是公司識別和評價目標(biāo)方技術(shù)能力的主要來源。Rosenberg（1990）認(rèn)為若想提高監(jiān)控和評價外部技術(shù)的能力，內(nèi)部研發(fā)是必不可少的。因此，研發(fā)活動增強(qiáng)了公司吸收能力（Cohen和Levinthal，1990）［5］。但是，在并購前不同的類型研發(fā)活動可能對并購前選擇合適的目標(biāo)方和并購后整合有著不同的影響。探索性研發(fā)有利于公司拓寬他們的知識，增強(qiáng)他們的理解、識別和評價技術(shù)機(jī)會（March，1991）［9］。當(dāng)并購方有著更寬的知識和對新技術(shù)有著更好的理解能力，他們將會更加有效識別和選擇目標(biāo)方。所以在并購前，投入越多的探索性研發(fā)支出，并購方越能有效地選擇目標(biāo)方。

并購前探索性研發(fā)不僅增強(qiáng)了選擇目標(biāo)方的能力，也提高了并購后整合能力。因為探索性研發(fā)活動拓寬了公司不同技術(shù)的知識，因此并購方能夠更好地理解并消化目標(biāo)方的技術(shù)。Cloodt、Hagedoom、Van Kranenburd等研究表明內(nèi)部研發(fā)和外部技術(shù)相結(jié)合有利于創(chuàng)新績效。探索性研發(fā)活動是對不同潛在技術(shù)進(jìn)行研發(fā)，它不會導(dǎo)致沉沒成本、冗余和學(xué)習(xí)惰性。因此，并購前的探索性研發(fā)活動增強(qiáng)了并購方事前選擇和事后整合目標(biāo)方的能力，對并購后的績效有著好的影響。

并購前探索性研發(fā)活動有利于并購后的績效，而并購前開發(fā)性研發(fā)活動可能會產(chǎn)生沉沒成本、冗余和惰性，會對并購后的績效有著負(fù)面作用。因為開發(fā)性研發(fā)活動主要對于目前已經(jīng)存在的技術(shù)進(jìn)行拓展和開發(fā)。為了一個特定范圍，內(nèi)部研發(fā)和外部并購是獲取新技術(shù)的兩種可選擇的方法。由于公司的資源是有限的，公司需要在高研發(fā)的內(nèi)增長性戰(zhàn)略或者通過并購的外增長性戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇（Blonigen和Taylor，2000）。如果一個公司投資于開發(fā)性研發(fā)支出，然后進(jìn)行并購，那么它將面臨高的沉沒成本和技術(shù)冗余（Blonigen和Taylor，2000）。公司可能需要從事內(nèi)部開發(fā)性研發(fā)和并購兩個戰(zhàn)略，因為內(nèi)部研發(fā)活動是無法產(chǎn)生有價值的創(chuàng)新，必須要把目標(biāo)轉(zhuǎn)向并購來獲取新技術(shù)（Blonigen和Taylor，2000）。這種情況下，并購方開發(fā)性研發(fā)活動的合成技術(shù)和成果將與目標(biāo)方的技術(shù)重疊，開發(fā)性研發(fā)支出將不會得到補(bǔ)償（King等，2004；Zollo和Singh，2004）。

在并購前階段，越多的開發(fā)性研發(fā)支出越有可能導(dǎo)致副作用，比如：提高當(dāng)?shù)卣{(diào)查（Benner和Tushman，2002）、變革陷阱（Lenonard-Barton，1992）、對某些研究不可逆轉(zhuǎn)的承諾（Nagarajan和Mitchell，1998），提高了關(guān)于不學(xué)習(xí)過程的復(fù)雜性（Starbuck、Grevr和Hebberg，1978）。這些慣性會反作用影響并購方識別好的目標(biāo)方，以及整合目標(biāo)方的能力（Leonard-Barton，1992）。特別是，并購前開發(fā)性研發(fā)支出比較高的公司，常常會在特定的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā)性活動，而不是進(jìn)行遠(yuǎn)距離研究，這樣會產(chǎn)生更有價值的技術(shù)并購（Benner和Tushman，2002）［6］。一些研究者發(fā)現(xiàn)公司致力于現(xiàn)有的研發(fā)活動可能很少進(jìn)行新技術(shù)的探索（Lavie和Rosenkopf，2006）。開發(fā)性研發(fā)活動會形成公司特有的技術(shù)和研究文化，這樣會導(dǎo)致對目標(biāo)公司技術(shù)整合能力的復(fù)雜性和昂貴性（Nagarajan和Mitchell，1998）［10］。并購方為了整合目標(biāo)方技術(shù)需要忘掉一些他們自己原有的知識，因為并購方有越多內(nèi)部知識和能力，他們在學(xué)習(xí)新知識和能力時越僵硬（Lenonard-Barton，1992）［11］。因此，在并購前階段越多的開發(fā)性研發(fā)支出，越有可能導(dǎo)致低的并購績效。

（二）并購后研發(fā)支出的績效影響

在并購后，并購績效受并購方整合和吸收目標(biāo)方能力的影響（Barkema和Schijven，2008）［3］。技術(shù)并購主要目的是為了獲得技術(shù)能力。目標(biāo)方的技術(shù)整合和長遠(yuǎn)開發(fā)需要來自并購方持續(xù)地研發(fā)投入（Ahuja和Katila，2001）［7］。特別是，Kim和Finkelstein（2009）建議并購績效依靠目標(biāo)方的潛力實現(xiàn)。同樣的道理，Barkema和Schijven（2008）［3］認(rèn)為整合能力如重塑，對于開發(fā)并購方的潛力非常重要。因此，并購方為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢應(yīng)該在并購后做持續(xù)研發(fā)活動。

如果并購方在并購后不去進(jìn)行研發(fā)活動，他們將不可能利用目標(biāo)方技術(shù)資源來創(chuàng)造任何特質(zhì)能力（Ahuja和Katila，2001）［7］。因為探索性研發(fā)集中于新技術(shù)的研發(fā)，這不能幫助并購方整合和利用目標(biāo)方的技術(shù)，而并購后持續(xù)進(jìn)行探索性研發(fā)活動會占用開發(fā)性研發(fā)活動和整合的資源（Benner和Tushman，2002）［6］。因此，探索性開發(fā)活動不會創(chuàng)造有價值的技術(shù)協(xié)同。另外，并購后開發(fā)性研發(fā)支出能夠幫助并購方全面利用目標(biāo)方的技術(shù)。為了開發(fā)新的技術(shù)、產(chǎn)品和過程，開發(fā)性研發(fā)活動主要把目標(biāo)方的知識和能力進(jìn)行資本化（Hauser和Zettelmeyer，1997）［4］。不同于并購前的開發(fā)性研發(fā)活動，并購后的開發(fā)性研發(fā)活動不可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，如增加本地研究、抵制外部知識、不學(xué)習(xí)等問題。因為并購后進(jìn)行開發(fā)性研發(fā)活動主要是對并購獲得的技術(shù)進(jìn)行開發(fā)。因此，筆者認(rèn)為并購后進(jìn)行開發(fā)性研發(fā)活動越多，整合目標(biāo)方技術(shù)和開發(fā)新的、有價值的產(chǎn)品越有可能成功，從而提高并購績效。

（三）共同影響

Barkema和Schijven（2008）［3］認(rèn)為好的并購績效是事前目標(biāo)選擇和事后整合的共同結(jié)果。如果公司并購和整合一個毫無價值的目標(biāo)方，不管花費(fèi)多少資源去整合它，都不會產(chǎn)生好的績效。同樣的道理，如果公司并購一個具有潛力的目標(biāo)方，但是不去整合，這樣也不會產(chǎn)生好的績效。正如前面所述，在并購前探索性研發(fā)活動和并購后開發(fā)性研發(fā)活動都有利于并購績效的提高。我們建議并購方在并購前進(jìn)行探索性研發(fā)活動，并購?fù)瓿珊蠼又M(jìn)行開發(fā)性研發(fā)活動將是最好的組合。換句話說，并購前的探索性研發(fā)活動和并購后的開發(fā)性研發(fā)活動相結(jié)合會對并購績效有著正面影響（見圖1）。

圖1　研發(fā)活動對并購績效的影響

四、總結(jié)

本文主要研究了內(nèi)部研發(fā)活動、技術(shù)并購及其對并購績效的影響，基于組織行為理論和資源基礎(chǔ)理論的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為并購前探索性研發(fā)活動提高了公司的選擇能力和并購后的整合能力，而并購后的開發(fā)性研發(fā)活動對于目標(biāo)方的技術(shù)而言更有利于吸收、整合和消化，這樣能夠促進(jìn)技術(shù)并購績效。另外，基于組織學(xué)習(xí)理論和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)，筆者認(rèn)為不同類型的研發(fā)活動在并購前后不同階段進(jìn)行投入，其影響也是不同的。因此，本文的研究對技術(shù)并購績效理論和實踐研究都將產(chǎn)生積極的影響，對我國目前大量的技術(shù)并購企業(yè)進(jìn)行研發(fā)支出給予指導(dǎo)。

2006年，我國會計準(zhǔn)則改革在第六號準(zhǔn)則中明確規(guī)定上市公司應(yīng)該披露研發(fā)支出的金額，雖然上市公司在研發(fā)支出信息披露上有所改善，但是仍然存在很多問題，例如：研發(fā)支出信息主動披露的企業(yè)仍然不多，披露信息較為簡單，很多重要的信息沒有充分傳遞，有的僅告知研發(fā)支出的數(shù)據(jù)并沒有披露具體使用在哪些方面。由于筆者沒有搜集到技術(shù)并購公司研發(fā)支出的具體信息而進(jìn)行實證研究，這是本文的不足，也是未來研究方向。

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責(zé)任編輯、校對：武玲玲

On R&D，Technology M&A and Performance

Qin Jiao
（Department of Economics and Management，Guangdong Vocational Institute of Public Administration，Guangzhou 510000，China）

Based on the behavioral theory of the firm and the resource-based theory，this paper points out that different types of R&D and the time of R&D investments have different effects on post-acquisition performance.It also shows that preacquisition explorative and post-acquisition exploitative R&D will facilitate the performance.What's more，firms investing in explorative R&D in the pre-acquisition stage and then exploitative R&D in the post-acquisition stage have better performance than firms that do otherwise.

technology M&A，explorative R&D，exploitative R&D，M&A performance，organizational behavior theory，resourcebased theory

F272.3

A

1673－1573（2016）02－0074-04

2016-01-22

秦嬌（1985-），女，湖北襄陽人，廣東行政職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系講師，研究方向為會計、企業(yè)并購、績效分析。