中成股份：內(nèi)生動(dòng)力推進(jìn)財(cái)務(wù)共享

文/本刊記者　鄭　偉

中成股份：內(nèi)生動(dòng)力推進(jìn)財(cái)務(wù)共享

文/本刊記者鄭偉

對大型集團(tuán)企業(yè)來說，實(shí)施財(cái)務(wù)共享的重要性和難度不亞于一次大的管理變革。若要充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)該將其當(dāng)作一種長效機(jī)制來建立。

作為貫穿我國改革開放的主線，國企改革同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)縮影，因而成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大主題。從本質(zhì)上說，國企改革就是要突破傳統(tǒng)的模式、體制和管理方式，探索出一條適應(yīng)市場、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的管理體制和經(jīng)營機(jī)制。2014年7月，國資委啟動(dòng)四項(xiàng)改革試點(diǎn)工作，國家開發(fā)投資公司（簡稱“國投”）被選定為改組國有資本投資公司試點(diǎn)。

國投所屬的二級公司中，中國成套設(shè)備進(jìn)出口（集團(tuán)）總公司（簡稱“中成集團(tuán)”）擁有8家全資子公司、6家控股子公司（含一家A股上市公司和一家H股上市公司）、2家分公司。主營業(yè)務(wù)涵蓋三大領(lǐng)域：國際合作、境外糖業(yè)的投資與租賃經(jīng)營以及符合國投公司發(fā)展戰(zhàn)略的國際市場開發(fā)業(yè)務(wù)。

2015年8月，中成集團(tuán)根據(jù)自身改革和發(fā)展需要，實(shí)施了管理扁平化舉措。為避免職能管理重疊，提高管理效率，充分利用旗下A股上市公司——中成進(jìn)出口股份有限公司（簡稱“中成股份”）事業(yè)部改制契機(jī)，將集團(tuán)本部、糖業(yè)公司、地方企業(yè)等12家企業(yè)委托中成股份管理。此外，國投集團(tuán)在制定五年財(cái)務(wù)規(guī)劃時(shí)，中成股份被確定為國投集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的試點(diǎn)單位。在集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)管理模式變革的大趨勢下，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成了中成集團(tuán)暨中成股份改革的內(nèi)在需求。

三分架構(gòu)

中成股份財(cái)務(wù)總監(jiān)張朋介紹，“為調(diào)整財(cái)務(wù)架構(gòu)，提升管控水平，創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，中成股份建立了財(cái)務(wù)三分架構(gòu)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。”中成股份主要從事成套設(shè)備出口和工程承包、一般貿(mào)易、境外實(shí)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。成套設(shè)備出口和工程承包是中成股份的核心業(yè)務(wù)，涉及工業(yè)、農(nóng)業(yè)、電力、交通、衛(wèi)生、輕工等諸多領(lǐng)域，業(yè)務(wù)市場主要分布在亞、非、拉等發(fā)展中國家。隨著企業(yè)集團(tuán)化及全球化經(jīng)營形成日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)和架構(gòu)體系，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫?！盀榍袑?shí)降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本、提高財(cái)務(wù)工作效率，支持決策，防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，國投集團(tuán)按照 ‘小總部，大產(chǎn)業(yè)’原則，強(qiáng)化戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控智能化，推進(jìn)母子公司和各業(yè)務(wù)板塊為單位的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)工作，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平。”張朋介紹，隨著中成集團(tuán)集中管理的推進(jìn)，建立財(cái)務(wù)的三分架構(gòu)就成為轉(zhuǎn)型的首項(xiàng)任務(wù)。

其中，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，張朋全程參與并擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人。在談到共享中心建設(shè)初衷時(shí)，張朋表示，“共享中心的建設(shè)是結(jié)合公司的特點(diǎn)和改革的需要進(jìn)行的。公司成立以來，經(jīng)過幾次較大變革，都是為了更加適應(yīng)市場化需求。要按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度和要求，從人員、體系以及組織架構(gòu)等方面進(jìn)行全方位的變革?！笔聦?shí)上，作為一家成立了五十幾年的老國企，要邁出市場化改革這一步，難度是可想而知的。在國投集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)下，中成股份邁出了財(cái)務(wù)改革轉(zhuǎn)型的第一步。

經(jīng)過大量的外部調(diào)研和咨詢，以及對自身的梳理規(guī)范，中成股份最終確定了以財(cái)務(wù)共享作為整個(gè)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，將公司整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系和框架按照戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)這種三分的框架體系重新搭建。“把合并報(bào)表內(nèi)的四十多家企業(yè)涉及的點(diǎn)，包括全球范圍內(nèi)，主要以亞非拉國家和國內(nèi)港口城市為主的點(diǎn)全部整合到框架內(nèi)，建立起共享中心，推動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的管理變革，同時(shí)建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的整體統(tǒng)籌和安排。所以我們進(jìn)行的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更多的是將共享財(cái)務(wù)作為其中的一個(gè)方面和一種手段，通過共享財(cái)務(wù)這種模式來建立財(cái)務(wù)三分的體系，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型。”張朋強(qiáng)調(diào)。

事實(shí)證明，共享中心的建設(shè)使財(cái)務(wù)流程得到完善，基礎(chǔ)進(jìn)一步夯實(shí)。首先，財(cái)務(wù)共享中心的建立實(shí)現(xiàn)了跨地域、跨組織的集中共享。共享中心第一期涵蓋了中成集團(tuán)本部、股份公司、大連、天津、上海、廣州、香港和澳門等公司京外、境外企業(yè)，覆蓋了銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、工程施工及地方公司主營業(yè)務(wù)成本等主要涉及資金事項(xiàng)。其次，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)規(guī)范體系并夯實(shí)了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了管理流程、業(yè)務(wù)流程和科目核算規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化，為財(cái)務(wù)的共享集中奠定了基礎(chǔ)。第三，財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的預(yù)算、核算、決算、分析、考核的全過程閉環(huán)管理。第四，通過減少財(cái)務(wù)人員、引入服務(wù)外包等方式，降低了項(xiàng)目實(shí)施成本以及后續(xù)運(yùn)營成本。最后，通過國投財(cái)務(wù)公司的資金集中管理，各分支機(jī)構(gòu)僅保留基本戶和財(cái)務(wù)公司戶的形式，將全集團(tuán)的資金全部納入共享中心，集中管理各分支機(jī)構(gòu)的賬戶UKey，實(shí)現(xiàn)了資金支付的統(tǒng)一，從而嚴(yán)格控制住了資金風(fēng)險(xiǎn)。

先易后難

中成集團(tuán)成立于1958年，是中國政府出于援外的需要按照周總理的指示由國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的中央企業(yè)。自成立以來，以總包方的身份實(shí)施了自建國以來中國政府對外援助的1600多個(gè)項(xiàng)目中的1400多個(gè)項(xiàng)目。多年來，根據(jù)市場化需求的變化，中成集團(tuán)也經(jīng)過了幾次較大變革，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度和公司發(fā)展的需要，形成了中成集團(tuán)目前包含國內(nèi)一家上市公司（中成股份），一家香港上市公司（華聯(lián)國際），國內(nèi)以天津、上海、大連、廣州、昆明等各大港口城市為主的倉儲和酒店經(jīng)營，國外以加工制造類企業(yè)、項(xiàng)目辦事處和以EPC工程為主的子、分公司等各類經(jīng)營實(shí)體近40余家。在此基礎(chǔ)上，中成集團(tuán)在2009年整體并入國家開發(fā)投資公司后，于2013年再次進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，確立了三大經(jīng)營板塊，其一是以中成股份為主體的EPC工程承包業(yè)務(wù)，作為國投在國外市場的經(jīng)營和投資平臺，尋求基礎(chǔ)能源、化工以及輕工等領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工程整改項(xiàng)目。其二是以華聯(lián)國際為平臺，以原糖和酒精的生產(chǎn)經(jīng)營為主的生產(chǎn)制造加工業(yè)務(wù)，目前在海外共有八家工廠和九家農(nóng)場。其三是國投集團(tuán)賦予的投資功能，以國投集團(tuán)為依托尋求海外綠地項(xiàng)目或并購項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)業(yè)投資。在確立了三大主業(yè)后，隨著近兩年國際糖市的變化，中成集團(tuán)于2015年1月重新調(diào)整主營業(yè)務(wù)，基于國投大能源、大基礎(chǔ)、大健康的主要投資領(lǐng)域，對中成的資源和戰(zhàn)略進(jìn)行整合調(diào)整，退出糖業(yè)業(yè)務(wù)板塊?！敖Y(jié)合以EPC工程為主的國際合作和投資業(yè)務(wù)的重新歸類，打造國投集團(tuán)海外實(shí)業(yè)投資和經(jīng)營的平臺”。

這是個(gè)逐步推進(jìn)的過程。同樣，中成財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施也遵循了“先易后難、逐步推進(jìn)”的原則。從納入組織范圍進(jìn)展來看，首先是將中成集團(tuán)總部、股份公司、天津、上海、廣州、大連、香港、澳門等八家企業(yè)納入共享中心；第二步也是推進(jìn)的核心環(huán)節(jié)，將埃塞分公司、俄羅斯分公司、巴巴多斯公司、牙買加公司、斯里蘭卡辦事處等數(shù)十家境外企業(yè)分支機(jī)構(gòu)納入共享中心；最后是趨于全球一體化的財(cái)務(wù)共享中心。與此同時(shí)，中成股份在將業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享中心的進(jìn)程同樣分步實(shí)施。先是將費(fèi)用業(yè)務(wù)和采購業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享框架，初步形成以網(wǎng)上報(bào)銷為平臺的財(cái)務(wù)共享模式。核心步驟是將項(xiàng)目采購、稅收繳納、費(fèi)用報(bào)銷等全部資金業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享中心平臺處理，并通過資金預(yù)算、資金計(jì)劃、管理報(bào)告等手段對資金等業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位把控。最后再將收入成本結(jié)轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)折舊計(jì)提等非資金類財(cái)務(wù)核算及管理全部納入財(cái)務(wù)共享中心，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享覆蓋全部財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。

目前，中成股份的財(cái)務(wù)共享仍在不斷摸索、改革?！耙獙?shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，就要不斷嘗試新的改革方式和方法，不斷應(yīng)對各種新興事務(wù)，這當(dāng)中我們也吃了一些苦頭，走了一些彎路。”張朋坦言?！敖辏麄€(gè)會(huì)計(jì)管理體系都處在不斷變化之中。會(huì)計(jì)核算要向管理會(huì)計(jì)靠近、轉(zhuǎn)型，但是真正管理會(huì)計(jì)的概念及實(shí)施落地依然沒有完全實(shí)現(xiàn)。中成股份作為央企改革的試點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合國投改革的要求和自身的變化進(jìn)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的試點(diǎn)嘗試，借助財(cái)務(wù)三分的概念，把基礎(chǔ)工作放進(jìn)共享中心，希望共享中心能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值?！?/p>

從轉(zhuǎn)型到蛻變

對大型集團(tuán)企業(yè)來說，實(shí)施財(cái)務(wù)共享的重要性和難度不亞于一次大的管理變革，要使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能與會(huì)計(jì)核算職能分離，而會(huì)計(jì)核算集中會(huì)破壞原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。據(jù)張朋介紹，中成股份對于財(cái)務(wù)管理改革的初想是先建立一個(gè)會(huì)計(jì)核算工廠，把國投分布在全國各地的實(shí)業(yè)公司的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)納入其中。中成股份通過這種重組改革，形成一個(gè)真正的會(huì)計(jì)核算中心。后來，在“會(huì)計(jì)工廠”這一概念提出來之后，在不斷的摸索和探索過程中發(fā)現(xiàn)，單獨(dú)的“會(huì)計(jì)工廠”不足以提升會(huì)計(jì)核算的價(jià)值創(chuàng)造力，以及與公司的整體發(fā)展方向和未來預(yù)期不完全一致?！拔覀儺?dāng)時(shí)提出的近期發(fā)展目標(biāo)是資產(chǎn)過百億、年利潤過十億，年合同額過兩百億，但僅僅做一個(gè)‘會(huì)計(jì)工廠’是無法與這樣的目標(biāo)相配比的，所以我們主動(dòng)向前邁出一步，開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)，隨后將共享服務(wù)中心與人員的變革調(diào)整相結(jié)合，最終形成今天的模式?！?/p>

在有了最初的念頭之后，中成股份結(jié)合自己對于財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識，先后對中工國際、中國鐵建、兵器工業(yè)、中興通訊和國投亞普等十幾家較早建立共享中心的集團(tuán)公司進(jìn)行調(diào)研，最終逐漸梳理出自己的思路，并建立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的雛形，形成了財(cái)務(wù)三分的概念，使之能夠與公司戰(zhàn)略相匹配，滿足工程發(fā)展和項(xiàng)目投資的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。

“共享模式的建立并不是一步到位的，而是一個(gè)不斷調(diào)整過程。先在點(diǎn)上進(jìn)行不斷的嘗試和探索，之后得出結(jié)論，最后歸納總結(jié)才形成了共享中心的概念?！敝谐晒煞菰?014年啟動(dòng)財(cái)務(wù)改革和轉(zhuǎn)型，于2015年4月正式提出建設(shè)共享中心的概念，后來又完善了核算要點(diǎn)和監(jiān)督體系，再將預(yù)算與核算相結(jié)合，對138個(gè)流程進(jìn)行了梳理，最終形成共享中心的基礎(chǔ)模型。

不得不說，財(cái)務(wù)三分理念對于原有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系來說是一次顛覆性的改變?！鞍言瓉肀馄交墓芾砟Ｊ阶兂赡K化的管理模式，對于操作的人員來講，無論是接受、理解，還是實(shí)施、探索都是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。另外，跨區(qū)域的集中和異地間的銜接，都需要不斷的摸索和嘗試。為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理，還要總部對管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行重新調(diào)配。這些都是建設(shè)過程中非常大的挑戰(zhàn)?！?/p>

經(jīng)過一年多的建設(shè)與實(shí)施，財(cái)務(wù)共享建設(shè)成果初現(xiàn)。共享服務(wù)中心作為一個(gè)職能中心，其作用的發(fā)揮對于業(yè)務(wù)處理、后續(xù)保障以及監(jiān)督實(shí)施都發(fā)揮著重要的保障作用，從而提升了財(cái)務(wù)管控能力。通過資金集中管控，由公司對各分支機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行集中調(diào)撥、集中支付和集中使用，減輕了地方公司的工作負(fù)擔(dān)，也更便于資金的集中管控?！凹泄芾淼膶?shí)現(xiàn)不但擴(kuò)大了對資金的管控面，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了人員的減少、成本的節(jié)約，僅在第一階段就使八家公司的50多名財(cái)務(wù)人員減少為25名?！绷硗?，共享中心使得管理從預(yù)算、核算、決算、分析、考核，再到預(yù)算全過程的閉環(huán)管理成為可能，再結(jié)合預(yù)算管控和考核，從而使公司內(nèi)部管理體系得到進(jìn)一步完善?！拔覀兘ㄔO(shè)共享中心的目的是為了增強(qiáng)管控。管理的核心訴求解決了，成本的降低和管理的提升等其他訴求的滿足就順理成章了。”這就是張朋眼中的一個(gè)邏輯。

共享中心的建立是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求，企業(yè)若要充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)該將其當(dāng)作一種長效機(jī)制來建立?！拔磥砦覀儠?huì)嘗試把財(cái)務(wù)共享中心獨(dú)立出來，按照企業(yè)模式進(jìn)行運(yùn)作，使之成為一個(gè)從外部看公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的視角，把業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)作為公司內(nèi)部視角。通過內(nèi)部視角和外部視角雙向?qū)徱暪緲I(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)管控中存在的問題，真正推動(dòng)管理的提升?！?/p>

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背后是大數(shù)據(jù)背景下財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種需求。對于未來的可能，張朋描繪出一幅清晰的藍(lán)圖。“首先會(huì)繼續(xù)增加納入共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍，把海外業(yè)務(wù)納進(jìn)來，真正實(shí)現(xiàn)全球一體化管理。其次就是引入市場化機(jī)制，對實(shí)施效果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，促進(jìn)質(zhì)量的提升。第三，在管理成本降低之后，共享中心并沒有為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上提供更多的服務(wù)和支持，因此，要增加財(cái)務(wù)的價(jià)值，提升財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造力，需要在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面多下功夫，但前提是把共享財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)打牢。”