共享中心人員流失應對策略

文/鉑略財稅

共享中心人員流失應對策略

文/鉑略財稅

共享中心能否在組織架構中生存，即如何在滿足共享中心利潤的同時，最終幫助公司獲得最大的利潤？其核心點在于其是否能利用服務的優(yōu)勢和能力，來拓展服務的范圍，形成職業(yè)化的效應。

財務共享中心在組織機構當中存在的必要條件是其是否能夠提供有效合格的服務。在許多企業(yè)中，共享中心正在從“成本中心”變?yōu)橐粋€“利潤中心”。因此，企業(yè)會對共享中心有利潤考核，希望以共享中心這種組織架構給公司帶來更多利益。

共享中心能否在組織架構中生存，即如何在滿足共享中心利潤的同時，最終幫助公司獲得最大的利潤？我們認為其核心點在于其是否能利用服務的優(yōu)勢和能力，來拓展服務的范圍，形成職業(yè)化的效應。

如果一個組織機構是以提供服務為主營業(yè)務的話，則人員會是該組織架構中最為重要的一部分。因為人是提供服務的最小單位，其能力和效率會直接影響到服務的結果，從而影響整個共享服務中心在企業(yè)當中的地位。

因此，在談論共享服務中心的管理時，核心的問題還是在人員的管理，人員管理是共享服務中心的基礎。人員管理當中最重要的問題是穩(wěn)定性，即如果沒有穩(wěn)定性，無從談起后續(xù)的管理。

造成人員不穩(wěn)定的主要因素：

＊工作環(huán)境：公司形象、名譽、知名度等等

＊公司外部形象：如員工自豪感

＊戰(zhàn)略的確定及傳遞

＊直線經(jīng)理的行為：尊重員工、新手承諾、帶動主動性等

＊員工自身的工作和發(fā)展

＊工作枯燥、業(yè)務量大

通過這個案例，可以總結出一些影響員工穩(wěn)定性的因素和對應處理舉措。

工作量飽和

財務共享中心的運作的最大風險是發(fā)生群體性的離職。如果發(fā)生了大量的離職，這會嚴重地影響到財務共享中心乃至企業(yè)的整體運作。此處，直線經(jīng)理會起到關鍵作用，即他的工作是否能夠提前預見并起到防范群體性離職事件的功能。

其他風險包括：工作量大，具體表現(xiàn)為大量加班。通常會形成連鎖反應，在員工中蔓延；即便有些員工最終選擇留下，但他人的離職依然對他們造成消極的影響。

應對策略：團隊及個人平均加班量監(jiān)督和管理

（1）統(tǒng)計員工加班時間，發(fā)現(xiàn)潛在風險。

（2）將員工的工作表現(xiàn)及能力進行簡要分級以分析加班量大的原因。有一種可行的做法是通過簡單直觀的方法對員工的能力進行分級。比如把員工按照100分，分為不同的分值區(qū)間，定義員工的不同行為，不同分值對應不同優(yōu)劣程度的工作完成程度，在一張表中記錄下來。然后，結合員工的加班時間表、分配的工作量表，對這些指標都賦予數(shù)值，然后將三張表格放在一起就可以直觀、量化地得到整個團隊的工作情況。

（3）找出潛在的不穩(wěn)定人員和其他人員變動的可能性。通過上述的評分機制，企業(yè)管理人員就可以了解到整個團隊加班的平均水平、團隊的業(yè)務量以及團隊平均能力水平。針對加班時間比較大的員工，可以綜合分析原因是什么，是分配的工作量太多，還是由于自身能力的問題而導致的工作拖延。將這些問題集合在一起之后，企業(yè)管理人員就可以找到問題的關鍵點在哪里。

（4）剖析業(yè)務量與共享中心交易量的關系。利用上述的數(shù)據(jù)，我們可以推斷將來的潛在情況。一般共享中心的業(yè)務量和整個業(yè)務單位的業(yè)務量成正比關系，即如果銷售增加了，那肯定相應的應收帳款、發(fā)票的處理和付款的處理，報銷單的處理會同步的增加。

因此根據(jù)業(yè)務量，可以推斷憑證的處理量。然后，根據(jù)前述的員工分級的能力，進行工作安排。同時可以對有些員工進行培訓、對有些員工加強時間管理，制定出不同員工的能力提升方向。最后結合員工的能力、憑證處理量等因素去推斷以后員工的加班時間。

可采取的具體解決方案：

＊衡量員工可接受的加班量或確定加班的目標上限。

＊針對因加班量的增加可能產生的風險制定計劃。

＊通過分組、分團隊了解整體情況，便于與員工溝通。

＊將長期、定期的關注作為一種管理工具。

＊制定強制的休假計劃，并鍛煉團隊的抗壓及合作能力。

第二種人員流動風險來自共享中心的基層工作人員，因為他們會覺得工作枯燥，也沒有前途。從個人觀點來看，共享服務中心的工作枯燥是必然的。因為共享中心實際上就是把那些重復性的工作集中在一個團隊中去處理，然后業(yè)務單元的人能夠去做更高附加值的工作。換句話說，就是把枯燥的、低價值的工作集中在一起，讓共享中心的人去做。

因此，應對該類問題，要求企業(yè)管理人員在認識到共享中心工作的屬性的同時，去避免員工的消極工作態(tài)度，即如何調動員工積極工作的要求。

關于員工的發(fā)展，企業(yè)管理人員首先要意識到在共享服務中心里面發(fā)展實際上是相對比較困難的，比較枯燥的。因此，企業(yè)管理人員首先需要清晰地認識到這一點，難題是想辦法讓員工不覺得他們工作枯燥，認為他的發(fā)展是有目標、有方向的。

在此處建議一種對員工分級處理的方式。比較適宜的級別是3種到5種級別，然后對每一個級別可以定一些相應的要求，包括業(yè)績要求和能力的要求，然后員工在達到的某一個級別后，就能夠得到相應的級別的調整，如晉級等。

應對策略：財務人員的分級

（1）根據(jù)人員配備及人員需求確定相應的級別。

（2）明確團隊的目標及日常運作的要求。核心的問題是，經(jīng)理要必須非常清楚團隊管理的目的。為了達到這個目的，管理人員所要確定的要求是什么，這些要求和這些目的必須非常明確和直觀，以及如何將要求和目的直觀準確地傳遞給員工，在實際操作中，明確表達要求并不是那么容易做到的。

（3）可公開員工的級別和相應的級別要求。對于每一個級別，管理者應該有非常直接清晰的要求描述，員工對要求的理解也很清晰，大家能夠融入到這個級別當中。員工能清楚地知道在每個級別所對應的要求，以及進入下一個級別，他所需要達到的要求以及努力的方向在哪里。

舉例來看，假設說我們設置為五級，第一級最低的，第五級最高的。

一級員工，比如新進的大學生或者實習生。對于這一類員工，作為管理者可能需要花費大量時間監(jiān)控其工作進度和工作結果的修訂、改正。

二級員工是能夠保質保量并及時完成工作的員工，對該類員工的要求是很明確的：較高的準確性和及時完成工作。

三級員工，即在二級基礎上可以理解勾稽關系背后的邏輯。比如三級員工在賬務清理時，能夠自己判斷客戶反饋的理由是否合理。

四級員工能夠在日常工作當中，根據(jù)工作過程中發(fā)生的偏差，能夠提出修訂的意見或者建議，或者做一些比如說流程解釋，這類人可能會成為第四級。他們在工作中可以提出合理的意見建議。他們的欠缺在于工作經(jīng)驗，或者溝通能力上的不足，沒有達到一定的水平。

五級員工是能夠獨立去處理對外溝通或者培訓，或者是能夠做工作指導以及梳理等等。到了第五級的人，可能將來會成為團隊的經(jīng)理人接班人。

對于相應的級別要求的判斷來自專業(yè)能力和溝通能力的綜合考慮。專業(yè)能力包括學歷、專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗；溝通能力，能夠把問題解決掉了，那說明溝通能力強；不能把問題解決掉了，就是溝通能力不強，即有結果產生的溝通才是有效的溝通。另外，關于溝通能力的細分包括三層：能否聽懂，能否表達清楚，能否說服對方。

需要注意的是，關于級別的設定和要求應該盡可能公開。從員工對于直線經(jīng)理的滿意度來看，越公開的環(huán)境，則凝聚力越強；另外越公開，說明評價也越公開，有利于員工對體系的認可度。

（4）級別與員工的工資收入相銜接。

（5）定期回顧以確定結果和后續(xù)的行動計劃。理論上來說每個人都會成為第五級，那整個運作體系的成本會很高。所以這要求管理者在定義等級的同時，針對五個級別把工作進行細分化、差異化，即針對五個不同的級別設置特定的工作內容，這樣就會形成對不同的級別需求人數(shù)的不同。從而，保持一個相對合理的團隊運作成本。

當員工感到工作平庸時

財務共享服務中心的員工，如果覺得自己的工作無價值、平庸，沒有參與與自身工作有影響的決策時，會影響其穩(wěn)定性。

應對策略：建立KPI考核體系、編制工作手冊、參與流程制定

（1）和員工共同確定團隊目標。

（2）和員工確定關鍵流程、分析流程偏差的風險、討論控制點。

（3）讓員工自己編制工作流程、工作手冊或培訓資料。

（4）和員工共同討論KPI的設定、統(tǒng)計方法及考核標準。

（5）在日常工作中追蹤KPI的變化。

（6）以積極和鼓勵的方式進行KPI回顧。

KPI考核不是為了去調整給員工發(fā)放的獎金。KPI考核是為了把員工每天做的工作和公司的目標緊密結合起來。如果KPI沒有按照這個目的去設置，那么員工每天工作是迷茫的，不知道自己在做什么，對公司目標沒有很好的支持，做的是無用功。

好的KPI應當能將公司的整體目標分解為團隊目標，將團隊目標再分解為個人目標。例如共享中心應付團隊的KPI設置。首先我們共享中心對集團的價值在哪里，共享中心中資金管理的價值在哪里，資金管理中應付的價值在哪里。想清楚了，然后才能獲得一個貼合公司實際的KPI。有些公司可能應付中更關注的是支付速度，有些公司可能更關注的是支付前的控制。這些不同的側重點是在設置KPI中需要去平衡的。

通過對團隊工作價值的理解，就可以順勢讓團隊成員進行關于達到工作目標的關鍵流程的討論，分析關鍵流程中可能存在的偏差的過程中，進而討論流程中的控制點和相應的控制措施。有了這些控制點、控制措施之后，直線經(jīng)理可以嘗試讓員工自己去編制工作的流程，如工作手冊和培訓資料，讓員工切實地參與到工作設計中。一方面會增強員工的參與感，另一方面會有利于員工對KPI的理解，從而直接將討論過程中的想法應用于工作決策中去。

經(jīng)理應該如何設置KPI的考核標準，怎樣的指標達成可以證明良好的團隊績效？我們建議，將KPI的變化日?；?、可視化，即無需對KPI的考核結果做特殊的說明，將結果包括團隊KPI、以及個人KPI達成的記錄以及變化趨勢可見化，可供員工自行查閱。通過團隊KPI達成以及自我變化的參照來鼓勵員工自發(fā)進行積極方面的改善。因為企業(yè)在此處設置KPI的目標是一種鼓勵的方式來發(fā)現(xiàn)缺陷，而不是獎懲。從員工方面來考慮，看到KPI的好的發(fā)展也會使員工建立起一定的個人成就感。

以應付賬款團隊在企業(yè)中的意義及KPI管理為例，應付團隊作為共享中心的一部分，首先回顧一下共享中心存在的意義，包括妥善處理整個企業(yè)的數(shù)據(jù)流和資金流，維持企業(yè)的收、付的及時性和準確性；提供確實可靠的財務信息；把握、執(zhí)行公司收付的控制標準。

那么對于應付團隊來說：

（1）確定應付團隊目的。

按照以上提出的共享中心的意義來看，企業(yè)建立應付賬款的團隊的目的？首先，為了及時準確的付款；其次，監(jiān)控付款是符合公司的標準的；最后，付款后的記帳是準確的，因為這涉及到公司賬務核算以及一些稅法上的事宜。以上便是企業(yè)的設立應付款團隊的目的，是設置KPI時應該緊密圍繞的。

（2）明確對應的具體工作職責。

對應的應付款團隊經(jīng)理在管理團隊時，應該在確定好團隊目標之后，員工才能有根據(jù)可循地明確自己的具體工作職責，如何在工作時間中達成工作目標，那么對應不同的工作職責就會有對應的KPI產生。針對這些目標，直線經(jīng)理可以和員工討論具體工作的實踐，如怎么去達成付款及時且準確；然后，對每筆付款進行監(jiān)控，讓所有付款符合政策要求，以及具體到對每一筆業(yè)務、每個利潤中心，員工需要做到記錄精準。

（3）確認工作關鍵流程。

應付帳款團隊的關鍵工作流程是什么？關鍵流程很簡單，主要的應付帳款的框架：P2P（Purchase to Payment）以及員工報銷審核。（Purchase to Pay是采購到付款流程，是指涉及到請購、采購、接收、付款的商業(yè)過程以及對應的產品和服務的會計結算。此處是指應付團隊的付款工作。）

（4）找到關鍵流程的風險點以及風險點的控制。

確定好關鍵流程之后，建議通過員工參與的討論來尋找風險點，比如，P2P的風險包括供應商是否確定無誤、付款的權限、發(fā)票的監(jiān)控是否符合國家標準，為了避免這些風險產生，可行的控制點在哪里。類似簡單的舉措有，向供應商付款時，對于審批的過程設置權限表，來加強對于付款審查和批準，即是否每比付款都有適當?shù)膶徟擞枰耘鷾柿?。在審核報銷單或者付款申請單時，則需要注意對應的發(fā)票。

基于對應付團隊的準確性的要求，在設置了應對風險控制舉措后，還需要再近一步的確保舉措，即如何確保這些風險點的實施都在控制下呢？可以采取互相之間的審核、檢查、主管的抽查、主管對審核體系的監(jiān)控，或者是主管對大金額的監(jiān)控等等的措施，而這些舉措自然地就能成為對應的KPI。

那么，討論上述問題的目的是什么？針對認為自己工作無價值的這類員工，防止其人員流動的方法是加強其在工作中的參與度，具體操作如上述提到的加入工作流程編制、制定工作內容、可見的日常績效考核等。通過員工自發(fā)討論所產生的結果，他們會有更高的工作熱情、效率和執(zhí)行力，遠勝于經(jīng)理直接布置任務所帶來的效果。

同時通過這種方法，實際上也是對員工歸納總結能力的鍛煉、更重要的是，加強了員工對工作目標的理解。另外，就是在如何設置共組關鍵點和風險點的討論中，會產生更加貼合工作目標的KPI，從而能加強員工的工作主動性和對工作實踐的理解。

當工作缺少支持和培訓時

缺少支持和培訓的原因：主管手下員工多；員工應該以自我解決問題為主。

直線經(jīng)理的職責：培訓員工幫助他們提高解決問題的能力，即提高其工作能力，并灌輸給員工該管理理念。

應對策略：建立工作手冊、培訓資料

＊避免口口相傳的培訓方式，如：ERP等操作程序的操作手冊。

＊10%外部培訓、30%他人培訓、60%來源過于工作中的培訓。

＊利用員工自身編制培訓材料和工作手冊。

＊關注入職培訓。

＊設立培訓計劃。

＊每個員工每年固定時長的培訓計劃。

＊考核培訓的進度。

當員工認為無發(fā)展機會時

應對策略：建立接班人計劃、崗位輪換計劃

一方面企業(yè)需要員工之間的接班或者頂班，比如說，關鍵崗位員工離職、請假。另一方面，讓不同的人在不同崗位，從而培養(yǎng)他們的能力，從而找到合適的經(jīng)理接班人。

（1）發(fā)掘有潛力的員工，根據(jù)其能力強弱指派任務。

對于直線經(jīng)理人來說，應該擺正心態(tài)，公開化地尋找和培養(yǎng)接班人。因為在既有崗位上有了接班人后，直線經(jīng)理才有可能向更高的職位得到晉升。另外對于整個財務工作體系，每個員工都是重要的，需要得到公平發(fā)展的機會，而最合理的計劃就是輪崗計劃和接班人計劃來為整個運作管理做支撐。

通過輪崗，可以使員工有機會了解整個運營體系的流程；通過接班人計劃，去培養(yǎng)個別員工的工作能力，如專業(yè)知識、溝通和領導能力，以及對于團隊流程、系統(tǒng)進行改進的歸納總結能力。有針對性的加強員工所缺乏的能力。

（2）硬性制定崗位輪換計劃。

（3）崗位輪換可包括共享中心與業(yè)務單位之間的輪換。