變革時代的企業(yè)文化之道

埃德加·沙因是企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，被譽為“企業(yè)文化理論之父”。4月12日TBR（清華管理評論）及沙因在中國的戰(zhàn)略合作伙伴Zest Learning-專偉總經理陳德金先生對沙因進行了專訪。針對中國企業(yè)因商業(yè)環(huán)境巨變而進行的變革過程中的文化問題，以及文化基因的來源等問題，沙因進行了精彩的解答。

文化與戰(zhàn)略：

應對變革的挑戰(zhàn)

TBR：因為商業(yè)環(huán)境的巨變，比如經濟形勢的影響、新技術與新商業(yè)模式的沖擊等等，中國企業(yè)正處于一個需要快速變革的時代。在這場關乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰(zhàn)略問題，那么，戰(zhàn)略與文化有先后順序嗎？它們之間的相互關系是怎樣的？

沙因：這與企業(yè)的發(fā)展階段有關。在創(chuàng)始階段，文化與戰(zhàn)略幾乎是同一回事，比如DEC（Digital Equipment Corporation，美國數(shù)字設備公司），創(chuàng)始人想成立什么樣的公司是戰(zhàn)略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當公司穩(wěn)定時，文化會對戰(zhàn)略有所約束，戰(zhàn)略不再是獨立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，諾華的前身），這家公司的文化基因是堅信其產品可以解決人類的重大問題，比如醫(yī)藥可以挽救生命，農業(yè)和化學可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關。汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產商埃威克公司（Airwick），但為此感到頭痛，并問為何買這家公司，因為這家不能解決人類的重大問題，后來便把這家公司賣了。

戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。企業(yè)發(fā)展到一定階段，戰(zhàn)略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰(zhàn)略、架構、流程，它們是環(huán)繞和相互作用的關系！這也是為何眾多戰(zhàn)略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認識到其戰(zhàn)略建議在文化環(huán)境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉型，但DEC文化會說：“請走開， 我們不想轉向個人電腦！”

文化與企業(yè)發(fā)展的階段有關，早期起作用的文化隨著企業(yè)發(fā)展不一定管用！

TBR：中國企業(yè)正在熱切地討論、尋求轉型和變革之路，您對轉型與文化變革有什么建議？

沙因：經理人應該首先將重心放在應對業(yè)務挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革！當業(yè)務發(fā)生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質量等業(yè)務挑戰(zhàn)時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業(yè)務問題，或者我們發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問題的解決而需要改變時。所以，需要先對業(yè)務問題進行分析，然后研究文化與業(yè)務的關系，分析文化是優(yōu)勢還是障礙！

TBR：目前中國企業(yè)存在大量的投資并購行為，一般來說，后續(xù)的文化整合中，最大的挑戰(zhàn)是什么？您建議如何應對這樣的挑戰(zhàn)？

沙因：最大的挑戰(zhàn)是在雇傭、人員關系與人事方面。財務與商業(yè)模式比較好調整，但人事相關政策，如招聘、薪酬、晉升等，與國家文化密切相關。所以，兼并收購中最需要注意的是人員關系相關的事宜，比如雇傭、職業(yè)發(fā)展等。在合并開始前，需要對人事相關事項進行研究，比如如果海外市場薪酬策略高于市場平均水平，而總部薪酬策略則低于所在市場的平均水平，那么進行調整時，就可能導致海外市場員工的不滿。那么，我們應該改變相應的薪酬體系，或是放棄收購？如果這一因素被忽略，可能在合并發(fā)生后引起人員的流失，甚至導致并購的失敗。

TBR：您所提到的“文化島嶼”就是有關并購問題的吧？

沙因：是的，“文化島嶼”指的是當合并發(fā)生時，需要新的流程或新的委員會，把各方成員聚集在一起，在引導師的幫助下了解雙方的組織與文化，這個相互熟悉文化的過程被稱為“文化島嶼”。

TBR：中國正在營造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，您對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中等規(guī)模及大型企業(yè)領導者們在文化方面有何建議？

沙因：對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領導者們的重點應該放在與業(yè)務相關的領域，比如相關職業(yè)、技術能力建設，然后營造適合團隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關的技能發(fā)展，以及給團隊成員自由度并鼓勵他們創(chuàng)新。

組織成長和進入中等規(guī)模過程中，文化會逐漸變得復雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領導者們需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

大型組織會面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領導者們需要關注亞文化的相互一致性。開始時，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領導者們需要識別亞文化，并確保亞文化團隊領導者的認同，以及與組織目標的一致性。未來領導者們文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標保持一致。

TBR：中國企業(yè)也在積極地嘗試全球化的戰(zhàn)略路徑，同時新一代的國外企業(yè)在中國市場也呈現(xiàn)出一些新的做法和氣象，比如Uber，如何考量全球化中的文化問題？

沙因：從其他跨國企業(yè)的經驗中，我們已經了解到：企業(yè)文化體系中，如財務相關的體系等通常需要遵循總部的要求，但不同國家的商務實體需要與其國家商業(yè)文化相匹配。美國Uber的標準不一定適用于澳大利亞或中國，所以，應該由當?shù)氐腢ber公司按當?shù)匚幕M行業(yè)務運作，比如如何尊重客戶及司機們的方式。在此情況下，國家文化比總部文化更為重要！

TBR：的確如此，Uber在中國有其獨有的運作模式！

沙因：進入中國市場時，每家美國公司都必須調整以適應中國文化，這不是新概念，一直以來如此。另一點需要指出的是，大型跨國公司在不同國家運作時，生產、市場與銷售可能本地化，但財務體系通常由總部制定。

文化與領導力：

尋求成功的文化

TBR：組織文化至關重要，成功地塑造和擁有卓越的文化，是企業(yè)引以為傲的一件事情。那么，在您看來，文化基因究竟從何而來呢？

沙因：每家公司的文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創(chuàng)立者或擁有者自上而下強加的基本假設！

挑戰(zhàn)“全球價值鏈”

長期以來，西方學者提出的“全球價值鏈（Global Value Chain）”理論認為，在全球經濟格局中，發(fā)展中國家的企業(yè)主要從事附加值低的業(yè)務，處于全球價值鏈的低端環(huán)節(jié)，發(fā)達國家的大企業(yè)（跨國公司）則承擔研發(fā)、關鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務等附加值高的業(yè)務，處于全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)。其實質在于發(fā)達國家的跨國公司在全球承擔著價值管理的職能。在全球經濟格局中，早期的美國公司如耐克，近期的如蘋果公司以及其它許多跨國公司的實踐都是如此。

然而，通過一系列的企業(yè)調研，筆者發(fā)現(xiàn)了一個重要的現(xiàn)象：處于價值鏈低中端的具有創(chuàng)新精神的新興經濟體的企業(yè)，基于創(chuàng)新驅動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達國家的企業(yè)主導的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生了結構性變化。這些新興經濟體的優(yōu)秀企業(yè)敢與跨國公司爭鋒，向其挑戰(zhàn)。

基于此，筆者提出“重構全球價值鏈”的概念，即處于價值鏈低中端的新興經濟體的制造企業(yè)基于創(chuàng)新驅動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達國家企業(yè)主導的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生結構性變化的過程。

國際分工市場嚴重失效

全球價值鏈的形成，反映了產品價值鏈的空間分化、延伸及其在全球空間再配置之間的關系，并體現(xiàn)為國際分工。從參與主體來看，全球價值鏈涉及了跨國品牌商、供應商、合作伙伴、客戶以及競爭對手等。發(fā)達國家跨國公司是全球價值鏈和國際分工中的主導者?？鐕驹谌蚪洜I活動中為了繞過貿易壁壘、降低成本、適應當?shù)厥袌鎏攸c等原因，將價值鏈的部分環(huán)節(jié)轉移出去，并直接組織、主導了全球價值鏈的分工協(xié)作體系。比如，蘋果公司主導國際分工體現(xiàn)在，在全球范圍尋找最有生產成本優(yōu)勢的工廠進行代工，以獲得最低成本，如由大陸、臺灣企業(yè)代工的組裝價僅占市場售價的1%左右，而高附加值的環(huán)節(jié)如IC、分立器件等則主要由美日韓企業(yè)承擔。

盡管表面上看來國際分工是全球市場行為，但是這一分工是由發(fā)達國家企業(yè)（跨國公司）所主導，并存在嚴重的不完全性。市場的不完全性為發(fā)達國家企業(yè)在國際分工中獲取巨大的壟斷利潤提供了前提。

國際分工市場的不完全性本質上是市場失效的體現(xiàn)。發(fā)達國家企業(yè)所主導的國際分工市場的不完全性問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

首先，國際分工市場并非一個完全競爭的市場。隨著國際分工從產業(yè)之間，發(fā)展到產業(yè)內部，再到產品內部，在全球價值鏈中處于非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的參與企業(yè)，僅能提供零部件、半成品或組裝、運輸?shù)壬a服務，難以為市場提供完整的產品。只有掌握主導權的國際企業(yè)方可通過全球生產體系，為市場供應完整的產品。于是存在信息不對稱和信息不完備，發(fā)達國家企業(yè)通過掌握產品的關鍵技術、核心零部件、專利或品牌等關鍵資源，而掌控了全球價值鏈各個環(huán)節(jié)的定價權。新興經濟體企業(yè)只能按照發(fā)達國家企業(yè)的定價來參與國際分工。同時，信息不對稱和信息不完備必然造成多種市場分割行為。此外，新興經濟體企業(yè)在代工過程中，還隨時面臨著被發(fā)達國家企業(yè)撤銷訂單的風險。一旦發(fā)達國家企業(yè)選擇其他代工企業(yè)，或訂貨數(shù)量發(fā)生重大變化，原代工企業(yè)就會承受巨大損失。

其次，國際分工市場存在嚴重的市場外部性。發(fā)達國家企業(yè)主導國際分工，掌握全球價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的行為和決策，影響了其他國家的經濟主體，但并沒有做出相應的補償或沒有取得相應的報酬。不斷有信息表明發(fā)達國家企業(yè)行為往往使代工企業(yè)、消費者以及東道國環(huán)境等方面的利益受到了損害。例如，蘋果公司的毒蘋果以及勞工條件問題，跨國公司在發(fā)展中國家銷售產品的不同（低）標準問題，其電子產品的回收問題等等。因此，這種外部性是國際分工市場的負外部性。

國外學者曾詳細剖析了芭比娃娃玩具的產品內國際分工和價值鏈分布情況。在芭比娃娃玩具的生產流程中，美國公司提供產品模板并承擔市場銷售業(yè)務以及彩繪業(yè)務，印尼、馬來西亞、中國等地區(qū)的企業(yè)承擔部件組裝業(yè)務并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美國的零售價約為10美元，其中美國公司獲得了8美元的價值，而由中國勞動力所產生的增加值僅有0.35美元。

盤剝之下欲尋出路

發(fā)達國家企業(yè)主導的國際分工，造成嚴重的市場失效，有悖于利害關系者權益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業(yè)與東道國政府力圖尋找出路，改變其所處地位。利害關系者權益理論認為，公司有重要的義務來平衡股東與其他利害關系者之間的關系。利害關系者是那些為公司專用化資產做出貢獻而這些資產又在公司中處于風險狀態(tài)的人和集團。在發(fā)達國家企業(yè)主導的全球價值鏈中的利害關系者包括了廣大的東道國代工企業(yè)及其員工、消費者、社區(qū)、政府等等。

一方面，國際分工市場失效嚴重損害了代工企業(yè)及其員工的利益。有數(shù)據(jù)顯示，東莞貼牌襯衫的出廠價，僅為西方市場最終售價的百分之幾。作者調研的廣東東菱凱琴集團從事OEM的銷售人員反映，95%的利潤被跨國大賣場賺走了，幾美元的產品，到了跨國公司手上就賣到幾十美元。從事OEM業(yè)務的深圳佳士科技公司的副總經理也表示，在我國售價為100美元的產品，由跨國公司貼牌后到了印度居然能賣超過300美元。由此可以看出，品牌采購商掠去了絕大部分的利潤，廣大OEM企業(yè)僅賺取微薄的收益。

另一方面，國際分工市場失效體現(xiàn)為對東道國利益的損害。具體表現(xiàn)為：一是在生態(tài)、環(huán)境等方面受到不同程度的破壞，二是以犧牲環(huán)境為代價的生產模式難以獲取相應的收益回報?！都~約時報》曾撰文批評蘋果公司一味攫取利潤，漠視其供應商讓工人們在極端嚴酷的環(huán)境下工作，甚至發(fā)生過137名工人因用有毒物質清洗蘋果手機屏幕使神經系統(tǒng)受損、4名工人在兩次iPad工廠爆炸中遇難等安全事故。這實際上是國際分工市場失效所導致的代工企業(yè)及其員工的利益受損。蘋果公司立足全球配置資源，中國是其全球第二大市場，但是蘋果并沒有承擔“中國公民”的社會責任。例如蘋果公司并沒有出臺相應的廢棄手機回收制度，蘋果手機具有電子內置封閉性的特點，廢棄手機隨意丟棄會對環(huán)境造成嚴重的污染。