重構(gòu)全球價(jià)值鏈

挑戰(zhàn)“全球價(jià)值鏈”

長(zhǎng)期以來(lái)，西方學(xué)者提出的“全球價(jià)值鏈（Global Value Chain）”理論認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)格局中，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)主要從事附加值低的業(yè)務(wù)，處于全球價(jià)值鏈的低端環(huán)節(jié)，發(fā)達(dá)國(guó)家的大企業(yè)（跨國(guó)公司）則承擔(dān)研發(fā)、關(guān)鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務(wù)等附加值高的業(yè)務(wù)，處于全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)。其實(shí)質(zhì)在于發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在全球承擔(dān)著價(jià)值管理的職能。在全球經(jīng)濟(jì)格局中，早期的美國(guó)公司如耐克，近期的如蘋果公司以及其它許多跨國(guó)公司的實(shí)踐都是如此。

然而，通過一系列的企業(yè)調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的現(xiàn)象：處于價(jià)值鏈低中端的具有創(chuàng)新精神的新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，基于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際分工，立足全球配置資源，向價(jià)值鏈中高端發(fā)展，促使全球競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。這些新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)敢與跨國(guó)公司爭(zhēng)鋒，向其挑戰(zhàn)。

基于此，筆者提出“重構(gòu)全球價(jià)值鏈”的概念，即處于價(jià)值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體的制造企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際分工，立足全球配置資源，向價(jià)值鏈中高端發(fā)展，促使全球競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的過程。

國(guó)際分工市場(chǎng)嚴(yán)重失效

全球價(jià)值鏈的形成，反映了產(chǎn)品價(jià)值鏈的空間分化、延伸及其在全球空間再配置之間的關(guān)系，并體現(xiàn)為國(guó)際分工。從參與主體來(lái)看，全球價(jià)值鏈涉及了跨國(guó)品牌商、供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司是全球價(jià)值鏈和國(guó)際分工中的主導(dǎo)者。跨國(guó)公司在全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中為了繞過貿(mào)易壁壘、降低成本、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)等原因，將價(jià)值鏈的部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，并直接組織、主導(dǎo)了全球價(jià)值鏈的分工協(xié)作體系。比如，蘋果公司主導(dǎo)國(guó)際分工體現(xiàn)在，在全球范圍尋找最有生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的工廠進(jìn)行代工，以獲得最低成本，如由大陸、臺(tái)灣企業(yè)代工的組裝價(jià)僅占市場(chǎng)售價(jià)的1%左右，而高附加值的環(huán)節(jié)如IC、分立器件等則主要由美日韓企業(yè)承擔(dān)。

盡管表面上看來(lái)國(guó)際分工是全球市場(chǎng)行為，但是這一分工是由發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)（跨國(guó)公司）所主導(dǎo)，并存在嚴(yán)重的不完全性。市場(chǎng)的不完全性為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在國(guó)際分工中獲取巨大的壟斷利潤(rùn)提供了前提。

國(guó)際分工市場(chǎng)的不完全性本質(zhì)上是市場(chǎng)失效的體現(xiàn)。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)所主導(dǎo)的國(guó)際分工市場(chǎng)的不完全性問題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

首先，國(guó)際分工市場(chǎng)并非一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。隨著國(guó)際分工從產(chǎn)業(yè)之間，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，再到產(chǎn)品內(nèi)部，在全球價(jià)值鏈中處于非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的參與企業(yè)，僅能提供零部件、半成品或組裝、運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)服務(wù)，難以為市場(chǎng)提供完整的產(chǎn)品。只有掌握主導(dǎo)權(quán)的國(guó)際企業(yè)方可通過全球生產(chǎn)體系，為市場(chǎng)供應(yīng)完整的產(chǎn)品。于是存在信息不對(duì)稱和信息不完備，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)通過掌握產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、核心零部件、專利或品牌等關(guān)鍵資源，而掌控了全球價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的定價(jià)權(quán)。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)只能按照發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的定價(jià)來(lái)參與國(guó)際分工。同時(shí)，信息不對(duì)稱和信息不完備必然造成多種市場(chǎng)分割行為。此外，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在代工過程中，還隨時(shí)面臨著被發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)撤銷訂單的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)選擇其他代工企業(yè)，或訂貨數(shù)量發(fā)生重大變化，原代工企業(yè)就會(huì)承受巨大損失。

其次，國(guó)際分工市場(chǎng)存在嚴(yán)重的市場(chǎng)外部性。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)國(guó)際分工，掌握全球價(jià)值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的行為和決策，影響了其他國(guó)家的經(jīng)濟(jì)主體，但并沒有做出相應(yīng)的補(bǔ)償或沒有取得相應(yīng)的報(bào)酬。不斷有信息表明發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)行為往往使代工企業(yè)、消費(fèi)者以及東道國(guó)環(huán)境等方面的利益受到了損害。例如，蘋果公司的毒蘋果以及勞工條件問題，跨國(guó)公司在發(fā)展中國(guó)家銷售產(chǎn)品的不同（低）標(biāo)準(zhǔn)問題，其電子產(chǎn)品的回收問題等等。因此，這種外部性是國(guó)際分工市場(chǎng)的負(fù)外部性。

國(guó)外學(xué)者曾詳細(xì)剖析了芭比娃娃玩具的產(chǎn)品內(nèi)國(guó)際分工和價(jià)值鏈分布情況。在芭比娃娃玩具的生產(chǎn)流程中，美國(guó)公司提供產(chǎn)品模板并承擔(dān)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)以及彩繪業(yè)務(wù)，印尼、馬來(lái)西亞、中國(guó)等地區(qū)的企業(yè)承擔(dān)部件組裝業(yè)務(wù)并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美國(guó)的零售價(jià)約為10美元，其中美國(guó)公司獲得了8美元的價(jià)值，而由中國(guó)勞動(dòng)力所產(chǎn)生的增加值僅有0.35美元。

盤剝之下欲尋出路

發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際分工，造成嚴(yán)重的市場(chǎng)失效，有悖于利害關(guān)系者權(quán)益，使全球價(jià)值鏈中所處位置低下的企業(yè)與東道國(guó)政府力圖尋找出路，改變其所處地位。利害關(guān)系者權(quán)益理論認(rèn)為，公司有重要的義務(wù)來(lái)平衡股東與其他利害關(guān)系者之間的關(guān)系。利害關(guān)系者是那些為公司專用化資產(chǎn)做出貢獻(xiàn)而這些資產(chǎn)又在公司中處于風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的人和集團(tuán)。在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈中的利害關(guān)系者包括了廣大的東道國(guó)代工企業(yè)及其員工、消費(fèi)者、社區(qū)、政府等等。

一方面，國(guó)際分工市場(chǎng)失效嚴(yán)重?fù)p害了代工企業(yè)及其員工的利益。有數(shù)據(jù)顯示，東莞貼牌襯衫的出廠價(jià)，僅為西方市場(chǎng)最終售價(jià)的百分之幾。作者調(diào)研的廣東東菱凱琴集團(tuán)從事OEM的銷售人員反映，95%的利潤(rùn)被跨國(guó)大賣場(chǎng)賺走了，幾美元的產(chǎn)品，到了跨國(guó)公司手上就賣到幾十美元。從事OEM業(yè)務(wù)的深圳佳士科技公司的副總經(jīng)理也表示，在我國(guó)售價(jià)為100美元的產(chǎn)品，由跨國(guó)公司貼牌后到了印度居然能賣超過300美元。由此可以看出，品牌采購(gòu)商掠去了絕大部分的利潤(rùn)，廣大OEM企業(yè)僅賺取微薄的收益。

另一方面，國(guó)際分工市場(chǎng)失效體現(xiàn)為對(duì)東道國(guó)利益的損害。具體表現(xiàn)為：一是在生態(tài)、環(huán)境等方面受到不同程度的破壞，二是以犧牲環(huán)境為代價(jià)的生產(chǎn)模式難以獲取相應(yīng)的收益回報(bào)。《紐約時(shí)報(bào)》曾撰文批評(píng)蘋果公司一味攫取利潤(rùn)，漠視其供應(yīng)商讓工人們?cè)跇O端嚴(yán)酷的環(huán)境下工作，甚至發(fā)生過137名工人因用有毒物質(zhì)清洗蘋果手機(jī)屏幕使神經(jīng)系統(tǒng)受損、4名工人在兩次iPad工廠爆炸中遇難等安全事故。這實(shí)際上是國(guó)際分工市場(chǎng)失效所導(dǎo)致的代工企業(yè)及其員工的利益受損。蘋果公司立足全球配置資源，中國(guó)是其全球第二大市場(chǎng)，但是蘋果并沒有承擔(dān)“中國(guó)公民”的社會(huì)責(zé)任。例如蘋果公司并沒有出臺(tái)相應(yīng)的廢棄手機(jī)回收制度，蘋果手機(jī)具有電子內(nèi)置封閉性的特點(diǎn)，廢棄手機(jī)隨意丟棄會(huì)對(duì)環(huán)境造成嚴(yán)重的污染。

更有甚者，一些跨國(guó)公司如日本公司專門制造賣給中國(guó)和亞洲市場(chǎng)的產(chǎn)品。如豐田就有典型的“豐田賣給中國(guó)的車”；日本人曾說過一句話：“一流產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)，二流產(chǎn)品往歐美，三流產(chǎn)品銷亞洲，壓倉(cāng)底的產(chǎn)品高價(jià)賣給中國(guó)人?！?這是最為典型的惡意的市場(chǎng)分割行為。

利潤(rùn)空間激發(fā)升級(jí)動(dòng)機(jī)

利潤(rùn)越高，進(jìn)入門檻也就越低。全球價(jià)值鏈高端的巨大利潤(rùn)空間，激發(fā)了新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)升級(jí)的動(dòng)機(jī)。例如，美國(guó)高通公司84%的凈利潤(rùn)來(lái)自授權(quán)和專利費(fèi)，而授權(quán)和專利費(fèi)半數(shù)以上來(lái)源于中國(guó)企業(yè)。華為、中興和聯(lián)想的手機(jī)利潤(rùn)率一度分別僅為1.2%、-0.3%和0.4%，但卻要向高通支付手機(jī)零售價(jià)5%的專利許可費(fèi)率，對(duì)企業(yè)造成了極大的成本壓力。正是在利潤(rùn)空間和成本壓力的雙重推動(dòng)因素作用下，華為等優(yōu)秀企業(yè)不斷加大研發(fā)投入，致力于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造，通過不同路徑致力于向全球價(jià)值鏈的中高端移動(dòng)，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)具備了改變其所處地位的動(dòng)機(jī)。

廣闊市場(chǎng)創(chuàng)造地利

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，許多新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，形成了巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。中國(guó)是近30年來(lái)世界上最大的新興經(jīng)濟(jì)體和增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。以中國(guó)大陸、臺(tái)灣和香港組成的中國(guó)經(jīng)濟(jì)區(qū)，從20世紀(jì) 80年代末以來(lái)日益取代日本成為亞洲經(jīng)濟(jì)中心，一個(gè)明顯表現(xiàn)是從“中國(guó)制造（Made in China）”到“市場(chǎng)在中國(guó)（Sold in China）”的轉(zhuǎn)變。

新興經(jīng)濟(jì)體迅速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)與巨大市場(chǎng)，為其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)往全球價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移、實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)，提供了機(jī)遇與空間。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)可以通過幾種手段來(lái)實(shí)現(xiàn)升級(jí)。一是通過市場(chǎng)培育品牌，二是通過市場(chǎng)培育技術(shù)，三是積累轉(zhuǎn)型升級(jí)所需要的資金，四是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。許多例證表明，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)可以憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)育，從而進(jìn)入?yún)^(qū)域或全球市場(chǎng)的價(jià)值鏈分工生產(chǎn)體系中，并向價(jià)值鏈的中高端移動(dòng)。國(guó)外知名學(xué)者通過對(duì)印度和巴西的研究，發(fā)現(xiàn)本國(guó)市場(chǎng)專業(yè)化的企業(yè)，將更愿意發(fā)展設(shè)計(jì)、品牌以及市場(chǎng)渠道等附加值較高的服務(wù)職能，而在本國(guó)市場(chǎng)獲取上述能力后，開始國(guó)際化，進(jìn)入周邊國(guó)家市場(chǎng)甚至在全球區(qū)域內(nèi)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)體擁有世界上最大的產(chǎn)業(yè)集群。盡管一些產(chǎn)業(yè)集群及其企業(yè)，因無(wú)法突破發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)公司的鉗制而遭遇發(fā)展瓶頸，也有一些產(chǎn)業(yè)集群在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面獲得了成功。比如，大陸的空調(diào)、冰箱行業(yè)，大陸和臺(tái)灣的家具產(chǎn)業(yè)憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的培育，進(jìn)入全球市場(chǎng)并取代了跨國(guó)公司的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。又如我國(guó)的燈飾、照明、玩具等行業(yè)的許多企業(yè)通過國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)互動(dòng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在全球市場(chǎng)爭(zhēng)得一席之地。

企業(yè)領(lǐng)袖取勝之道

新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場(chǎng)成長(zhǎng)，離不開優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。處于全球價(jià)值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)，尤其是我國(guó)的不少優(yōu)秀企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，積極參與全球競(jìng)爭(zhēng)，提升了競(jìng)爭(zhēng)能力。從新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是自創(chuàng)品牌意識(shí)強(qiáng)，成立不久就自創(chuàng)品牌。如位于東莞的臺(tái)升家具公司成立初期為美國(guó)客戶做OEM，4年后就創(chuàng)立Legacy Classic品牌，以中低端產(chǎn)品切入美國(guó)家具市場(chǎng)，并為全面進(jìn)入歐美市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。臺(tái)灣的自行車企業(yè)巨大集團(tuán)，自20世紀(jì)80年代開始自創(chuàng)品牌“捷安特”，從一個(gè)代工企業(yè)成長(zhǎng)為世界第一品牌。

二是維護(hù)品牌意識(shí)強(qiáng)，拒絕了外資收購(gòu)。例如，位于深圳的佳士科技公司總經(jīng)理，拒絕了美國(guó)林肯電氣公司開出的其10年也可能賺不到的收購(gòu)價(jià)格誘惑。他做通了眾多股東的思想工作，化解了收購(gòu)風(fēng)波，目前已在28個(gè)國(guó)家和地區(qū)成功注冊(cè)了“JASIC”佳士商標(biāo)。

三是長(zhǎng)期保持高比例研發(fā)投入。例如，廣東珠海德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司每年的研發(fā)投入基本占銷售收入的3%以上。目前，公司共擁有1300余項(xiàng)自有專利，先后獲得了UL、CUL、CE、GS、EMC、CCC、CQC等產(chǎn)品認(rèn)證。公司在各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品研發(fā)都有了新的突破。再如臺(tái)灣阿托科技公司注重研發(fā)投入，先后建成桃園、高雄先進(jìn)技術(shù)研發(fā)中心，在十多年內(nèi)成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，營(yíng)收成長(zhǎng)將近30倍。

重構(gòu)手腕扭轉(zhuǎn)格局

新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)打破了由發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際分工，重構(gòu)全球價(jià)值鏈。為此，全球競(jìng)爭(zhēng)格局也隨之發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)立足全球配置資源，由代工走向全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值明顯提升；二是新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)逐漸具有話語(yǔ)權(quán)，可與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司較為平等地對(duì)話；三是一些新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)替代了發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司產(chǎn)品。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)重構(gòu)全球價(jià)值鏈導(dǎo)致全球競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生結(jié)構(gòu)變化。

筆者對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，1992年始建于廣東東莞的臺(tái)升家具集團(tuán)以從事代工起家。自2001年起，它通過四次并購(gòu)歐美企業(yè)，包括收購(gòu)曾經(jīng)為其代工的紐約上市公司，完成了從OEM到ODM/OBM的轉(zhuǎn)變，目前是亞洲最大的家具企業(yè)。又如深圳大族激光科技股份有限公司通過產(chǎn)品功能替代或功能拓展，進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)的同時(shí)，又創(chuàng)造出許多新的市場(chǎng)，大幅提升產(chǎn)品附加值，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)升級(jí)。公司現(xiàn)已發(fā)展成為亞洲最大、世界知名的激光加工設(shè)備生產(chǎn)廠商。位于廣東東莞的OEM企業(yè)龍昌國(guó)際控股有限公司通過兩次收購(gòu)，先后獲取了設(shè)計(jì)研發(fā)配套企業(yè)、品牌企業(yè)的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從OEM向ODM再向OBM升級(jí)。廣州互太紡織控股有限公司基于全產(chǎn)業(yè)鏈的綠色運(yùn)作，包括環(huán)保采購(gòu)、節(jié)能技術(shù)研發(fā)、節(jié)能清潔生產(chǎn)、資源回收再利用等，從而降低投入與提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)升級(jí)。以小家電制造起家的廣東珠海德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司，通過打通LED制造上、中、下游的全產(chǎn)業(yè)鏈，收購(gòu)研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取LED的核心技術(shù)和專利、制造能力、品牌與銷售渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，打破了芯片巨頭飛利浦和日亞的技術(shù)壟斷，在LED行業(yè)為自身爭(zhēng)取了更多的話語(yǔ)權(quán)。

更早的案例還可以追溯到臺(tái)灣聯(lián)華電子（UMC）于1998年收購(gòu)日本新日鐵半導(dǎo)體公司并更名為聯(lián)日半導(dǎo)體（UMCJ）。2009年又斥資69億日元公開收購(gòu)聯(lián)日半導(dǎo)體（UMCJ），其所持股份已達(dá)50.09%，從而獲取日本整合組件大廠，實(shí)現(xiàn)了在OEM基礎(chǔ)上向OBM升級(jí)。

“重構(gòu)全球價(jià)值鏈”

全球價(jià)值鏈?zhǔn)怯砂l(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)所主導(dǎo)的國(guó)際分工的表現(xiàn)形式。這種國(guó)際分工存在嚴(yán)重的市場(chǎng)失效而損害了利益相關(guān)者的權(quán)益，使全球價(jià)值鏈中所處位置低下的企業(yè)、東道國(guó)政府具有改變其所處地位的動(dòng)機(jī)。

同時(shí)，全球價(jià)值鏈高端巨大的利潤(rùn)以及新興經(jīng)濟(jì)體高速成長(zhǎng)的巨大市場(chǎng)也為新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了機(jī)遇與空間。

處于全球價(jià)值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，通過積累能力、尋求能力，通過多種升級(jí)路徑，向全球價(jià)值鏈中高端移動(dòng)，由此重構(gòu)全球價(jià)值鏈，打破由發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的國(guó)際分工，立足全球配置資源，促使全球競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

毛蘊(yùn)詩(shī)：中山大學(xué)管理學(xué)院教授