家裝江湖風(fēng)云錄

孫然++盧華磊

非標(biāo)準(zhǔn)化的家裝行業(yè)和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業(yè)純燒錢，唯有死路一條。

2008年前后，是家裝創(chuàng)業(yè)者的

黃金時(shí)代。早期互聯(lián)網(wǎng)低價(jià)的

流量紅利，催生了

一批平臺(tái)化家裝企業(yè)的萌芽。

孫威又回到了10多年前打天下時(shí)的巔峰狀態(tài)。只不過，這次所扮演的角色反轉(zhuǎn)了，現(xiàn)在，他變成那個(gè)守擂者。

2005年，孫威創(chuàng)立的北京實(shí)創(chuàng)裝飾集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“北京實(shí)創(chuàng)”），還是小型家裝公司，剛成立1年多，盤踞在北京市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，東易日盛等家裝企業(yè)已經(jīng)奠定了競(jìng)爭(zhēng)格局，并通過入駐居然之家等線下建材城的好位置，坐等客戶上門。

彼時(shí)，孫威尚不具備把北京實(shí)創(chuàng)推進(jìn)建材城的實(shí)力，但他注意到了一個(gè)市場(chǎng)信號(hào)，那一年新浪第三季度盈利了。然后有篇文章評(píng)論稱，互聯(lián)網(wǎng)的春天來了。

孫威發(fā)現(xiàn)了新方向，北京實(shí)創(chuàng)由此成為了最早一批從線上渠道獲取流量的家裝企業(yè)。通過百度關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)、論壇、QQ、博客等早期的營(yíng)銷渠道，結(jié)合線下門店吸引客源，第一年，北京實(shí)創(chuàng)線上獲客比例就超過了50%。

對(duì)于發(fā)展尚不規(guī)范的市場(chǎng)，低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略顯然是有效果的，孫威成為了顛覆者。

他的第一批種子用戶是從小區(qū)里挖掘的。當(dāng)傳統(tǒng)家裝公司還在做輕工輔料模式（主材由消費(fèi)者自行采購(gòu)）時(shí)，孫威打出了28800元的整體家裝套餐，要比同行平均便宜5000～10000元。這在行業(yè)掀起了大波瀾，并留下一片風(fēng)評(píng)。

“那時(shí)候行里人都覺得我是來攪局的，說這老板要卷一筆錢跑路。”孫威回憶說。

到了2008年，北京實(shí)創(chuàng)已經(jīng)成為北京地區(qū)最大的自營(yíng)家裝品牌商。那段時(shí)間應(yīng)該是北京實(shí)創(chuàng)最舒服的日子。不過，孫威是個(gè)愛折騰的人。工科出身的他，因?yàn)榕d趣讀了個(gè)傳播學(xué)博士，開始研究家裝的互聯(lián)網(wǎng)化，開辟電商銷售渠道。

時(shí)鐘跳轉(zhuǎn)到2014年。這一年，陳煒創(chuàng)辦了愛空間，這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以699元/平方米、20天工期的產(chǎn)品，迅速炒熱市場(chǎng)。然后，一大批卡位三位數(shù)定價(jià)的互聯(lián)網(wǎng)裝修公司開始涌現(xiàn)，背后是蠢蠢欲動(dòng)的熱錢。

“野蠻人”開始來到了北京實(shí)創(chuàng)的家門口。沒有人比孫威更了解這批闖入者的心態(tài)，他們幾乎是10年前的他的翻版。家裝市場(chǎng)的江湖，又開始風(fēng)起云涌。

黃金時(shí)代

2008年前后，是家裝創(chuàng)業(yè)者的黃金時(shí)代。早期互聯(lián)網(wǎng)低價(jià)的流量紅利，催生了一批平臺(tái)化家裝企業(yè)萌芽。

現(xiàn)今中國(guó)最大的裝修建材電商之一齊家網(wǎng)，成立于2005年。早期的齊家網(wǎng)定位建材團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，隨后又轉(zhuǎn)為“導(dǎo)購(gòu)商”——為商戶營(yíng)銷，同時(shí)幫消費(fèi)者導(dǎo)購(gòu)，然后通過開辦線下展會(huì)、團(tuán)購(gòu)提成、線上商城銷售、廣告等方式賺取利潤(rùn)。

3年之后，王國(guó)彬創(chuàng)辦了家裝平臺(tái)土巴兔。這對(duì)王國(guó)彬來說，并不是偶然。之前，他先后進(jìn)行過兩次創(chuàng)業(yè)，一家傳統(tǒng)的室內(nèi)設(shè)計(jì)師IT培訓(xùn)公司，一家純互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司。

土巴兔創(chuàng)業(yè)初期的核心價(jià)值，在于提供基礎(chǔ)的信息連接服務(wù)，打破了信息的不對(duì)稱。用戶在平臺(tái)登記一個(gè)電話，就可以在線上貨比三家，得到免費(fèi)的設(shè)計(jì)方案，然后再有選擇性地跟裝修公司簽約，而不用一家一家親自跑去對(duì)比。

按王國(guó)彬的理論，這是互聯(lián)網(wǎng)滲透家裝的第一階段，即解決信息不對(duì)稱的問題，改變家裝服務(wù)供應(yīng)者與業(yè)主雙方的連接方式。他認(rèn)為，很多2014年后冒出的家裝公司，至今也并未跳脫出這個(gè)階段。

第二階段是解決業(yè)主的決策難題并促成交易，一般為通過重度垂直模式，提供裝修款項(xiàng)托管及第三方監(jiān)理服務(wù)，深入改造家裝服務(wù)鏈與供應(yīng)鏈。

第三階段的重點(diǎn)在于運(yùn)用信息技術(shù)和自動(dòng)化制造技術(shù)，解決家裝行業(yè)效率低下、成本高的問題。

但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)來說，第一階段的洗禮，艱辛且漫長(zhǎng)。2013年，在上線天貓家裝頻道前，孫威曾兩次拒絕過對(duì)方的合作提議。當(dāng)時(shí)，對(duì)于北京實(shí)創(chuàng)這類自營(yíng)的家裝品牌而言，電商是伴隨著極大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)。

“對(duì)于整個(gè)家裝行業(yè)來說，電商的評(píng)價(jià)和比價(jià)機(jī)制就是個(gè)災(zāi)難。還沒有一家企業(yè)能徹底在所有環(huán)節(jié)都不被客戶投訴。我們?cè)趺锤屹Q(mào)然上呢？”孫威說。后來，他和天貓協(xié)商，做了個(gè)緩沖池，讓客戶的評(píng)價(jià)經(jīng)過天貓的過濾，不立刻顯現(xiàn)。

盡管上線后的評(píng)價(jià)仍然給他帶來了沖擊感，但孫威開始認(rèn)識(shí)到，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶評(píng)價(jià)是躲不掉的，只能迎頭趕上。

據(jù)齊家網(wǎng)CEO鄧華金回憶，直到2012年，僅做流量的生意，齊家網(wǎng)這類平臺(tái)已然活得很舒服。然而此后，低價(jià)流量的紅利期開始收縮，對(duì)于家裝整個(gè)重服務(wù)領(lǐng)域，單純地提供信息對(duì)接，也逐漸難以滿足業(yè)主的需求。

對(duì)當(dāng)時(shí)的情形，鄧華金的總結(jié)是：“我們?yōu)橛脩敉扑]裝修公司，但對(duì)后期的裝修施工、設(shè)計(jì)材料等沒有管控，所以客戶體驗(yàn)并不好。”他決定將后期的服務(wù)進(jìn)行整合起來，成為一個(gè)家裝公司。

土巴兔平臺(tái)在2012年時(shí)日均業(yè)主訪問量達(dá)到20～30萬人次，這層來自流量的“底氣”，讓王國(guó)彬萌生了一系列變革的想法。他判斷，是時(shí)候開始轉(zhuǎn)變?yōu)橹囟却怪钡慕灰灼脚_(tái)了。土巴兔開始對(duì)平臺(tái)上的傳統(tǒng)的裝修公司、工人、建材商進(jìn)行規(guī)范，讓他們脫離傳統(tǒng)的勾連方式，轉(zhuǎn)而在土巴兔的游戲規(guī)則下生存。

那一年，土巴兔推出了一款擔(dān)保產(chǎn)品“裝修?！薄Ｍ鯂?guó)彬認(rèn)為，這款產(chǎn)品對(duì)土巴兔的意義，相當(dāng)于支付寶之于淘寶，打破了以往在尾款結(jié)算前就已經(jīng)支付大部分款項(xiàng)的交易模式，增加對(duì)裝修公司的約束力。在這種模式下，業(yè)主將根據(jù)裝修推進(jìn)環(huán)節(jié)分5次付清全款，且裝修公司拿到款項(xiàng)前，需要接受土巴兔的線下施工監(jiān)理驗(yàn)收。

除此以外，土巴兔還要求平臺(tái)上的所有家裝公司按照土巴兔的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)施工，采用土巴兔規(guī)定的輔材，并使用其研發(fā)的效率提升工具和IT系統(tǒng)。

對(duì)于一家非自營(yíng)的平臺(tái)而言，一旦這類標(biāo)準(zhǔn)樹立起來，就意味著一場(chǎng)艱難的博弈。王國(guó)彬的推進(jìn)很謹(jǐn)慎，先在一個(gè)城市選擇一些在土巴兔嘗過甜頭的公司做試點(diǎn)，在區(qū)域內(nèi)推廣，看到效果后再往外拓展。

齊家網(wǎng)的變革過程同樣艱辛。齊家網(wǎng)的一位內(nèi)部人士回憶，剛開始推動(dòng)先裝修后付款模式時(shí)，平臺(tái)上只有兩三家商戶接受。這個(gè)現(xiàn)象被一家媒體報(bào)道，文章大意稱齊家網(wǎng)的模式不受商戶歡迎。然而，消費(fèi)者對(duì)此模式的反應(yīng)良好，這幾戶商家無一例外地爆單了。隨后，這種模式慢慢被更多商戶接受。

不過，通過改變交易方式增加對(duì)商戶的掌控力，這只是第一步，重頭戲在于——降低投訴率。到達(dá)這一目的的路徑，是將家裝產(chǎn)品與裝修流程標(biāo)準(zhǔn)化，提升服務(wù)質(zhì)量，而這一切的核心都在于對(duì)供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的重新梳理。

當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)的投訴率普遍在50%以上，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)家裝。互聯(lián)網(wǎng)家裝公司要做重，深入服務(wù)鏈條究竟有多難，鄧華金深有體會(huì)。

齊家網(wǎng)剛開始深耕工地時(shí)，吃了很大一番苦頭。當(dāng)時(shí)的施工投訴率達(dá)到50%，鄧華金讓團(tuán)隊(duì)拿著錢去被投訴的工地一戶一戶賠償，最終賠付了將近1000萬元。

“后來我就沒擴(kuò)大放量，著急長(zhǎng)大沒用，得先把問題解決了。否則最后投訴率還是高，就會(huì)做得很痛苦，還吃力不討好?！编嚾A金說。

鄧華金最終總結(jié)出裝修行業(yè)存在的核心問題——施工缺乏標(biāo)準(zhǔn)。同樣的房子，即便同一個(gè)裝修公司施工，也會(huì)出現(xiàn)工期不一致的情況。

齊家網(wǎng)花了一年的時(shí)間來制訂標(biāo)準(zhǔn)，將傳統(tǒng)的裝修施工分成7個(gè)階段、480個(gè)工序節(jié)點(diǎn)，并將該標(biāo)準(zhǔn)灌入齊家的裝修App中，讓工人據(jù)此程序化作業(yè)。如今，這套標(biāo)準(zhǔn)覆蓋著齊家網(wǎng)上200多座城市的2萬個(gè)注冊(cè)施工隊(duì)。

鯰魚進(jìn)入

2014年，垂直家裝公司的機(jī)遇來臨了。盡管幾家平臺(tái)型企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，必須深入施工環(huán)節(jié)才能把握住未來的市場(chǎng)。但在家裝這個(gè)環(huán)節(jié)眾多的產(chǎn)業(yè)里，平臺(tái)對(duì)供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的整合程度還處于很淺的層面，這給了垂直型企業(yè)一個(gè)彎道超車的機(jī)會(huì)。

攪動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的愛空間，就在此時(shí)誕生。

陳煒，1973年生人。其貌不揚(yáng)，戴著一副細(xì)邊的金屬鏡框，說話語調(diào)平穩(wěn)短促，在公開場(chǎng)合給人的印象，是個(gè)精力充沛的互聯(lián)網(wǎng)家裝和雷軍理論的“傳道者”。2014年創(chuàng)辦愛空間時(shí)，他已經(jīng)在家裝行業(yè)混跡11年。此前，他曾在老牌家裝公司博洛尼擔(dān)任總經(jīng)理。

離開博洛尼后，陳煒先創(chuàng)立了一家工裝公司，承接開發(fā)商的B端精裝修業(yè)務(wù)。然而這項(xiàng)工裝生意做得很疲憊，苦于開發(fā)商結(jié)款賬期太長(zhǎng)，每天90%的精力都花在了要賬上，這給了他轉(zhuǎn)戰(zhàn)普通用戶家裝一個(gè)最直接的理由——回款及時(shí)。與此同時(shí)，精裝修的接受程度日益提升，也讓陳煒覺得標(biāo)準(zhǔn)化家裝將迎來風(fēng)口。

陳煒此前所在的博洛尼，長(zhǎng)項(xiàng)是個(gè)性化家裝，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師盡可能給客戶提供設(shè)計(jì)感強(qiáng)、風(fēng)格特色明顯的個(gè)性化方案。這是中國(guó)大部分傳統(tǒng)家裝公司的路數(shù)，提供多樣化選擇的能力，被視為衡量企業(yè)水平的直觀要素。然而，相伴隨的一個(gè)現(xiàn)象，是包括已經(jīng)上市的東易日盛在內(nèi)，家裝行業(yè)始終沒有出現(xiàn)一個(gè)巨頭，一年的銷售額至多徘徊在20億元上下。

“個(gè)性化導(dǎo)致的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，是這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)久以來沒有誕生出巨頭的根本原因?！标悷樝胩鲞@個(gè)“怪圈”。

根據(jù)做工裝積累的經(jīng)驗(yàn)，陳煒確定了愛空間的市場(chǎng)定位。他認(rèn)為，1500元/平方米以下是標(biāo)準(zhǔn)化家裝，以上則是個(gè)性化家裝。80后的年輕人正在成為市場(chǎng)上的消費(fèi)主力，不少人買了第一套住房，日常工作繁忙，陳煒相信提供標(biāo)準(zhǔn)化的家裝產(chǎn)品，正契合他們怕麻煩、追求性價(jià)比的心理特征。

在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)前，陳煒閱讀了大量互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷手冊(cè)，并研究了雷軍的所有觀點(diǎn)，形成了把裝修做成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的底層邏輯。然后，推出了“899元/平方米、60天工期”的套餐。但是，產(chǎn)品在天貓上線后，兩個(gè)月內(nèi)只接到了4個(gè)訂單。

陳煒感覺這條路走不通，又不知道定義產(chǎn)品的概念錯(cuò)在哪兒。于是，他找到雷軍本人。

雷軍給出的診斷是：“價(jià)格不夠極致，沒有按照成本來賣。同時(shí)沒有做到20天工期，就引爆不了這個(gè)市場(chǎng)，產(chǎn)品就不能自己去傳播。”

最終，“899元/平方米、60天工期、毛利25%”的套餐，被雷軍砍到了“699元/平方米、20天工期”。

針對(duì)家裝市場(chǎng)長(zhǎng)久以來價(jià)格不透明、惡意增項(xiàng)多、工期拖延、建材質(zhì)量參差不齊等痛點(diǎn)，愛空間推出了幾個(gè)亮點(diǎn)：有限而標(biāo)準(zhǔn)化的裝修設(shè)計(jì)方案、699元/平方米低價(jià)、20天完成從毛坯到精裝的極速工期、9家一線主材品牌提供建材、自有產(chǎn)業(yè)工人提供施工服務(wù)，以及提供工程監(jiān)理服務(wù)確保過程可監(jiān)控。價(jià)格、材料、工期、管理都在往標(biāo)準(zhǔn)化靠攏。

陳煒對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者形容與雷軍的90分鐘談話：“我的感覺像是撥開云霧看到了希望，就像點(diǎn)亮了一盞燈塔一樣，沒有什么疑問和反彈，我就按照他的思路去走?！弊罱K，陳煒還接受了雷軍掌管的順為資本5000萬元的A輪融資。

2015年1月，愛空間的699元套餐上線。首月就接到了595個(gè)訂單，第二個(gè)月的工期則排到了當(dāng)年9月份。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎了陳煒的意料。按照當(dāng)時(shí)愛空間匹配的人員、生產(chǎn)能力和管理能力、項(xiàng)目經(jīng)理和庫(kù)房，他原本計(jì)劃一個(gè)月做30個(gè)訂單。

支撐這套產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)的是愛空間的系統(tǒng)。據(jù)陳煒介紹，愛空間的系統(tǒng)由30個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，把裝修各個(gè)非標(biāo)流程串聯(lián)成一個(gè)大系統(tǒng)。“其實(shí)就是把信息流、物流和資金流結(jié)合在一起?！?/p>

相對(duì)于齊家網(wǎng)、土巴兔等大平臺(tái)，愛空間這類自營(yíng)公司的供應(yīng)鏈管理相對(duì)簡(jiǎn)單。首先，愛空間實(shí)行的是授權(quán)款的預(yù)售制，先賣出家裝訂單，再找供應(yīng)商進(jìn)貨，銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，能更好地控制庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。而更關(guān)鍵的原因在于，愛空間每個(gè)建材品類的供應(yīng)商限定在一家，選擇有限在客觀上降低了管理難度。

每年年底，愛空間會(huì)召開一次主材供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)，每個(gè)品類至少有5家參與競(jìng)爭(zhēng)。陳煒的邏輯是，只選擇一家供應(yīng)商，對(duì)方給出的價(jià)格優(yōu)勢(shì)一定是最大的，當(dāng)公司的采購(gòu)量達(dá)到一定級(jí)別時(shí)，對(duì)方的配合程度也最高。

不過，這種模式也伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)。去年夏天，由于一家主材商的貨品存在質(zhì)量問題，愛空間讓對(duì)方重新供貨，為此延誤了300多個(gè)訂單的進(jìn)度，公司賠償了用戶100多萬元。

最先引起競(jìng)爭(zhēng)者警覺的，是愛空間的價(jià)位。在家裝圈混跡了10多年的鄧華金看到愛空間的新聞后，默默在心里算了筆賬，他估摸著以這個(gè)價(jià)格對(duì)手絕對(duì)不賺錢，毛利估計(jì)在5%左右，但他承認(rèn)對(duì)于消費(fèi)者這倒是個(gè)良心價(jià)。

鄧華金意識(shí)到得做點(diǎn)什么。次年中，齊家網(wǎng)推出了與柚子裝修的戰(zhàn)略合作，后者以588元/平方米的價(jià)格入駐齊家網(wǎng)平臺(tái)。很明顯，這場(chǎng)合作的意圖正是對(duì)標(biāo)愛空間。但此后鄧華金絕少在公開場(chǎng)合提及這場(chǎng)合作，他還沒想明白如何在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。畢竟無論在價(jià)格還是產(chǎn)品整合及運(yùn)營(yíng)方式上，傳統(tǒng)的家裝產(chǎn)品都在往標(biāo)準(zhǔn)化的互聯(lián)網(wǎng)家裝產(chǎn)品靠攏。

不過，北京實(shí)創(chuàng)董事長(zhǎng)孫威的敏感神經(jīng)并沒有被觸動(dòng)?！拔覀兪菑?8800元全包整裝時(shí)代過來的，2011年后改成38800元全包，18天工期。我對(duì)愛空間699元/平方米、20天工期會(huì)有什么反應(yīng)？”他攤了攤手，一臉無所謂的表情。

但威脅仍在逼近。一方面，699元這個(gè)價(jià)位劃定出了一批年輕的中產(chǎn)消費(fèi)群體，傳統(tǒng)家裝此前并沒有在這部分人身上明確地聚焦。另一方面，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出一批互聯(lián)網(wǎng)“褫奪者”，瘋搶人才。

2014年底，房地產(chǎn)信息平臺(tái)搜房網(wǎng)發(fā)布了裝修平臺(tái)“房天下”，以666元/平方米的套餐對(duì)標(biāo)愛空間，并迅速?gòu)膫鹘y(tǒng)家裝公司召集來一支明星團(tuán)隊(duì)。僅北京實(shí)創(chuàng)一家，5個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理中就有3個(gè)被以幾倍工資挖走。

2015年6月，孫威發(fā)起了第一次反擊。北京實(shí)創(chuàng)推出了一款“688任性裝”試水。這款產(chǎn)品后來在天貓“雙11”當(dāng)天拿下了5000個(gè)訂單，對(duì)應(yīng)的銷售額為4.16億元。

盡管反響火爆，但一款產(chǎn)品顯然不足以抵擋這一輪行業(yè)的升級(jí)之潮。尤其是在一家大型傳統(tǒng)家裝內(nèi)部，這類互聯(lián)網(wǎng)化實(shí)驗(yàn)往往困難重重。在這種情況下，2015年9月，孫威和當(dāng)時(shí)北京實(shí)創(chuàng)的電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人潘亮商定，成立獨(dú)立于北京實(shí)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)家裝品牌“極裝吉住”，和北京實(shí)創(chuàng)內(nèi)部的試水項(xiàng)目并存競(jìng)爭(zhēng)。潘亮任極裝吉住CEO。

今年2月，極裝吉住推出了主打健康概念的家裝產(chǎn)品，定價(jià)888元/平方米，毛利維持在10%左右。

潘亮扮演的角色很關(guān)鍵，他半開玩笑說：“他們都恨我。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部，很多人有傳統(tǒng)的思維，我就是一條鯰魚。不過很多事情我做出來之后，他們就明白了。”

按孫威的意圖，極裝吉住的創(chuàng)新將帶動(dòng)北京實(shí)創(chuàng)這艘大船的變化。他預(yù)感，未來兩家公司的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式會(huì)越來越接近。他原本以為那個(gè)交叉的節(jié)點(diǎn)，將在兩三年后到來，但事情的變化遠(yuǎn)比他想象要快。

寡頭前夜

進(jìn)入2016年后，大家明顯感覺到，經(jīng)過去年的大浪淘沙，今年市場(chǎng)的集成速度在加快。

在2015年的互聯(lián)網(wǎng)家裝資本熱浪中，隕滅的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目并不少見。例如打出666元/平方米套餐的房天下，迅速在全國(guó)十幾座城市鋪開業(yè)務(wù)。然而，上線不到1年時(shí)間，就因虧損被叫停。

但2015年這一年的沖洗，反而讓王國(guó)彬、鄧華金和孫威幾位先行者稍稍定了神。他們認(rèn)為，這恰恰說明，非標(biāo)準(zhǔn)化的家裝行業(yè)和打車、外賣等不同，坑太多，不懂行業(yè)純燒錢，唯有死路一條。因而，今年2月新美大宣布成立家裝事業(yè)部的消息，并未在這幾個(gè)“老江湖”心里引起太大震動(dòng)。

如今，這幾個(gè)人卯足勁兒盯著的目標(biāo)，是跨過年銷售額百億的大關(guān)。

陳煒判斷，和愛空間同樣定位于1500元/平方米以下的標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)中，最后只會(huì)剩下十幾個(gè)玩家。在資本和技術(shù)的助推下，行業(yè)已經(jīng)行至寡頭誕生的前夜。

鄧華金給出了一組定義寡頭的標(biāo)準(zhǔn)：覆蓋全國(guó)超過100座城市，每座城市平均200～300單/月，一年單城業(yè)績(jī)至少1億～2億元。雖然目前還未出現(xiàn)成熟的顛覆者，但他相信過去兩年里資本已經(jīng)對(duì)候選者陣營(yíng)做出了一道篩選，“沒有至少20億元的投入根本做不起來。”

“中國(guó)注冊(cè)的家裝公司有20萬家，經(jīng)歷了過去一年，至今仍活躍的只有10萬家。但過萬億的市場(chǎng)中，訂單數(shù)量并沒有太大變化?！标悷樏芮嘘P(guān)注著行業(yè)數(shù)據(jù)。他表示，此前在北京市場(chǎng)，一年拿下2000張訂單就能位列行業(yè)第一，而如今一個(gè)月開出500單的同行就有好幾家。

對(duì)于這幾家企業(yè)，現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更為關(guān)鍵。陳煒從雷軍身上學(xué)到一點(diǎn)——快，趁著風(fēng)口快速搶占市場(chǎng)。愛空間的城市合伙人計(jì)劃就是陳煒兜售的新故事。

去年全年，愛空間銷售額接近2億元。根據(jù)陳煒的估算，今年的銷售額會(huì)達(dá)到12億元，每個(gè)月獲單量600單。他琢磨著怎么在明年讓這數(shù)字再翻上三四倍。合伙人計(jì)劃正呼應(yīng)著這個(gè)野心：借鑒Uber的落地經(jīng)營(yíng)模式結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)投資的利益共享模式，進(jìn)一步在全國(guó)圈占150座城市。

接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪前，陳煒剛結(jié)束了一場(chǎng)針對(duì)城市合伙人的培訓(xùn)。早前一天，他完成了對(duì)第五批合伙人的微信視頻面試，在幾百份簡(jiǎn)歷中他面試了近60個(gè)人，篩選出十幾個(gè)赴北京上課。而最終能夠成為合伙人的，還將在此基礎(chǔ)上再砍掉一半。

陳煒相信，愛空間如今的口碑及擴(kuò)張速度，是吸引他們的一層要素。而合伙人機(jī)制成立的核心要素，在于對(duì)利益分配方案的設(shè)計(jì)。愛空間在找兩類人，創(chuàng)始人操盤團(tuán)隊(duì)和當(dāng)?shù)刭Y源的擁有者。在股權(quán)的分配上，愛空間將占據(jù)60%，社會(huì)資源占據(jù)20%，創(chuàng)始人操盤團(tuán)隊(duì)占據(jù)剩余的20%。在投資額上，一線城市合伙公司將獲得500萬～1000萬元，二線城市則是300萬～500萬元。

在合伙人開業(yè)前，陳煒會(huì)把公司的設(shè)計(jì)師、店長(zhǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、采購(gòu)等幾個(gè)崗位的人聚集在一起培訓(xùn)。他心里清楚，坐在臺(tái)下參與培訓(xùn)的這批人中，不乏有人打著偷師學(xué)藝的盤算。

這點(diǎn)猜測(cè)也得到了證實(shí)。一位家裝行業(yè)資深人士對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者透露：“很多愛空間的合伙人就是家裝公司老板的代言人。比如我出100萬元，派我的好朋友到愛空間，他們?nèi)?chuàng)業(yè)學(xué)到東西后再教給我?！?/p>

但陳煒并不擔(dān)心這一點(diǎn)?！八麄兓蛟S能學(xué)到方法論，但學(xué)不到我的一整套系統(tǒng)。聽兩天就被復(fù)制的，就不叫核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

不過，這套共享經(jīng)濟(jì)式的合伙人擴(kuò)張模式也受到了質(zhì)疑。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士表示，關(guān)鍵在于愛空間作為總部的平臺(tái)化管理，能夠提供給分公司什么。愛空間的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)高度標(biāo)準(zhǔn)化，且南北地區(qū)在裝修需求上差異很大，當(dāng)?shù)胤胶匣锶讼ＭM(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品時(shí)，總部未必具備支持能力。而要為分公司提供足夠的客戶資源支持，愛空間的產(chǎn)生流量的能力也將面臨考驗(yàn)。

事實(shí)上，在家裝行業(yè)，如何成功地在全國(guó)多個(gè)城市擴(kuò)張業(yè)務(wù)，并不是個(gè)新的挑戰(zhàn)?！艾F(xiàn)在家裝行業(yè)沒有上百億的企業(yè)，分公司開到二三十家就開不動(dòng)了。”孫威透露，目前北京實(shí)創(chuàng)在全國(guó)的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態(tài)，利潤(rùn)的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業(yè)務(wù)。

“大家面臨的共性挑戰(zhàn)，是如何降低遠(yuǎn)程管理成本。如果這個(gè)問題能突破，會(huì)迅速誕生百億甚至千億的企業(yè)。但前提一定是商業(yè)模式的重大創(chuàng)新?！睂O威說。

在孫威打拼過的傳統(tǒng)家裝時(shí)代，行業(yè)的毛利率在35%～40%。2014年后，這批互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng)業(yè)者將這條線拉低至10%左右，且目前普遍處于不盈利的狀態(tài)。

陳煒認(rèn)為，未來的盈利方向?qū)㈩愃朴谛∶椎倪壿?，?dāng)量大到一定程度形成規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)效率不斷優(yōu)化，就可以降低成本。

王國(guó)彬贊同這種觀點(diǎn)，他同時(shí)認(rèn)為：“服務(wù)前端并不是盈利點(diǎn)，未來的盈利點(diǎn)將集中在家居商城、高端設(shè)計(jì)與智能家居等方面。”

不過，這批家裝領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，是否能摘掉單純燒投資人錢的帽子，形成自我造血能力，仍然有待時(shí)間檢驗(yàn)。