基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核體系構(gòu)建探討

摘要：近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展的同時(shí)，銀行業(yè)也得到了飛速提升。為了在國(guó)際市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的商業(yè)銀行正在不斷地進(jìn)行改革調(diào)整，其中的重心就在于績(jī)效考核制度改革?？?jī)效考核制度是商業(yè)銀行人力資源管理的重中之重，直接影響了員工工作的積極性和銀行的可持續(xù)發(fā)展。因此必須要使用更加科學(xué)和先進(jìn)的績(jī)效考核體系。正是出于這方面的考慮，本文結(jié)合平衡計(jì)分卡相關(guān)理論知識(shí)，闡述了商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 商業(yè)銀行 績(jī)效考核

近幾年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行陸續(xù)完成了股份制改革，同時(shí)又不斷面臨經(jīng)濟(jì)下行、利率市場(chǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊等新的發(fā)展挑戰(zhàn)，對(duì)于銀行內(nèi)部的績(jī)效考核體系產(chǎn)生了較大的影響。原有的績(jī)效考核制度僅僅局限于財(cái)務(wù)目標(biāo)和利潤(rùn)收益，不能滿足銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需求，必須要進(jìn)行一定的改善。而以平衡計(jì)分卡為主要基礎(chǔ)的績(jī)效考核方式能夠更好地滿足這一需求，這種績(jī)效考核體系能夠利用量化指標(biāo)科學(xué)合理地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，改變了以往主觀考核難以把握尺度而引起員工不滿的問(wèn)題；同時(shí)這種考核體系比較靈活，能夠根據(jù)銀行發(fā)展需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證了商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、平衡計(jì)分卡的概述

1.平衡計(jì)分卡的四維度概述

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度主要是指財(cái)務(wù)管理、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。其中財(cái)務(wù)管理是整個(gè)體系中最重要的部分，用來(lái)確定銀行的戰(zhàn)略發(fā)展是否達(dá)到了股東價(jià)值的最大化；客戶管理則反映了目前商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的發(fā)展情況，以及自身服務(wù)能不能滿足市場(chǎng)需求；內(nèi)部流程則側(cè)重于評(píng)價(jià)目前銀行的內(nèi)部管理是否能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是否需要?jiǎng)?chuàng)新或改進(jìn)；學(xué)習(xí)發(fā)展則是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)所在，從員工素質(zhì)和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

2.平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)績(jī)效考核都是使用之前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，來(lái)對(duì)銀行的各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行綜合的評(píng)定。這種體系所需要的數(shù)據(jù)非常容易采集，整個(gè)過(guò)程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。但是這種方法具有較強(qiáng)的滯后性，并且過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)具有一定的片面性，不利于銀行的長(zhǎng)期發(fā)展。而平衡計(jì)分卡則引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更加重視對(duì)當(dāng)前的指標(biāo)完成情況的考核以及對(duì)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。

二、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中應(yīng)用的條件支撐

1.制度環(huán)境條件

平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用主要就是將商業(yè)銀行本身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解成內(nèi)部各個(gè)部門(mén)知至每個(gè)員工的目標(biāo)，這就需要商業(yè)銀行的內(nèi)部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責(zé)制度等各項(xiàng)制度與績(jī)效考核體系相匹配。特別是崗位責(zé)任制度和工作流程，能夠?qū)?nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重心確定在某一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人身上，便于指標(biāo)的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計(jì)分卡為主的績(jī)效考核指標(biāo)是會(huì)隨著銀行本身業(yè)務(wù)的變化而變化的，在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

平衡計(jì)分卡中的很多指標(biāo)都與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算有較強(qiáng)的聯(lián)系，比如投資收益率、利潤(rùn)率等。這些指標(biāo)的確定需要銀行具有較為合理的內(nèi)部定價(jià)體系，才能對(duì)涉及這些工作的員工進(jìn)行合理的績(jī)效考核。平衡計(jì)分卡不同于以往傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，對(duì)內(nèi)部成本進(jìn)行精準(zhǔn)的計(jì)算，才能保證初始指標(biāo)的可靠性。

三、平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中的具體應(yīng)用

1.指標(biāo)構(gòu)建

運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核，在指標(biāo)構(gòu)建方面也應(yīng)該從其四個(gè)維度入手。在財(cái)務(wù)管理方面，應(yīng)該注重考查收入增長(zhǎng)能力（存款和利潤(rùn)完成率）、成本管控能力（利潤(rùn)費(fèi)用比）、風(fēng)險(xiǎn)管控能力（不良貸款與流動(dòng)性比率）、業(yè)務(wù)發(fā)展能力（業(yè)務(wù)和產(chǎn)品指標(biāo)完成率）；在客戶管理方面，側(cè)重評(píng)價(jià)客戶市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力（各類(lèi)客戶的增減情況）、客戶服務(wù)能力（客戶投訴與滿意情況）；在內(nèi)部流程方面，主要考核內(nèi)部管理能力（運(yùn)營(yíng)監(jiān)管質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控）、信息管理能力（信息質(zhì)量控制）；在學(xué)習(xí)發(fā)展方面，主要檢測(cè)員工素質(zhì)能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊(duì)伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標(biāo)分類(lèi)以后，商業(yè)銀行還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況來(lái)分配指標(biāo)的權(quán)重，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)劃分指標(biāo)的重要程度。事實(shí)上，權(quán)重的分配才是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的關(guān)鍵所在，分配方式應(yīng)科學(xué)合理。對(duì)于部分商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，可以使用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。層次分析法能夠綜合整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)指標(biāo)對(duì)于商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)影響程度，利用數(shù)理方法對(duì)各個(gè)指標(biāo)分配相應(yīng)的權(quán)重，明確關(guān)鍵性指標(biāo)，并根據(jù)各個(gè)員工對(duì)于指標(biāo)的完成情況，逐一進(jìn)行計(jì)分實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。

2.綜合實(shí)施

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系在商業(yè)銀行中的實(shí)施主要分為三個(gè)部分。第一，指標(biāo)的分解。即在體系完成以后，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)銀行的發(fā)展情況和內(nèi)部各個(gè)崗位工作細(xì)則，將考核指標(biāo)進(jìn)行分解。在這之中，指標(biāo)首先應(yīng)該分解到承擔(dān)主要責(zé)任和相關(guān)責(zé)任的部門(mén)，再由部門(mén)根據(jù)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作差異性，將指標(biāo)細(xì)化到最底層的崗位上，從而保證績(jī)效考核體系的實(shí)施效果。第二，體系的執(zhí)行?？?jī)效考核體系的執(zhí)行應(yīng)該落在各部門(mén)的管理者身上，由他們定期對(duì)本部門(mén)的所有員工進(jìn)行考核，對(duì)比員工工作情況與考核指標(biāo)完成現(xiàn)狀，找出本部門(mén)員工在實(shí)際工作中可能遇到的問(wèn)題，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，在銀行的例會(huì)上與其他部門(mén)進(jìn)行溝通。在這之中，考核過(guò)程應(yīng)該公開(kāi)透明，把各個(gè)員工的指標(biāo)評(píng)定情況定期進(jìn)行公布，便于員工自己總結(jié)不足和經(jīng)驗(yàn)。第三，體系的保障。單純地使用績(jī)效考核體系是不會(huì)有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業(yè)發(fā)展體系配套使用。與個(gè)人薪酬有關(guān)，體現(xiàn)在完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，拖后工作有懲罰，同時(shí)要確保激勵(lì)與懲罰的及時(shí)性。與職業(yè)發(fā)展通道有關(guān)，體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)優(yōu)異的應(yīng)作為晉升培養(yǎng)的重點(diǎn)對(duì)象，考核評(píng)價(jià)較差的應(yīng)該取消其晉升資格直至降級(jí)或免職。

3.過(guò)程監(jiān)控

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系具有一定的波動(dòng)性，會(huì)根據(jù)銀行的內(nèi)外部環(huán)境變化和戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生相應(yīng)的變化。所以在體系實(shí)施的過(guò)程中，一定要做好過(guò)程監(jiān)控工作，不斷地對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行修正和完善。在這之中，主要應(yīng)該關(guān)注各個(gè)部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)是否與當(dāng)前工作相匹配，再結(jié)合考核結(jié)果來(lái)考量標(biāo)準(zhǔn)制定是否過(guò)高或過(guò)低。體系的管理者應(yīng)該將績(jī)效考核當(dāng)作是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，積極了解基層員工對(duì)于當(dāng)前績(jī)效考核體系的看法，對(duì)于各類(lèi)問(wèn)題做好反饋工作，保證考核體系在商業(yè)銀行內(nèi)部得到有效利用。

綜上所述，商業(yè)銀行的績(jī)效考核制度事實(shí)上也是一種監(jiān)控方式，用來(lái)保證銀行的各類(lèi)資源能夠得到最優(yōu)化使用，并且在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求來(lái)研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，績(jī)效考核制度應(yīng)該能夠展現(xiàn)出銀行內(nèi)部各個(gè)員工所追求的價(jià)值和目標(biāo)，綜合地評(píng)定他們的業(yè)績(jī)。而平衡計(jì)分卡的使用目的也正在于此，從多個(gè)方面構(gòu)建考核的指標(biāo)，并保證考核過(guò)程能夠科學(xué)合理的進(jìn)行下去，促進(jìn)商業(yè)銀行在新的市場(chǎng)環(huán)境中取得并保持優(yōu)勢(shì)地位。

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林廣正，男，漢族，山東人，1980—，山西財(cái)經(jīng)大學(xué)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師職稱(chēng)，研究方向：制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。