柳傳志與牛根生相談甚歡絕地逢生牛根生

1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門。在此之前，牛根生主管伊利集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。

傳奇的背后隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內(nèi)憑空打造出蒙牛？ 6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。

2005年4月7日深夜，內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家里，筆者陳斌與牛根生徹夜長談，終于揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。

逼上梁山

1998年上半年，身為伊利生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調(diào)動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。

從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個事業(yè)部。

面對眼前的困惑牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果僅僅是威望和不俗的業(yè)績，倒也不至于讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇，導(dǎo)致鄭俊懷和牛根生決裂的導(dǎo)火索在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧。

鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進(jìn)，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長。但是，鄭俊懷擔(dān)心，如果伊利按照牛根生的戰(zhàn)略思想發(fā)展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發(fā)生的。這時候，鄭俊懷已經(jīng)下決心讓牛根生出局。

牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：“沒有這個意思啊，你誤會了！”牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：“鄭大哥，如果你想讓我離開，我現(xiàn)在就正式辭職，至少不能因?yàn)槲覀€人影響企業(yè)的發(fā)展?！编嵖涯樕行╇y看，但還是說：“我并沒有這個意思??！”牛根生接過話，說了一句：“那我就收回這個辭呈！”當(dāng)牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：“你先回避一下，我們討論討論再做決定！”牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：“伊利有他沒我，有我沒他！”會后，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：“你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學(xué)進(jìn)修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學(xué)習(xí)時間不能少于兩年?！迸８犃水?dāng)時非常難受，幾乎到了欲死的程度。

流放北大

與伊利風(fēng)雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學(xué)，整天騎著一輛破自行車穿梭于各個教室之間。當(dāng)老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的大學(xué)生，老牛當(dāng)時已經(jīng)40歲。到了北大，人家問他是干什么的，整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起來不和諧啊。好在他在社科院有一個文憑，當(dāng)時辦的是教師進(jìn)修，他就自封了一個訪問學(xué)者。訪問學(xué)者并不好當(dāng)，牛根生必須首先化解掉內(nèi)心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環(huán)境當(dāng)中去。

牛根生是這樣描述他那段生活的：“我沒有上過名牌大學(xué)，所以我當(dāng)時就想好好地享受一下名牌大學(xué)的學(xué)習(xí)生活。利用這段時間，我做了大量的調(diào)查研究，聽了很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學(xué)。大學(xué)老師怎么講課？學(xué)習(xí)的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”

老牛從北大回來之后，無論是看問題的角度或者做事情的方法都比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓原本在企業(yè)中形成的應(yīng)激反應(yīng)模式轉(zhuǎn)換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當(dāng)刮目相看。老牛潛心思考總結(jié)了半年，本來就比一般人看得高、想得遠(yuǎn)，這一沉淀、升華，思想上得有多大的進(jìn)步！牛根生在北大學(xué)習(xí)了一個學(xué)期，這個學(xué)期對老牛來說，不僅僅是學(xué)習(xí)，更是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當(dāng)他結(jié)束學(xué)習(xí)的時候，蒙牛的草稿或許已經(jīng)在他的腦中形成了。

破釜沉舟

1998年年底的一天，已經(jīng)正式從伊利辭職的牛根生溜達(dá)著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘柜臺前詢問來招聘的人。“你多大了？”對方問。“40歲。”老?；卮??！皩Σ黄穑氵@樣的年齡在我們企業(yè)屬于安排下崗的一列?！睂Ψ街毖圆恢M地笑著回答。

牛根生也并非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當(dāng)時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環(huán)境，離開了乳業(yè)，他的價值還有多少被承認(rèn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)從事了多年管理工作的自己在別的企業(yè)根本沒人要。別的企業(yè)不要老牛不等于他找不到好工作，一家乳品企業(yè)得知牛根生辭職之后，老板馬上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向?qū)Ψ教岢隽艘粋€條件：用我老牛的管理經(jīng)驗(yàn)和人脈資源入股，讓我成為股東。結(jié)果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生后來對他的部下說：“他們當(dāng)時覺得我這個要求是癡人說夢！”后來有人評價說，這個企業(yè)沒有意識到，他牛根生是一臺印鈔機(jī)。

既然沒有新東家賞識，老牛就打算自己做點(diǎn)事情解決生計(jì)。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結(jié)果一種無形的阻力使得這個計(jì)劃難產(chǎn)。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影并沒有散去。

既然海鮮大排檔做不下去，那么辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路。就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。

牛根生想了想自己的困境，然后對他們說：“哀兵必勝！既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧?！苯Y(jié)果，大家起了一個名字叫蒙牛。

1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，還在伊利工作的老部下得知此消息開始一批批地投奔而來，總計(jì)有幾百人。牛根生曾經(jīng)告誡他們不要棄明投暗，面對無市場、無工廠、無奶源的三無環(huán)境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無反顧地加入了蒙牛的團(tuán)隊(duì)。在蒙牛新的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當(dāng)時已經(jīng)調(diào)任內(nèi)蒙古證券委任處長。牛根生曾經(jīng)對他的部下說過，一切競爭要從設(shè)計(jì)時開始，盧俊既是黨政內(nèi)行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。

1999年8月18日，蒙牛進(jìn)行了股份制改造，名字變?yōu)閮?nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發(fā)起人是10個自然人。

借雞下蛋

萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內(nèi)，牛根生從家里搬來了沙發(fā)、桌子和床，蒙牛的發(fā)家奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰(zhàn)不殆！牛根生知道自己的短板是無市場、無工廠、無奶源，他也知道自己的長板是人才。跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態(tài)奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、市場、原料設(shè)備方面在行業(yè)內(nèi)都是頂尖的人才，老牛決定采取虛擬經(jīng)營的方式，用人才換資源。因?yàn)橐晾麖闹凶鞴?，開始虛擬經(jīng)營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉。1999年2月，牛根生經(jīng)過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業(yè)簽訂了合作協(xié)議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業(yè)帶來很好的效益的同時，蒙牛產(chǎn)品也由這家工廠新鮮出爐。老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權(quán)宜之計(jì)，1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠(yuǎn)在哈爾濱工廠的8人團(tuán)隊(duì)遙控指揮，開始生產(chǎn)第一批蒙牛產(chǎn)品；同時搖身一變成了民工頭，在遠(yuǎn)離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。

大勝靠德

煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕后，也沒有逃脫繼續(xù)受打壓的命運(yùn)。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當(dāng)場倒掉。

為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護(hù)自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛不干。

同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內(nèi)蒙古所有的乳品企業(yè)打上一榮俱榮、一損俱損的烙印。這樣做的直接結(jié)果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運(yùn)和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局捆綁在一起，在抬高競爭對手的同時保護(hù)了自己。

2003年，伊利為了慶祝股份制創(chuàng)立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶?；顒印Ａ钹嵖押退幸晾藳]有想到的是，牛根生不請自到。老牛當(dāng)場對伊利的員工說了一番至情感人的話：“我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年華，奉獻(xiàn)給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實(shí)際上不比對蒙牛的少?！被顒咏Y(jié)束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地?cái)[放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復(fù)雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什么。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認(rèn)識或者不認(rèn)識牛根生的伊利員工對老牛有了些新的看法。

從2003年到2004年，一股來自某些媒體質(zhì)疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力借助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發(fā)生。

老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實(shí)就是與自己較勁！發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因。因?yàn)楦淖冏约喝菀?，改變別人難。假使矛盾雙方的責(zé)任各占50%，那么，你先從改變自己開始。當(dāng)你主動改變后，你會發(fā)現(xiàn)，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%后，他會改變30%，真所謂你敬他一尺，他敬你一丈；萬一你改變了50%以后，對方還是一點(diǎn)不變，怎么辦呢？你還是要堅(jiān)持與自己較勁；因?yàn)?5%的情形不是這樣的。當(dāng)你無數(shù)次地與自己較勁后，回頭再看，大數(shù)定律的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語云：哀兵必勝。其實(shí)，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀。相對于剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵御甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點(diǎn)兒呢？以退為進(jìn)，性格相當(dāng)血性的老牛其實(shí)有大智慧。

奇兵制勝

牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標(biāo)定在了深圳。伊利剛剛兵敗于此。伊利采取先打媒體廣告，隨后超市跟進(jìn)的策略，結(jié)果徹底失敗，因?yàn)樯钲诘睦习傩栈旧隙颊J(rèn)準(zhǔn)了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬元的廣告費(fèi)卻無功而返。

牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強(qiáng)項(xiàng)當(dāng)中的弱點(diǎn)，他決定采取另外一套戰(zhàn)術(shù)：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅標(biāo)語到各個小區(qū)門口，橫幅上寫的是“來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶，不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費(fèi)送給居民品嘗。結(jié)果，小區(qū)的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。

依靠這招小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費(fèi)品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產(chǎn)品快速進(jìn)入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業(yè)務(wù)收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。

2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運(yùn)奶車桑拿浴車間和閃蒸設(shè)備。運(yùn)奶車桑拿浴車間在國內(nèi)尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設(shè)備需要300多萬元，一年的運(yùn)行費(fèi)用也是300多萬元。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產(chǎn)一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業(yè)少掙300元錢。結(jié)果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項(xiàng)措施，很快讓蒙牛牛奶的質(zhì)量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現(xiàn)了蒙牛奶供不應(yīng)求的現(xiàn)象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質(zhì)量方面和其他產(chǎn)品拉開了檔次。

大無等于大有

2005年，蒙牛在董事會下邊又成立了顧問委員會，副董事長，總工程師，副總經(jīng)理，各個部門年齡大的不適應(yīng)崗位但有經(jīng)驗(yàn)的元老，都招進(jìn)顧問委員會，老牛說：“我是主任，這樣就會讓務(wù)實(shí)的就去務(wù)實(shí)，務(wù)虛的就去務(wù)虛?！薄白约捍蛳碌慕?，拱手讓給別人，習(xí)慣了戰(zhàn)場廝殺，你和你的將軍們，將自己架空，他們能耐得住寂寞嗎？”筆者發(fā)出了這樣的疑問。

“架空的事情，我以前遇到過啊。1998年的時候，我在伊利，不是辦公室不讓我待，會議室也不讓我去嗎？那個時候，對我來說，好像天要塌下來一樣。我離開伊利之后，人家不是也管得很好嗎？所以，我自己的經(jīng)歷什么都有，在場上，在場下，在人前，在人后，我都有過這種體會。2008年，50周歲的時候，我是不是應(yīng)該嘗試董事長也不要干了。歷史上很多偉人，活著的時候支配過上萬億的資產(chǎn)，走的時候一分錢也帶不走。我到西安看兵馬俑，秦始皇活著的時候埋了不少，最后不是也被挖出來了嗎？當(dāng)你將這個世界看得清清楚楚的時候，什么也就無所謂了。我?guī)ьI(lǐng)蒙牛走了6年，有時候特隨意，確實(shí)像作詩那樣有即興發(fā)揮的成分。這種快感是所有人都體會不到的。折騰也好，努力也好，奮斗也好，人們都在尋找這種快感。但是很少有人說從無到有以后，又從有到無。從無到有的快感，只是承認(rèn)你的價值，但是缺少尊重。而從有到無的過程，這是人世間所有人對你不明白之后變成所有人對你尊重的快感，這種快感是金錢、權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能帶來的?！?/p>

關(guān)于捐股創(chuàng)建基金之事，他還有更深一層的考慮，老牛這樣回答詮釋著他的行動：“世界上排在前列的乳業(yè)都打進(jìn)我國來了，我們憑什么跟別人同臺競爭呢？什么是你的優(yōu)勢？什么是你的強(qiáng)項(xiàng)？不利因素是什么？有利因素是什么？我很難找出蒙牛充足的優(yōu)勢因素。國外百年企業(yè)都是因?yàn)樵谝恍┓矫姹任覀冇袆?chuàng)新，他們才走到我們前面。那我們怎么樣創(chuàng)新，才能走到他們的前面？不僅趕上他，還超過他？我想超過外國的百年企業(yè)，我必須在激勵與分配制度上有所創(chuàng)新才有可能。世界上最優(yōu)秀的人才，他們在選擇企業(yè)的時候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會聚集到你的旗下來？從另一角度看，企業(yè)能否生存發(fā)展，決定我的收入。如果企業(yè)沒有了，我的不到10%的股份還有什么用？要么就是有，要么就是無，要么就是大有，要么就是大無。財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。三人一條心，黃土變成金。散財(cái)既然能聚人，為什么不散呢？”