試論城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建

周登攀

[摘要]預(yù)算管理屬于一種全要素、全過程以及全方位的管理方式。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，必須要實(shí)施預(yù)算管理體系。基于此，本文首先闡述了城市燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理體系的原因與意義，之后詳細(xì)的論述了城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建措施，以供參考。

[關(guān)鍵詞]城市燃?xì)馄髽I(yè) 預(yù)算管理體系 構(gòu)建策略

一、引言

預(yù)算管理的實(shí)施可有效完善企業(yè)內(nèi)部部門間的經(jīng)費(fèi)管理制度，從而不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的分配，使得企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)都能夠獲得科學(xué)的、合理的應(yīng)用。在燃?xì)馄髽I(yè)運(yùn)行過程中，通過增強(qiáng)預(yù)算管理，可有效推動(dòng)燃?xì)馄髽I(yè)管理模式由粗放型向精細(xì)型的管理方式的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而為燃?xì)馄髽I(yè)統(tǒng)籌投資、資金預(yù)算和各種資源的有效調(diào)整提供便利，全面提高城市燃?xì)馄髽I(yè)綜合實(shí)力和財(cái)務(wù)管理水平。

二、城市燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的原因及意義

（一）燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的原因

對(duì)于城市燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的原因，主要有以下幾點(diǎn)：

1.資源價(jià)格上漲。我國的天然氣資源對(duì)外依存度高，城市燃?xì)獾慕K端銷售價(jià)格執(zhí)行政府定價(jià)。近年來，由于天然氣上游采購價(jià)格的不斷上漲，政府在政策扶持力度上也有所減弱，使得燃?xì)馄髽I(yè)失去了原有的價(jià)格優(yōu)勢，企業(yè)的利潤空間被嚴(yán)重壓縮。

2.用戶選擇增多。因天然氣資源屬于一種不可再生性資源，加之近幾年，石油等可替代能源的價(jià)格持續(xù)走低，我國大多數(shù)地方政府“油改氣”政策有放緩趨勢，政策扶持進(jìn)一步削弱，再加上熱電管網(wǎng)的普遍應(yīng)用，能源供給的多樣性，導(dǎo)致用戶對(duì)于天然氣的需求逐漸降低，很多潛在的客戶也隨之流失。

3.房地產(chǎn)市場的影響。政府對(duì)于房地產(chǎn)市場不斷推出新政，以期對(duì)房價(jià)的持續(xù)升高情況進(jìn)行有效的控制，但其在打壓房價(jià)的同時(shí)，也造成了房地產(chǎn)市場的疲軟，必然會(huì)影響到了天然氣用戶資源的發(fā)展。

4.非公經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)入政策的出臺(tái)。為了促進(jìn)我國市場化進(jìn)程的加快，國家逐步降低了對(duì)于非公經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)入門檻，這使得燃?xì)庑袠I(yè)競爭加劇，企業(yè)失去了原有的壟斷地位，使得燃?xì)馄髽I(yè)的利益渠道越來越少，企業(yè)只有通過不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理來提升競爭力。

5.用工成本上漲。由于政策大環(huán)境的改變，勞動(dòng)力短缺與用工成本的上漲，燃?xì)夤こ痰慕ㄔO(shè)成本也隨之上升。

（二）燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理的意義

一是燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)行預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，加強(qiáng)企業(yè)各部門經(jīng)費(fèi)管理，并且還能夠根據(jù)預(yù)算管理指標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用支出進(jìn)行有效的管理與控制，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二是通過實(shí)施預(yù)算管理，可促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制管理制度的不斷完善，并且還能推動(dòng)燃?xì)馄髽I(yè)由粗放型管理模式向精細(xì)型管理模式轉(zhuǎn)變。

三是在城市燃?xì)馄髽I(yè)運(yùn)行過程中實(shí)施預(yù)算管理，可以有效改善企業(yè)的投融資管理，提升資金管理水平，有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源整合，從而提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控管理水平。

三.城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建措施

預(yù)算管理需要全面的整合企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才以及信息，并且還要進(jìn)行高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效資源的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作，主要體現(xiàn)一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”。根據(jù)大多數(shù)城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理實(shí)踐，結(jié)合集團(tuán)型城市燃?xì)馄髽I(yè)特點(diǎn)，從以下幾個(gè)方面構(gòu)建城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理體系。

（一）設(shè)立預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

對(duì)于城市燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立，主要包括在公司集團(tuán)層面成立預(yù)算管理委員會(huì)，成員包括公司領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略、投資等職能部門負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)計(jì)劃預(yù)算的審定工作，預(yù)算管理委員會(huì)的層級(jí)越高，預(yù)算編制工作的質(zhì)量就越高；在職能部門與二級(jí)分子機(jī)構(gòu)分別成立各自的預(yù)算編制小組，主要負(fù)責(zé)本部門與本機(jī)構(gòu)預(yù)算的編制。

（二）預(yù)算管理模式的選擇

依據(jù)城市燃?xì)馄髽I(yè)的不同發(fā)展階段，需要實(shí)施不同的預(yù)算管理模式，主要如下：對(duì)于處于市場開發(fā)與投產(chǎn)初期的城市燃?xì)馄髽I(yè)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式，以提升企業(yè)有關(guān)部門與工作人員對(duì)資本投入的關(guān)注力度與程度，最大限度的降低此類企業(yè)未來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于處于市場成長期間的城市燃?xì)馄髽I(yè)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以銷售增長為核心的預(yù)算管理模式，以重視企業(yè)市場增量，全面提升企業(yè)的市場占有率。

此外，對(duì)于處于市場成熟期間的城市燃?xì)馄髽I(yè)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以穩(wěn)定企業(yè)市場份額，真正實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；對(duì)于處于市場衰退期或是不存在競爭優(yōu)勢的城市燃?xì)馄髽I(yè)，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式，以增大對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流入的管理與控制，最大限度的降低企業(yè)運(yùn)行中涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）預(yù)算編制的具體方法

1.預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作?？紤]預(yù)算編制工作時(shí)間緊、任務(wù)重，除新成立的企業(yè)采用零基預(yù)算外，燃?xì)馄髽I(yè)一般采用增量預(yù)算。下一年度的預(yù)算編制工作，通常安排在本年度的12月份進(jìn)行，財(cái)務(wù)部牽頭整理出上年度12月份至本年度11月份期間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)包括投資情況、人力資源、收入成本、費(fèi)用明細(xì)、資金情況、經(jīng)營利潤、稅收等，上述數(shù)據(jù)作為年度預(yù)算編制的參考依據(jù)。

2.預(yù)算編制的具體實(shí)施步驟。一是董事會(huì)下達(dá)年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，董事會(huì)根據(jù)本年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂并下達(dá)下年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)包括投資、收入、利潤、業(yè)務(wù)量、人均勞效等。

二是預(yù)算編制。（1）為確保預(yù)算編制的科學(xué)性與可操作、可執(zhí)行性，通過預(yù)算管理既能確保公司的管理有章可循、可法可依，又能促進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，預(yù)算編制應(yīng)該采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，一方面公司董事會(huì)下達(dá)關(guān)鍵績效指標(biāo)，公司管理層承接指標(biāo)，并將指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門。另一方面各基層單位根據(jù)指標(biāo)要求，提出資源配置需求。通過這種上下結(jié)合、上下互動(dòng)、上下博弈，確保預(yù)算管理既有約束性，也有激勵(lì)性。

（2）各預(yù)算編制小組根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)與預(yù)算表格、下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，結(jié)合本部門、本單位的實(shí)際，填制預(yù)算表格，預(yù)算數(shù)據(jù)以年度總額為控制目標(biāo)，但預(yù)算編制應(yīng)分解到每個(gè)月，以備于下年度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。部門與單位的一把手作為預(yù)算編制第一責(zé)任人必須簽字確認(rèn)。

（3）預(yù)算管理委員會(huì)匯總各編制小組提供的預(yù)算數(shù)據(jù)后，分職能域進(jìn)行初審，涉及投資的由投資管理部門審核，涉及人員配制的由人力資源部門審核，涉及經(jīng)費(fèi)開支的由財(cái)務(wù)部門審核，預(yù)算編制部門基于本位主義思想，通常都會(huì)想占有更多資源，承擔(dān)更少任務(wù)。預(yù)算審核時(shí)，對(duì)不合理的資源需求要核減，對(duì)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)要不折不扣地落實(shí)下去。

（4）財(cái)務(wù)部門根據(jù)初步審核后的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算利潤表、預(yù)算現(xiàn)金流量表，通過報(bào)表的編制試算下年度的收入、利潤、資金等是否能完成董事會(huì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，如果某項(xiàng)數(shù)據(jù)不能完成，則要自上而下分析，并要求預(yù)算編制小組重新編制預(yù)算。

（5）預(yù)算管理委員會(huì)審核確認(rèn)后的預(yù)算報(bào)表須提交董事會(huì)進(jìn)行表決。

（四）績效考核體系的設(shè)置

1.預(yù)算管理應(yīng)與績效考核相結(jié)合。預(yù)算編制過程中應(yīng)考慮績效指標(biāo)的達(dá)成性，既不能一蹴而就，也不能遙不可及。預(yù)算編制完成后，為確保預(yù)算能有效的貫徹執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)同步下達(dá)績效考核指標(biāo)。預(yù)算管理工作重在執(zhí)行與落實(shí)，預(yù)算管理工作不能以年度為期限進(jìn)行考核，應(yīng)該對(duì)每個(gè)月、每個(gè)季度的預(yù)算完成情況進(jìn)行跟蹤管理與考核與評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算完成好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算完成不好的進(jìn)行處罰，通過定期的預(yù)算考核與評(píng)價(jià)，一方面能督促預(yù)算的有效執(zhí)行，另一方面也能檢測預(yù)算編制是否科學(xué)有效。

2.確保預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。預(yù)算一旦下達(dá)之后，不得隨意調(diào)整，指標(biāo)要納入企業(yè)年度業(yè)績合同考核，嚴(yán)格實(shí)施有關(guān)獎(jiǎng)懲措施。因重大政策因素、外部環(huán)境的影響以及公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重大調(diào)整，說明年度預(yù)算假設(shè)的前提已經(jīng)發(fā)生重大改變，可能導(dǎo)致預(yù)算不具有科學(xué)性與指導(dǎo)性，經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，可以在半年度進(jìn)行預(yù)算的追加與調(diào)整。如果預(yù)算調(diào)整涉及關(guān)鍵績效指標(biāo)的變化，則需要經(jīng)過董事會(huì)同意后方可執(zhí)行。

（五）預(yù)算管理的“三個(gè)結(jié)合”

1.預(yù)算管理與對(duì)標(biāo)管理相結(jié)合。實(shí)行對(duì)標(biāo)管理的主要目的是為了以具有最強(qiáng)競爭力的企業(yè)或者是行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)在其產(chǎn)品、服務(wù)或者是流程方面的績效、時(shí)間措施為基準(zhǔn)、追趕目標(biāo)，并通過資料的收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)以及一系列規(guī)范性的程序的落實(shí)，縮短與競爭對(duì)手之間的距離，成為最強(qiáng)者。

2.預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析相結(jié)合。對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采用預(yù)算編制目標(biāo)設(shè)定、考核評(píng)價(jià)與計(jì)劃組織的形式，明確企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)處于一定控制范圍內(nèi)，具體如下：（1）將目標(biāo)指標(biāo)分解到每個(gè)月季，從而對(duì)月季指標(biāo)的實(shí)際完成狀況進(jìn)行有效的跟蹤。（2）通過現(xiàn)場與視頻的形式，組織企業(yè)每季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，并通過企業(yè)預(yù)算實(shí)行情況的匯報(bào)，找出對(duì)企業(yè)運(yùn)行造成影響的各種因素。此外，還需采用橫向?qū)Ρ鹊姆绞?，找出各部門之間存在的差距，實(shí)施相應(yīng)的整改措施，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期完成。

3.控股方與董事會(huì)預(yù)算管理相結(jié)合。尊重法人治理結(jié)構(gòu)是確保預(yù)算管理與控制策略得以真正落實(shí)的關(guān)鍵。因此，在上報(bào)控股企業(yè)年度預(yù)算時(shí)，需要先請(qǐng)對(duì)方股東進(jìn)行審核，等到對(duì)方通過之后，再提報(bào)控股股東方審核。同時(shí)，在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時(shí)，對(duì)于下達(dá)的結(jié)果，可要求控股企業(yè)及時(shí)通知其他股東，并且還要獲得書面意見的同意。此外，在簽訂年度業(yè)績合同時(shí)，可對(duì)控股方下達(dá)的指標(biāo)狀與各單位董事會(huì)業(yè)績書之間存在的聯(lián)系進(jìn)行事先闡述，而董事會(huì)確定的業(yè)績書可以高于控股方確定的業(yè)績狀。

四、結(jié)語