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    淺談商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理

    2016-09-10 10:26:46白玉燁
    時代金融 2016年3期
    關(guān)鍵詞:經(jīng)營管理網(wǎng)點綜合性

    【摘要】隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,特別是在中國加入WTO之后,國門逐漸打開,一些外資銀行開始逐漸進(jìn)入中國,我國銀行業(yè)的發(fā)展開始面臨更加激烈的競爭。本文系筆者多年來實際工作經(jīng)驗的總結(jié),分析了國內(nèi)及國外銀行業(yè)綜合性經(jīng)營管理的異同,闡述了我國商業(yè)銀行網(wǎng)點運營模式不適應(yīng)性的幾種具體表現(xiàn),進(jìn)一步提出了改善我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的相關(guān)策略,希望能夠引起大家對我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理實際工作的有關(guān)思考。

    【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 網(wǎng)點 綜合性 經(jīng)營管理 策略

    網(wǎng)點作為商業(yè)銀行為客戶提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺,其服務(wù)水平和服務(wù)能力直接決定了客戶的心理體驗,其綜合經(jīng)營管理能力更是決定了他的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。特別是面對外資銀行逐漸進(jìn)入中國、一些區(qū)域性商業(yè)銀行逐步向三、四線城市拓展經(jīng)營范圍,商業(yè)銀行所面臨的經(jīng)營壓力和競爭壓力更加增強。據(jù)此,做好商業(yè)銀行網(wǎng)點的綜合性經(jīng)營管理已經(jīng)勢在必行。

    一、國內(nèi)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的現(xiàn)狀

    我國商業(yè)銀行網(wǎng)點當(dāng)前存在的普遍問題是規(guī)模效率低下和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一。究其根源,是各商業(yè)銀行多年來在追求經(jīng)濟發(fā)展的過程中,注重營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量的增長和規(guī)模的擴張卻忽略了對其結(jié)構(gòu)的改善及經(jīng)營質(zhì)量的提高。雖然此種現(xiàn)象在近幾年人民幣國際化及亞投行成立的大環(huán)境下有所改觀,但對于商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展依然沒有深入改革,轉(zhuǎn)型工作依然沒有落到實處。這一方面,國有商業(yè)銀行相對于股份制商業(yè)銀行的靈活度也有明顯差異。

    目前最明顯的表現(xiàn)是,網(wǎng)點經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一,即使是在相對較大的營業(yè)網(wǎng)點,同一窗口、同一柜臺,依然無法提供本網(wǎng)點的所有金融產(chǎn)品全方位服務(wù)。因此,使得原本就相對稀缺的商業(yè)銀行資源無法優(yōu)化配置,利用率就無法明顯提高,不能產(chǎn)生相應(yīng)的規(guī)模效率。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行網(wǎng)點,特別是在一些高附加值、高利潤率的金融產(chǎn)品和服務(wù)的推廣方面,無法得到優(yōu)化與提升。表象是商業(yè)銀行的單項功能較高、渠道效能相對低下,人員綜合專業(yè)水平不高、資源共享程度不夠;其實質(zhì)是商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理沒有跟上時代的變化,特別是隨著信息化的逐漸普及,網(wǎng)點的人工服務(wù)沒有及時滿足人們對銀行服務(wù)的便捷性、高效性的心理需求。

    二、國外銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理的情況

    中國銀行業(yè)的發(fā)展近年來取得了可喜的成績。特別是2015年11月30日,國際貨幣基金組織(IMF)宣布正式將人民幣納入IMF特別提款權(quán)(SDR)貨幣籃子,這不僅標(biāo)志著人民幣成為繼美元、歐元、日元和英鎊后的第五大世界貨幣,更加標(biāo)志著中國當(dāng)前的國際地位得到明顯提高。此外,2016年1月16日,亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行(AIIB)正式開業(yè),加速了中國通過確立貨幣國際地位引導(dǎo)國家地位的內(nèi)涵表現(xiàn)。相對于國外一些銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理所走過的歷程和經(jīng)驗,我們依然有很多東西要學(xué)習(xí)借鑒。

    (一)物理性網(wǎng)點是渠道重點

    上世紀(jì)80年代左右,歐美國家的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展,一些發(fā)達(dá)國家開始紛紛縮減物理性網(wǎng)點的建設(shè),加快網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐。但是隨之而來的卻是運營成本雖然有所下降,但銀行的盈利卻沒有增長,顧客與銀行的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn),忠誠度明顯降低,滿意度不斷下降,金融產(chǎn)品的銷售成功率逐漸降低。因此,物理性網(wǎng)點的渠道建設(shè)再次回歸國外銀行業(yè)的重視。

    (二)銀行業(yè)務(wù)模式不斷重塑

    傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的中心是儲蓄與貸款業(yè)務(wù),而當(dāng)前的銀行業(yè)務(wù)更多的是注重個人理財?shù)淖稍兒徒鹑陬惍a(chǎn)品的銷售,銀行業(yè)的利潤來源重心逐漸有了明顯的改變。目前國外銀行中冠有客戶服務(wù)官、個人金融顧問、金融規(guī)劃經(jīng)理或個人銀行家的銷售顧問或銷售經(jīng)理基本占到各銀行網(wǎng)點員工總數(shù)的65%以上甚至是更高,這些銷售經(jīng)理通過提供咨詢服務(wù)逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品的銷售,保證了銀行利潤的獲取。

    (三)內(nèi)部環(huán)境設(shè)置不斷優(yōu)化

    網(wǎng)點內(nèi)部環(huán)境設(shè)置成為研究的重點。過去更多的是注重堅固性和安全性,目前國外銀行更多的是注重透明開放的展示性與對客戶私密保護(hù)性的均衡。這種一切從客戶角度出發(fā)的改變,更重要的是能夠更好的達(dá)到良好的交互性與服務(wù)效果。同時,在內(nèi)部分區(qū)方面開始更加注重功能分區(qū)的合理性,通常必備的五個分區(qū)包含了柜員區(qū)、自助區(qū)、顧問銷售區(qū)、客戶等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū),通過合理的分區(qū)旨在合理優(yōu)化人力資源,減輕柜員壓力,促進(jìn)產(chǎn)品銷售的最大化。

    (四)扁平化管理方式是主流

    為了優(yōu)化組織機構(gòu)、合理配置人力資源,提高決策效率和基層執(zhí)行力,扁平化管理方式已經(jīng)成為國外銀行業(yè)管理方式的主流。這種扁平化的管理,在一些國家甚至只分為總行和網(wǎng)點兩級,總行負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、信貸審批、產(chǎn)品研制、技術(shù)支持與后勤服務(wù),網(wǎng)點則負(fù)責(zé)具體目標(biāo)的執(zhí)行及產(chǎn)品的銷售。這與國內(nèi)總行、分行、支行的管理模式還是有一定的區(qū)別。

    三、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點運營模式不適應(yīng)性的具體表現(xiàn)

    (一)管理理念相對落后

    由于受“收益下移與責(zé)任下放”管理理念的影響,很多商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點在具體的經(jīng)營管理中已經(jīng)受到了明顯的干擾和影響。特別是在一些具體的網(wǎng)點運營過程中,部分高層管理人員未經(jīng)過具體的調(diào)研和分析,就直接將改進(jìn)和提升服務(wù)水平的具體責(zé)任交予一線的管理人員和基層工作人員,這不僅很難有效提高基層網(wǎng)點的運營工作服務(wù)質(zhì)量,而且在業(yè)務(wù)水平提升方面也很難取得實效,重點是很難平衡業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)發(fā)展及風(fēng)險管控之間的相關(guān)關(guān)系,由此便導(dǎo)致越是基層員工工作壓力越大。近兩年來銀行業(yè)員工轉(zhuǎn)行、跳槽率的不斷攀升與此也有明顯的關(guān)系。歸根結(jié)底,管理人員依舊沒有從“管理”角色向“服務(wù)”角色實現(xiàn)良好的轉(zhuǎn)變,這種上級“管理”下級的理念依然相對落后。

    (二)管理制度不夠完善

    首先,網(wǎng)點管理制度不夠完善的普遍現(xiàn)象,造成了各個網(wǎng)點對于市場的反應(yīng)能力相對較差且反應(yīng)速度較慢,不能夠根據(jù)金融市場的變化做出及時、具體、有效的應(yīng)對策略,思維固化情況明顯。其次,在基層網(wǎng)點的運營管理過程中,部分流程設(shè)計和業(yè)務(wù)處理規(guī)程本身存在著一定的缺陷,沒有進(jìn)行及時的完善和改進(jìn),促使工作開展效率不高。再次,績效考核制度和激勵制度不完善、細(xì)化程度不夠、考核指標(biāo)有缺失、考核的準(zhǔn)確度及基層員工滿意度不高,因此不能充分調(diào)動員工的工作積極性。最后,制度執(zhí)行不到位的情況時有發(fā)生,對于制度本身的威嚴(yán)性及剛性沒有能夠充分體現(xiàn)出來,偶爾還會出現(xiàn)一種制度兩種標(biāo)準(zhǔn)的情況,在“制度”與“人情”面前,“原則”與“風(fēng)格”的把握存在差異。

    (三)作業(yè)模式不相適應(yīng)

    雖然基層網(wǎng)點在升格工作方面持續(xù)加強力度,但是隨著經(jīng)濟與信息的發(fā)展,客戶的金融需求也在不斷擴大,基層網(wǎng)點的服務(wù)能力依舊無法跟上人們金融需求的增長速度。特別是由于業(yè)務(wù)拓展,面對系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)多、產(chǎn)品多的現(xiàn)狀,柜員的綜合業(yè)務(wù)能力很難做到面面俱到、樣樣精通,員工的服務(wù)技能更多的局限于單一的作業(yè)模式,集約化經(jīng)營改革發(fā)展的工作仍然需要持續(xù)推進(jìn)。對于個人客戶,從交易核算型向營銷服務(wù)型的轉(zhuǎn)變相對比較容易改進(jìn);但是對公客戶,依然存在工作區(qū)域分離、操作風(fēng)險分控、服務(wù)窗口分設(shè)、業(yè)務(wù)線條分管、人員各自為戰(zhàn)的情況,對公作業(yè)模式的改進(jìn)工作需要花大力氣、下大工夫進(jìn)行優(yōu)化,才能夠有效實現(xiàn)人、財、物多種資源的統(tǒng)籌兼顧與綜合利用,切實優(yōu)化作業(yè)模式。

    (四)服務(wù)渠道仍需拓展

    目前國內(nèi)商業(yè)銀行的服務(wù)渠道正在由物理網(wǎng)點向電子渠道逐步拓展。但是目前關(guān)于物理網(wǎng)點與電子渠道并重、多種渠道優(yōu)勢互補、多種渠道協(xié)調(diào)聯(lián)動的發(fā)展模式并沒有統(tǒng)一形成,由電子渠道拓展客戶的增量并沒有明顯提高,這與國內(nèi)客戶的消費習(xí)慣密不可分,同時也與各個區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展速度及信息發(fā)展速度息息相關(guān)。如何挖掘電子渠道服務(wù)的便捷優(yōu)勢、培養(yǎng)客戶的消費習(xí)慣與金融資產(chǎn)的管理模式需要引起行業(yè)的高度重視。在服務(wù)渠道建設(shè)方面,服務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)也需要大筆資金的投入。

    (五)行業(yè)競爭不斷加劇

    2006年12月11日,《中華人民共和國外資銀行管理條例》正式實施,中國全面開放人民幣業(yè)務(wù),對外資銀行實行國民待遇,人民幣存貸款業(yè)務(wù)將對外資銀行全面開放,這標(biāo)志著外資銀行全面進(jìn)入中國。歷經(jīng)10年,進(jìn)入國內(nèi)的外資銀行逐漸增多,目前進(jìn)入中國的外資銀行有英國匯豐銀行、美國花旗銀行、英國渣打銀行、香港東亞銀行等超過70家,國內(nèi)銀行業(yè)的競爭壓力逐漸加大。國內(nèi)的全國性股份制商業(yè)銀行在各省市的擴展也在加劇,以寧夏為例,除了“工、農(nóng)、中、建、交”五大國有商業(yè)銀行外,還有本土的寧夏銀行、石嘴山銀行、黃河農(nóng)商行、回商銀行及近十家的村鎮(zhèn)銀行,招商、浦發(fā)、中信、華夏等全國性的股份制商業(yè)銀行也紛紛進(jìn)駐寧夏,各家銀行為了拓展業(yè)務(wù),積累客戶紛紛嘗試了不同的策略,例如1元觀影、半價用餐、裝修或購車分期減息等優(yōu)惠活動。由此可見,國內(nèi)銀行業(yè)的競爭力度明顯加劇,如何拓展“你無我有、你有我優(yōu)”產(chǎn)品或服務(wù)是每個商業(yè)銀行必須要深入思考的問題。

    四、改善我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的相關(guān)策略

    (一)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

    轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念,必須要堅持內(nèi)控優(yōu)先、深化內(nèi)部經(jīng)營管理;必須要堅持以客戶為中心,狠抓風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)拓展,以科學(xué)合理的經(jīng)營管理理念,平衡好商業(yè)銀行基層網(wǎng)點營業(yè)的安全性與盈利性。首先,必須要加強基層網(wǎng)點制度與系統(tǒng)建設(shè)、職責(zé)與權(quán)力劃分、產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)以及流程與標(biāo)準(zhǔn)確立等各方面的管理工作,確立總行的服務(wù)職能,均衡管理與服務(wù),建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制,確定合理的風(fēng)險及責(zé)任分擔(dān)制度,有效控制風(fēng)險,不斷提高經(jīng)營效率,構(gòu)建全面的客戶服務(wù)體系。其次,確定合理的城市運行中心,對可以集中處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸集,有效降低機構(gòu)及人員設(shè)置,發(fā)揮集約經(jīng)營優(yōu)勢,提高資源利用效率。再次,利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢,建立合理的數(shù)據(jù)信息分析與共享平臺,做好市場政策分析與研究,指導(dǎo)銀行的發(fā)展運行方向;充分發(fā)揮數(shù)據(jù)平臺的作用,做好風(fēng)險的監(jiān)控與評估,提升基層網(wǎng)點的經(jīng)營質(zhì)量。

    (二)理順管理制度

    理順管理制度,包括理順總行對分行、支行、網(wǎng)點的縱向管理制度,還包括各個網(wǎng)點內(nèi)的運行管理制度。首先,要做好業(yè)務(wù)流程的梳理,從客戶需求的角度,開展產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)提升,制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程,促進(jìn)網(wǎng)點的整體發(fā)展,實現(xiàn)資源及信息共享。其次,通過數(shù)據(jù)平臺加以分析,以自上而下結(jié)合自下而上的方式進(jìn)行不斷的檢討與分析,改善低效作業(yè)環(huán)節(jié),制定出合理的運行管理制度,提升網(wǎng)點的信貸審批、資金及賬務(wù)管理的效率。再次,根據(jù)各個網(wǎng)點的實際情況,合理設(shè)置崗位,有效配置人力資源,優(yōu)化產(chǎn)品及人員結(jié)構(gòu),制定出合理的激勵制度,有效調(diào)動基層網(wǎng)點人員的積極性與創(chuàng)造性,不斷提高其競爭力。最后,要結(jié)合上述三點內(nèi)容,審時度勢,作好組織結(jié)構(gòu)的革新、網(wǎng)點職能調(diào)整及網(wǎng)點布局優(yōu)化,力爭建立完善的核算系統(tǒng)與管理系統(tǒng),制定出有效的監(jiān)督管理體系。

    (三)整合功能分區(qū)

    整合功能分區(qū),不僅是對基層網(wǎng)點內(nèi)優(yōu)化分區(qū),對于網(wǎng)點布局方面也需要設(shè)置合理的分區(qū)安排。對內(nèi),網(wǎng)點內(nèi)部要靈活安排柜臺業(yè)務(wù)辦理的實際工作,其基礎(chǔ)是要培養(yǎng)一專多能的優(yōu)秀柜臺業(yè)務(wù)員工,盡可能多的熟悉所有業(yè)務(wù);特別是在對公業(yè)務(wù)辦理與對私業(yè)務(wù)辦理過程中,不僅要保證能夠為對公客戶提供滿意的服務(wù),還必須要保證能夠有效提高為私人客戶辦理存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)的效率。同時要加強分層服務(wù)體系建設(shè),落實差異化服務(wù)措施,加快優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu),鞏固加強客戶聯(lián)系,實現(xiàn)互惠雙贏目的。此外,根據(jù)分行所在的城市,結(jié)合下級市場的區(qū)域經(jīng)濟情況,有必要設(shè)立一定的重要客戶服務(wù)中心,比如對于大型央企、國企,或者是與總行有戰(zhàn)略合作的高端對公客戶,應(yīng)該設(shè)立必要的特殊服務(wù)方案,力爭能夠為其提供個性化、綜合性的一攬子金融服務(wù),甚至可以考慮派駐專人設(shè)立駐客戶辦公處的專項服務(wù)機構(gòu)。

    (四)強化營銷管理

    商業(yè)銀行必須要保證一定的收益,這是它與政策性銀行的最大不同。因此,做好營銷管理工作,提升網(wǎng)點經(jīng)營效益就尤為重要。首先,必須要組建優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊。做好產(chǎn)品的推廣與渠道的拓展,開展綜合性營銷,特別是要挖掘高端客戶,才能有效保證基層網(wǎng)點的收益。其次,要制定明確的營銷流程。例如,柜面員工要善于挖掘客戶的潛在需求,柜面外的員工要開拓市場,根據(jù)客戶需求定制合理的營銷方案,開展精準(zhǔn)營銷。再次,要做好針對性營銷。要根據(jù)網(wǎng)點規(guī)模及客戶結(jié)構(gòu)有所側(cè)重,可以考慮配置專職的客戶經(jīng)理拓展對公或?qū)λ疆a(chǎn)品的銷售。最后,要做好員工培訓(xùn)工作。不僅是要做好銷售技能技巧的培訓(xùn),還要做好企業(yè)文化的培訓(xùn),將員工的思想統(tǒng)一到相同的企業(yè)理念上來;還要盡可能的培養(yǎng)員工的忠誠度與敬業(yè)心,避免由于員工缺乏歸屬感離職,導(dǎo)致客戶隨之流失情況的發(fā)生。

    (五)加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

    網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作是基層網(wǎng)點長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。一是,上級機構(gòu)要做好區(qū)域市場內(nèi)企業(yè)及個人金融需求的調(diào)研工作,合理建設(shè)物理網(wǎng)點與電子渠道,配置必要的自助終端系統(tǒng),對柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的分離,提升服務(wù)效率。二是,基層網(wǎng)點要根據(jù)網(wǎng)點實際情況做好改進(jìn)與創(chuàng)新工作,促進(jìn)一體化服務(wù)功能的形成,有效分離處置簡單業(yè)務(wù)與復(fù)雜業(yè)務(wù),提高網(wǎng)點的綜合服務(wù)效能,提升服務(wù)品質(zhì),提高客戶滿意度。三是,要做好標(biāo)準(zhǔn)化管理工作,通過制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理提升工作效率;要切實加強6S管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全),提高效率、保證質(zhì)量,優(yōu)化環(huán)境、保證安全,提高銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的軟實力。

    五、結(jié)束語

    商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理所面臨的問題很多,需要妥善解決并有效改進(jìn),必須要從基礎(chǔ)著手。只有上層部門高度重視,基層網(wǎng)點積極努力,才能夠?qū)崿F(xiàn)綜合性經(jīng)營管理,促使基層網(wǎng)點客戶忠誠度不斷提高,滿意度不斷提升,經(jīng)營收益穩(wěn)定增長。

    參考文獻(xiàn)

    [1]趙振華.商業(yè)銀行基層網(wǎng)點經(jīng)營管理[M].中國金融出版社,2009-08-01.

    [2]陳玉庭.銀行網(wǎng)點運營知道[M].廣東旅游出版社,2014-11-01.

    [3]郭浩達(dá),羅永寧.商業(yè)銀行運營管理[M].中國金融出版社,2012-11-01.

    作者簡介:白玉燁(1987-),女,漢族,寧夏中寧人,學(xué)歷:大學(xué)本科,經(jīng)濟師,工作單位:中國農(nóng)業(yè)銀行中寧縣支行,研究方向:銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理。

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