淺談商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理

【摘要】隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，特別是在中國加入WTO之后，國門逐漸打開，一些外資銀行開始逐漸進(jìn)入中國，我國銀行業(yè)的發(fā)展開始面臨更加激烈的競爭。本文系筆者多年來實際工作經(jīng)驗的總結(jié)，分析了國內(nèi)及國外銀行業(yè)綜合性經(jīng)營管理的異同，闡述了我國商業(yè)銀行網(wǎng)點運營模式不適應(yīng)性的幾種具體表現(xiàn)，進(jìn)一步提出了改善我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的相關(guān)策略，希望能夠引起大家對我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理實際工作的有關(guān)思考。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 網(wǎng)點 綜合性 經(jīng)營管理 策略

網(wǎng)點作為商業(yè)銀行為客戶提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺，其服務(wù)水平和服務(wù)能力直接決定了客戶的心理體驗，其綜合經(jīng)營管理能力更是決定了他的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。特別是面對外資銀行逐漸進(jìn)入中國、一些區(qū)域性商業(yè)銀行逐步向三、四線城市拓展經(jīng)營范圍，商業(yè)銀行所面臨的經(jīng)營壓力和競爭壓力更加增強。據(jù)此，做好商業(yè)銀行網(wǎng)點的綜合性經(jīng)營管理已經(jīng)勢在必行。

一、國內(nèi)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行網(wǎng)點當(dāng)前存在的普遍問題是規(guī)模效率低下和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)單一。究其根源，是各商業(yè)銀行多年來在追求經(jīng)濟發(fā)展的過程中，注重營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量的增長和規(guī)模的擴張卻忽略了對其結(jié)構(gòu)的改善及經(jīng)營質(zhì)量的提高。雖然此種現(xiàn)象在近幾年人民幣國際化及亞投行成立的大環(huán)境下有所改觀，但對于商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展依然沒有深入改革，轉(zhuǎn)型工作依然沒有落到實處。這一方面，國有商業(yè)銀行相對于股份制商業(yè)銀行的靈活度也有明顯差異。

目前最明顯的表現(xiàn)是，網(wǎng)點經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一，即使是在相對較大的營業(yè)網(wǎng)點，同一窗口、同一柜臺，依然無法提供本網(wǎng)點的所有金融產(chǎn)品全方位服務(wù)。因此，使得原本就相對稀缺的商業(yè)銀行資源無法優(yōu)化配置，利用率就無法明顯提高，不能產(chǎn)生相應(yīng)的規(guī)模效率。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行網(wǎng)點，特別是在一些高附加值、高利潤率的金融產(chǎn)品和服務(wù)的推廣方面，無法得到優(yōu)化與提升。表象是商業(yè)銀行的單項功能較高、渠道效能相對低下，人員綜合專業(yè)水平不高、資源共享程度不夠；其實質(zhì)是商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理沒有跟上時代的變化，特別是隨著信息化的逐漸普及，網(wǎng)點的人工服務(wù)沒有及時滿足人們對銀行服務(wù)的便捷性、高效性的心理需求。

二、國外銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理的情況

中國銀行業(yè)的發(fā)展近年來取得了可喜的成績。特別是2015年11月30日，國際貨幣基金組織（IMF）宣布正式將人民幣納入IMF特別提款權(quán)（SDR）貨幣籃子，這不僅標(biāo)志著人民幣成為繼美元、歐元、日元和英鎊后的第五大世界貨幣，更加標(biāo)志著中國當(dāng)前的國際地位得到明顯提高。此外，2016年1月16日，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（AIIB）正式開業(yè)，加速了中國通過確立貨幣國際地位引導(dǎo)國家地位的內(nèi)涵表現(xiàn)。相對于國外一些銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理所走過的歷程和經(jīng)驗，我們依然有很多東西要學(xué)習(xí)借鑒。

（一）物理性網(wǎng)點是渠道重點

上世紀(jì)80年代左右，歐美國家的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，一些發(fā)達(dá)國家開始紛紛縮減物理性網(wǎng)點的建設(shè)，加快網(wǎng)絡(luò)銀行的建設(shè)步伐。但是隨之而來的卻是運營成本雖然有所下降，但銀行的盈利卻沒有增長，顧客與銀行的關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，忠誠度明顯降低，滿意度不斷下降，金融產(chǎn)品的銷售成功率逐漸降低。因此，物理性網(wǎng)點的渠道建設(shè)再次回歸國外銀行業(yè)的重視。

（二）銀行業(yè)務(wù)模式不斷重塑

傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的中心是儲蓄與貸款業(yè)務(wù)，而當(dāng)前的銀行業(yè)務(wù)更多的是注重個人理財?shù)淖稍兒徒鹑陬惍a(chǎn)品的銷售，銀行業(yè)的利潤來源重心逐漸有了明顯的改變。目前國外銀行中冠有客戶服務(wù)官、個人金融顧問、金融規(guī)劃經(jīng)理或個人銀行家的銷售顧問或銷售經(jīng)理基本占到各銀行網(wǎng)點員工總數(shù)的65%以上甚至是更高，這些銷售經(jīng)理通過提供咨詢服務(wù)逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品的銷售，保證了銀行利潤的獲取。

（三）內(nèi)部環(huán)境設(shè)置不斷優(yōu)化

網(wǎng)點內(nèi)部環(huán)境設(shè)置成為研究的重點。過去更多的是注重堅固性和安全性，目前國外銀行更多的是注重透明開放的展示性與對客戶私密保護(hù)性的均衡。這種一切從客戶角度出發(fā)的改變，更重要的是能夠更好的達(dá)到良好的交互性與服務(wù)效果。同時，在內(nèi)部分區(qū)方面開始更加注重功能分區(qū)的合理性，通常必備的五個分區(qū)包含了柜員區(qū)、自助區(qū)、顧問銷售區(qū)、客戶等候區(qū)和產(chǎn)品展示區(qū)，通過合理的分區(qū)旨在合理優(yōu)化人力資源，減輕柜員壓力，促進(jìn)產(chǎn)品銷售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

為了優(yōu)化組織機構(gòu)、合理配置人力資源，提高決策效率和基層執(zhí)行力，扁平化管理方式已經(jīng)成為國外銀行業(yè)管理方式的主流。這種扁平化的管理，在一些國家甚至只分為總行和網(wǎng)點兩級，總行負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、信貸審批、產(chǎn)品研制、技術(shù)支持與后勤服務(wù)，網(wǎng)點則負(fù)責(zé)具體目標(biāo)的執(zhí)行及產(chǎn)品的銷售。這與國內(nèi)總行、分行、支行的管理模式還是有一定的區(qū)別。

三、我國商業(yè)銀行網(wǎng)點運營模式不適應(yīng)性的具體表現(xiàn)

（一）管理理念相對落后

由于受“收益下移與責(zé)任下放”管理理念的影響，很多商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點在具體的經(jīng)營管理中已經(jīng)受到了明顯的干擾和影響。特別是在一些具體的網(wǎng)點運營過程中，部分高層管理人員未經(jīng)過具體的調(diào)研和分析，就直接將改進(jìn)和提升服務(wù)水平的具體責(zé)任交予一線的管理人員和基層工作人員，這不僅很難有效提高基層網(wǎng)點的運營工作服務(wù)質(zhì)量，而且在業(yè)務(wù)水平提升方面也很難取得實效，重點是很難平衡業(yè)務(wù)拓展與企業(yè)發(fā)展及風(fēng)險管控之間的相關(guān)關(guān)系，由此便導(dǎo)致越是基層員工工作壓力越大。近兩年來銀行業(yè)員工轉(zhuǎn)行、跳槽率的不斷攀升與此也有明顯的關(guān)系。歸根結(jié)底，管理人員依舊沒有從“管理”角色向“服務(wù)”角色實現(xiàn)良好的轉(zhuǎn)變，這種上級“管理”下級的理念依然相對落后。

（二）管理制度不夠完善

首先，網(wǎng)點管理制度不夠完善的普遍現(xiàn)象，造成了各個網(wǎng)點對于市場的反應(yīng)能力相對較差且反應(yīng)速度較慢，不能夠根據(jù)金融市場的變化做出及時、具體、有效的應(yīng)對策略，思維固化情況明顯。其次，在基層網(wǎng)點的運營管理過程中，部分流程設(shè)計和業(yè)務(wù)處理規(guī)程本身存在著一定的缺陷，沒有進(jìn)行及時的完善和改進(jìn)，促使工作開展效率不高。再次，績效考核制度和激勵制度不完善、細(xì)化程度不夠、考核指標(biāo)有缺失、考核的準(zhǔn)確度及基層員工滿意度不高，因此不能充分調(diào)動員工的工作積極性。最后，制度執(zhí)行不到位的情況時有發(fā)生，對于制度本身的威嚴(yán)性及剛性沒有能夠充分體現(xiàn)出來，偶爾還會出現(xiàn)一種制度兩種標(biāo)準(zhǔn)的情況，在“制度”與“人情”面前，“原則”與“風(fēng)格”的把握存在差異。

（三）作業(yè)模式不相適應(yīng)

雖然基層網(wǎng)點在升格工作方面持續(xù)加強力度，但是隨著經(jīng)濟與信息的發(fā)展，客戶的金融需求也在不斷擴大，基層網(wǎng)點的服務(wù)能力依舊無法跟上人們金融需求的增長速度。特別是由于業(yè)務(wù)拓展，面對系統(tǒng)多、業(yè)務(wù)多、產(chǎn)品多的現(xiàn)狀，柜員的綜合業(yè)務(wù)能力很難做到面面俱到、樣樣精通，員工的服務(wù)技能更多的局限于單一的作業(yè)模式，集約化經(jīng)營改革發(fā)展的工作仍然需要持續(xù)推進(jìn)。對于個人客戶，從交易核算型向營銷服務(wù)型的轉(zhuǎn)變相對比較容易改進(jìn)；但是對公客戶，依然存在工作區(qū)域分離、操作風(fēng)險分控、服務(wù)窗口分設(shè)、業(yè)務(wù)線條分管、人員各自為戰(zhàn)的情況，對公作業(yè)模式的改進(jìn)工作需要花大力氣、下大工夫進(jìn)行優(yōu)化，才能夠有效實現(xiàn)人、財、物多種資源的統(tǒng)籌兼顧與綜合利用，切實優(yōu)化作業(yè)模式。

（四）服務(wù)渠道仍需拓展

目前國內(nèi)商業(yè)銀行的服務(wù)渠道正在由物理網(wǎng)點向電子渠道逐步拓展。但是目前關(guān)于物理網(wǎng)點與電子渠道并重、多種渠道優(yōu)勢互補、多種渠道協(xié)調(diào)聯(lián)動的發(fā)展模式并沒有統(tǒng)一形成，由電子渠道拓展客戶的增量并沒有明顯提高，這與國內(nèi)客戶的消費習(xí)慣密不可分，同時也與各個區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展速度及信息發(fā)展速度息息相關(guān)。如何挖掘電子渠道服務(wù)的便捷優(yōu)勢、培養(yǎng)客戶的消費習(xí)慣與金融資產(chǎn)的管理模式需要引起行業(yè)的高度重視。在服務(wù)渠道建設(shè)方面，服務(wù)系統(tǒng)的研發(fā)也需要大筆資金的投入。

（五）行業(yè)競爭不斷加劇

2006年12月11日，《中華人民共和國外資銀行管理條例》正式實施，中國全面開放人民幣業(yè)務(wù)，對外資銀行實行國民待遇，人民幣存貸款業(yè)務(wù)將對外資銀行全面開放，這標(biāo)志著外資銀行全面進(jìn)入中國。歷經(jīng)10年，進(jìn)入國內(nèi)的外資銀行逐漸增多，目前進(jìn)入中國的外資銀行有英國匯豐銀行、美國花旗銀行、英國渣打銀行、香港東亞銀行等超過70家，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭壓力逐漸加大。國內(nèi)的全國性股份制商業(yè)銀行在各省市的擴展也在加劇，以寧夏為例，除了“工、農(nóng)、中、建、交”五大國有商業(yè)銀行外，還有本土的寧夏銀行、石嘴山銀行、黃河農(nóng)商行、回商銀行及近十家的村鎮(zhèn)銀行，招商、浦發(fā)、中信、華夏等全國性的股份制商業(yè)銀行也紛紛進(jìn)駐寧夏，各家銀行為了拓展業(yè)務(wù)，積累客戶紛紛嘗試了不同的策略，例如1元觀影、半價用餐、裝修或購車分期減息等優(yōu)惠活動。由此可見，國內(nèi)銀行業(yè)的競爭力度明顯加劇，如何拓展“你無我有、你有我優(yōu)”產(chǎn)品或服務(wù)是每個商業(yè)銀行必須要深入思考的問題。

四、改善我國商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的相關(guān)策略

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念，必須要堅持內(nèi)控優(yōu)先、深化內(nèi)部經(jīng)營管理；必須要堅持以客戶為中心，狠抓風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)拓展，以科學(xué)合理的經(jīng)營管理理念，平衡好商業(yè)銀行基層網(wǎng)點營業(yè)的安全性與盈利性。首先，必須要加強基層網(wǎng)點制度與系統(tǒng)建設(shè)、職責(zé)與權(quán)力劃分、產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)以及流程與標(biāo)準(zhǔn)確立等各方面的管理工作，確立總行的服務(wù)職能，均衡管理與服務(wù)，建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，確定合理的風(fēng)險及責(zé)任分擔(dān)制度，有效控制風(fēng)險，不斷提高經(jīng)營效率，構(gòu)建全面的客戶服務(wù)體系。其次，確定合理的城市運行中心，對可以集中處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸集，有效降低機構(gòu)及人員設(shè)置，發(fā)揮集約經(jīng)營優(yōu)勢，提高資源利用效率。再次，利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，建立合理的數(shù)據(jù)信息分析與共享平臺，做好市場政策分析與研究，指導(dǎo)銀行的發(fā)展運行方向；充分發(fā)揮數(shù)據(jù)平臺的作用，做好風(fēng)險的監(jiān)控與評估，提升基層網(wǎng)點的經(jīng)營質(zhì)量。

（二）理順管理制度

理順管理制度，包括理順總行對分行、支行、網(wǎng)點的縱向管理制度，還包括各個網(wǎng)點內(nèi)的運行管理制度。首先，要做好業(yè)務(wù)流程的梳理，從客戶需求的角度，開展產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)提升，制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，促進(jìn)網(wǎng)點的整體發(fā)展，實現(xiàn)資源及信息共享。其次，通過數(shù)據(jù)平臺加以分析，以自上而下結(jié)合自下而上的方式進(jìn)行不斷的檢討與分析，改善低效作業(yè)環(huán)節(jié)，制定出合理的運行管理制度，提升網(wǎng)點的信貸審批、資金及賬務(wù)管理的效率。再次，根據(jù)各個網(wǎng)點的實際情況，合理設(shè)置崗位，有效配置人力資源，優(yōu)化產(chǎn)品及人員結(jié)構(gòu)，制定出合理的激勵制度，有效調(diào)動基層網(wǎng)點人員的積極性與創(chuàng)造性，不斷提高其競爭力。最后，要結(jié)合上述三點內(nèi)容，審時度勢，作好組織結(jié)構(gòu)的革新、網(wǎng)點職能調(diào)整及網(wǎng)點布局優(yōu)化，力爭建立完善的核算系統(tǒng)與管理系統(tǒng)，制定出有效的監(jiān)督管理體系。

（三）整合功能分區(qū)

整合功能分區(qū)，不僅是對基層網(wǎng)點內(nèi)優(yōu)化分區(qū)，對于網(wǎng)點布局方面也需要設(shè)置合理的分區(qū)安排。對內(nèi)，網(wǎng)點內(nèi)部要靈活安排柜臺業(yè)務(wù)辦理的實際工作，其基礎(chǔ)是要培養(yǎng)一專多能的優(yōu)秀柜臺業(yè)務(wù)員工，盡可能多的熟悉所有業(yè)務(wù)；特別是在對公業(yè)務(wù)辦理與對私業(yè)務(wù)辦理過程中，不僅要保證能夠為對公客戶提供滿意的服務(wù)，還必須要保證能夠有效提高為私人客戶辦理存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)的效率。同時要加強分層服務(wù)體系建設(shè)，落實差異化服務(wù)措施，加快優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，鞏固加強客戶聯(lián)系，實現(xiàn)互惠雙贏目的。此外，根據(jù)分行所在的城市，結(jié)合下級市場的區(qū)域經(jīng)濟情況，有必要設(shè)立一定的重要客戶服務(wù)中心，比如對于大型央企、國企，或者是與總行有戰(zhàn)略合作的高端對公客戶，應(yīng)該設(shè)立必要的特殊服務(wù)方案，力爭能夠為其提供個性化、綜合性的一攬子金融服務(wù)，甚至可以考慮派駐專人設(shè)立駐客戶辦公處的專項服務(wù)機構(gòu)。

（四）強化營銷管理

商業(yè)銀行必須要保證一定的收益，這是它與政策性銀行的最大不同。因此，做好營銷管理工作，提升網(wǎng)點經(jīng)營效益就尤為重要。首先，必須要組建優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊。做好產(chǎn)品的推廣與渠道的拓展，開展綜合性營銷，特別是要挖掘高端客戶，才能有效保證基層網(wǎng)點的收益。其次，要制定明確的營銷流程。例如，柜面員工要善于挖掘客戶的潛在需求，柜面外的員工要開拓市場，根據(jù)客戶需求定制合理的營銷方案，開展精準(zhǔn)營銷。再次，要做好針對性營銷。要根據(jù)網(wǎng)點規(guī)模及客戶結(jié)構(gòu)有所側(cè)重，可以考慮配置專職的客戶經(jīng)理拓展對公或?qū)λ疆a(chǎn)品的銷售。最后，要做好員工培訓(xùn)工作。不僅是要做好銷售技能技巧的培訓(xùn)，還要做好企業(yè)文化的培訓(xùn)，將員工的思想統(tǒng)一到相同的企業(yè)理念上來；還要盡可能的培養(yǎng)員工的忠誠度與敬業(yè)心，避免由于員工缺乏歸屬感離職，導(dǎo)致客戶隨之流失情況的發(fā)生。

（五）加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作是基層網(wǎng)點長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。一是，上級機構(gòu)要做好區(qū)域市場內(nèi)企業(yè)及個人金融需求的調(diào)研工作，合理建設(shè)物理網(wǎng)點與電子渠道，配置必要的自助終端系統(tǒng)，對柜面業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的分離，提升服務(wù)效率。二是，基層網(wǎng)點要根據(jù)網(wǎng)點實際情況做好改進(jìn)與創(chuàng)新工作，促進(jìn)一體化服務(wù)功能的形成，有效分離處置簡單業(yè)務(wù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)，提高網(wǎng)點的綜合服務(wù)效能，提升服務(wù)品質(zhì)，提高客戶滿意度。三是，要做好標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，通過制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理提升工作效率；要切實加強6S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全），提高效率、保證質(zhì)量，優(yōu)化環(huán)境、保證安全，提高銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理的軟實力。

五、結(jié)束語

商業(yè)銀行網(wǎng)點綜合性經(jīng)營管理所面臨的問題很多，需要妥善解決并有效改進(jìn)，必須要從基礎(chǔ)著手。只有上層部門高度重視，基層網(wǎng)點積極努力，才能夠?qū)崿F(xiàn)綜合性經(jīng)營管理，促使基層網(wǎng)點客戶忠誠度不斷提高，滿意度不斷提升，經(jīng)營收益穩(wěn)定增長。

參考文獻(xiàn)

[1]趙振華.商業(yè)銀行基層網(wǎng)點經(jīng)營管理[M].中國金融出版社，2009-08-01.

[2]陳玉庭.銀行網(wǎng)點運營知道[M].廣東旅游出版社，2014-11-01.

[3]郭浩達(dá)，羅永寧.商業(yè)銀行運營管理[M].中國金融出版社，2012-11-01.

作者簡介：白玉燁（1987-），女，漢族，寧夏中寧人，學(xué)歷：大學(xué)本科，經(jīng)濟師，工作單位：中國農(nóng)業(yè)銀行中寧縣支行，研究方向：銀行網(wǎng)點經(jīng)營管理。