工程施工階段成本管理存在的問題與對策

李東生++張成

[摘 要]建筑施工企業(yè)成本管理與控制就成為企業(yè)得以繼續(xù)生存和發(fā)展的基礎和核心，是企業(yè)決勝的法寶。建筑工程項目控制是一個復雜的過程，本文將項目成本控制的現狀及存在的問題進行分析，并試圖有針對性地提出解決問題的策略，以期對解決目前存在的問題提供有益的建議。

[關鍵詞]施工階段；工程成本；問題與對策

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）17-0284-01

一.工程施工階段成本管理中存在的問題

1、 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。

2、建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

3、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

5、忽視工程項目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

6、項目管理人員經濟觀念不強。目前，一些施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

7、控制方法不完善

傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質量是分別用不同方法管理的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數月，長則數年，其間的內外條件千變萬化。控制的目的是要保證按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據，以使項目進展得到有效的控制。

二.工程施工階段成本管理存在問題的對策

1、變不確定為確定

項目成本管理中存在許多不確定因素，這些因素往往是項目成本管理不可忽視的，只有把一些不可確定、動態(tài)的因素確定下來，問題才可以解決。例如項目招待、辦公費分別根據公司領導、部門需要，確定相應的招待、辦公費標準，按月核準；電話費管理根據定崗定員，根據公司領導、部門、個人所分管事項確定報銷電話費用，按月核準，超額自理，變動為靜，實現控制目的。

2、改變控制手段、以點帶面

項目機械的管理是所有施工單位比較頭痛和難辦的一件大事，對項目精細化管理、成本控制帶來很大困難。項目可通過控制機械使用臺班的油耗、機械完好率、單機的養(yǎng)護修理費和時間，同時采用把油耗與機駕人員的工資掛鉤的控制手段，這樣不僅提高了機駕人員的積極性，還以此帶動了對單機的成本控制和管理。

3、思維開拓，打破常規(guī)在

經?？吹绞┕て髽I(yè)的標語就有“思維開拓、打破常規(guī)”，也映射了該項目在成本管理方面的決心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我們必須思維開拓，打破常規(guī)，改變原來不合理的做法和陋習。原來部門的職能劃分不盡合理，為了便于成本控制要對項目個別部門的職能進行分解、重新劃分，把現在屬于該公司領導、該部門管但又管不好的職能劃給專業(yè)更對口的公司領導、部門去管，保證了成本管理不留死角。

4、控制重點、輔助管理

對項目成本影響比較大的地方作為控制的重點，對項目成本影響比較小的地方來帶動次重點地方的管理。項目部對機械、材料、現場施工應作為重點控制。在材料方面，對物資部門職能進行了再造，制定了物資流程程序，大宗材料采購程序、出入庫程序、混合料出料程序，材料數量的目標考核等；在機械方面，對運輸采用招標、市場綜合考察的方法，碾壓攤鋪設備采用單機核算和考核，拌和設備的動力燃料采用單位消耗和機械利用率核定等；在現場方面，施工工藝的改進，攤鋪厚度、寬度的控制應確保在保證規(guī)范的前提下，不多用料，實施單位消耗核定等實現重點控制。在輔助控制中的辦公用品、勞保、招待費、管理費等采用定崗定員、定額核定，以實現管理目標。

5、善于調動全員積極性

成本控制不僅僅是項目經理的的事情，應該是全員參與、獻計獻策、群策群力，只有樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。？企業(yè)應建立健全責、權、利相結合的成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責、權、利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控 制起不到多大作用。

6、過程控制是關鍵

成本控制是一個過程，只有對每個過程進行控制，才能實現成本控制的目標。例如對地材入場過磅、含水量檢測；混合料出場過磅；現場水穩(wěn)施工支模；瀝青面層攤鋪厚度、寬度的控制（提高攤鋪的離散率、厚度的均勻性）等。

7、用制度管理、用方法控制

為了搞好項目成本控制，保證項目成本控制有章可循，有形操作，項目部應印發(fā)一系列關于材料、機械、現場施工、財務、辦公等管理和考核辦法；印發(fā)機械、材料、人工、辦公用品、采購、合同等管理程序（操作方法），要求相關部門及個人必須以程序辦事，以制度來管理，把無形變成有形，把不確定變成確定，從而實現成本控制的目標。

三、結語

在建設工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理，是建筑企業(yè)強化自身管理和經營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業(yè)經濟效益的有效途徑。建筑工程的造價控制管理工作是一項復雜而系統(tǒng)的工程，首先就需要施工企業(yè)自身引起足夠的重視，也需要設計單位、建設單位、管理部門等密切的協(xié)作，以實現質量、技術與經濟的統(tǒng)一，實現企業(yè)的經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。